John A. Wagner III John R. Hollenbeck Comportamento organizacional Criando vantagem competitiva 3ª edição
Tradução: Silvio Floreal Antunha
www.saraivauni.com.br
Rua Henrique Schaumann, 270 Pinheiros – São Paulo – SP – CEP: 05413-010 Fone PABX: (11) 3613-3000 • Fax: (11) 3611-3308 Televendas: (11) 3613-3344 • Fax vendas: (11) 3268-3268 Site: http://www.saraivauni.com.br Filiais AMAZONAS/RONDÔNIA/RORAIMA/ACRE Rua Costa Azevedo, 56 – Centro Fone/Fax: (92) 3633-4227 / 3633-4782 – Manaus BAHIA/SERGIPE Rua Agripino Dórea, 23 – Brotas Fone: (71) 3381-5854 / 3381-5895 / 3381-0959 – Salvador BAURU/SÃO PAULO (sala dos professores) Rua Monsenhor Claro, 2-55/2-57 – Centro Fone: (14) 3234-5643 – 3234-7401 – Bauru CAMPINAS/SÃO PAULO (sala dos professores) Rua Camargo Pimentel, 660 – Jd. Guanabara Fone: (19) 3243-8004 / 3243-8259 – Campinas CEARÁ/PIAUÍ/MARANHÃO Av. Filomeno Gomes, 670 – Jacarecanga Fone: (85) 3238-2323 / 3238-1331 – Fortaleza DISTRITO FEDERAL SIA/SUL Trecho 2, Lote 850 – Setor de Indústria e Abastecimento Fone: (61) 3344-2920 / 3344-2951 / 3344-1709 – Brasília GOIÁS/TOCANTINS Av. Independência, 5330 – Setor Aeroporto Fone: (62) 3225-2882 / 3212-2806 / 3224-3016 – Goiânia MATO GROSSO DO SUL/MATO GROSSO Rua 14 de Julho, 3148 – Centro Fone: (67) 3382-3682 / 3382-0112 – Campo Grande MINAS GERAIS Rua Além Paraíba, 449 – Lagoinha Fone: (31) 3429-8300 – Belo Horizonte PARÁ/AMAPÁ Travessa Apinagés, 186 – Batista Campos Fone: (91) 3222-9034 / 3224-9038 / 3241-0499 – Belém PARANÁ/SANTA CATARINA Rua Conselheiro Laurindo, 2895 – Prado Velho Fone: (41) 3332-4894 – Curitiba PERNAMBUCO/ ALAGOAS/ PARAÍBA/ R. G. DO NORTE Rua Corredor do Bispo, 185 – Boa Vista Fone: (81) 3421-4246 / 3421-4510 – Recife RIBEIRÃO PRETO/SÃO PAULO Av. Francisco Junqueira, 1255 – Centro Fone: (16) 3610-5843 / 3610-8284 – Ribeirão Preto RIO DE JANEIRO/ESPÍRITO SANTO Rua Visconde de Santa Isabel, 113 a 119 – Vila Isabel
Fone: (21) 2577-9494 / 2577-8867 / 2577-9565 – Rio de Janeiro RIO GRANDE DO SUL Av. A. J. Renner, 231 – Farrapos Fone: (51) 3371- 4001 / 3371-1467 / 3371-1567 – Porto Alegre SÃO JOSÉ DO RIO PRETO/SÃO PAULO (sala dos professores) Av. Brig. Faria Lima, 6363 – Rio Preto Shopping Center – V. São José Fone: (17) 3227-3819 / 3227-0982 / 3227-5249 – São José do Rio Preto SÃO JOSÉ DOS CAMPOS/SÃO PAULO (sala dos professores) Rua Santa Luzia, 106 – Jd. Santa Madalena Fone: (12) 3921-0732 – São José dos Campos SÃO PAULO Av. Antártica, 92 – Barra Funda Fone PABX: (11) 3613-3666 – São Paulo 350.521.003.001 ISBN 9788502175167 CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ.
W136c Wagner, John A., 1952 Comportamento organizacional : criando vantagem competitiva / John A. Wagner III, John R. Hollenbeck ; tradução Silvio Floreal Antunha. – São Paulo : Saraiva, 2012. Tradução de: Organizational behavior : securing competitive advantage, 3rd ed. ISBN 9788502175167 1. Comportamento organizacional. I. Hollenbeck, John R. II. Título. 12-2202 CDD: 658.3 CDU: 005.95 Traduzido de Organizational behavior - Securing competitive advantage, 5th ed., de John A. Wagner III e John R. Hollenbeck. Tradução autorizada da edição em inglês publicada por Routledge Inc., parte de Taylor & Francis Group LLC. Copyright © John A. Wagner III e John Hollenbeck, 2010. 2012 Editora Saraiva Todos os direitos reservados.
Direção editorial Flávia Alves Bravin Alessandra Marítimo Borges Ana Paula Matos Coordenação editorial Gisele Folha Mós Juliana Rodrigues de Queiroz Rita de Cássia da Silva Produção editorial
Daniela Nogueira Secondo Rosana Peroni Fazolari
Marketing editorial Nathalia Setrini Luiz
Suporte editorial Najla Cruz Silva Arte e produção MKX Editorial Capa Weber Amendola Tradução Silvio Floreal Antunha Contato com o editorial [emailprotected]
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Saraiva. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na lei nº 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Sobre os autores John A. Wagner III é doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Illinois, em UrbanaChampaign; professor e ex-titular do Departamento de Administração no Eli Broad College of Business and Graduate School of Management da Universidade Estadual de Michigan. Ministrou cursos de graduação e pós-graduação em administração, comportamento organizacional e teoria das organizações. É editor-associado da Administrative Science Quarterly e ex-membro da diretoria da Academy of Management Review. É também editor de séries da Qualitative Organization Research. John R. Hollenbeck é doutor em Administração de Empresas e Comportamento Organizacional pela Universidade de Nova York e atualmente é professor de administração no Eli Broad College of Business and Graduate School of Management da Universidade Estadual de Michigan. Atuou como editor-interino na Organizational Behavior and Human Decision Processes, como editor-associado da Decision Sciences e como editor da Personnel Psychology. Antes de atuar como editor, participou do conselho editorial desses periódicos, e também de outras publicações como Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Applied Psychology e Journal of Management. Contato com os autores: [emailprotected]
Plano geral do livro O foco deste livro é fornecer estruturas conceituais que se mostrarão úteis no futuro, quando você for resolver problemas e gerenciar comportamentos em organizações. O que aprender agora servirá depois como uma valiosa fonte de vantagem competitiva para você e sua empresa. O livro consiste em cinco partes. A 1ª Parte inclui dois capítulos introdutórios, o primeiro sobre comportamento organizacional e o segundo sobre gerenciamento, que fornece a base conceitual dos capítulos seguintes. A 2ª Parte, sobre o comportamento micro-organizacional, consiste em quatro capítulos sobre diversidade e diferenças individuais, processo decisório (ou tomada de decisões), criatividade, motivação e desempenho no trabalho e satisfação e estresse no trabalho. Esses capítulos fornecem informações úteis ao gerenciamento de pessoas como indivíduos nas organizações. A 3ª Parte, sobre o comportamento meso-organizacional, inclui quatro capítulos que tratam da concepção do trabalho, da socialização e de outros processos interpessoais, da eficácia de equipes e grupos e da liderança em grupos e organizações. Esses capítulos fornecem as informações necessárias para gerenciar relações interpessoais e processos de grupos nas organizações. A 4ª Parte, sobre o comportamento macro-organizacional, é composta de quatro capítulos sobre tópicos de poder e conflito, estrutura da organização, concepção organizacional e cultura e desenvolvimento organizacional. As informações desses capítulos se referem a problemas em nível de organização e ao gerenciamento dos processos e procedimentos pertinentes. Finalmente, a 5ª Parte inclui dois capítulos sobre tópicos que abrangem as três áreas do comportamento organizacional. Um capítulo cobre o comportamento organizacional internacional e o outro enfoca os métodos de pesquisa e o pensamento crítico. Ambos fornecem informações que o ajudarão a adaptar e aplicar aquilo que você aprendeu em outras partes do livro a uma ampla variedade de situações.
Sumário PARTE I INTRODUÇÃO Capítulo 1 Comportamento organizacional 1.1 Definindo comportamento organizacional 1.2 Questões atuais 1.3 Colocando os conhecimentos do comportamento organizacional para funcionar Resumo Questões de revisão Notas Capítulo 2 Administração e administradores 2.1 Definindo administração 2.2 O que os administradores fazem 2.3 Um quadro das perspectivas da administração Resumo Questões de Revisão Notas PARTE II COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL Capítulo 3 Administrando diversidades e diferenças individuais 3.1 Capitalizando as diferenças individuais 3.2 A diversidade na aptidão física 3.3 A diversidade na aptidão cognitiva 3.4 A diversidade na personalidade 3.5 A diversidade demográfica Resumo Questões de Revisão
Notas Capítulo 4 Percepção, decisão e criatividade 4.1 O processo perceptivo 4.2 O processo decisório 4.3 Criatividade no processo decisório Resumo Questões de Revisão Notas Capítulo 5 Motivação e desempenho no trabalho 5.1 Um modelo de motivação e desempenho 5.2 Valência: teorias das necessidades 5.3 Instrumentalidade: teorias da aprendizagem 5.4 Expectativa: teoria da autoeficácia 5.5 Precisão das percepções do papel: teoria da fixação de metas 5.6 Aptidão e experiência revisitadas 5.7 Sistemas de trabalho de alto desempenho Resumo Questões de Revisão Notas Capítulo 6 Satisfação e estresse 6.1 Definindo satisfação e estresse 6.2 Custos organizacionais da insatisfação e do estresse 6.3 Fontes de insatisfação e estresse 6.4 Eliminando e lidando com a insatisfação e o estresse Resumo Questões de Revisão Notas PARTE III COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL
Capítulo 7 Eficiência, motivação e qualidade no planejamento do trabalho 7.1 A abordagem da eficiência 7.2 A abordagem motivacional 7.3 A abordagem da qualidade Resumo Questões de Revisão Notas Capítulo 8 Interdependência e relações entre papéis 8.1 Padrões de interdependência e papéis organizacionais 8.2 O processo de comunicação em relacionamentos interdependentes 8.3 Socialização para novos papéis 8.4 Qualidade das relações interpessoais de papel Resumo Questões de Revisão Notas Capítulo 9 Dinâmica de grupo e eficácia de equipe 9.1 Formação e desenvolvimento dos grupos 9.2 Produtividade individual contra produtividade em grupo 9.3 Determinantes da eficácia da equipe: a montagem do cenário 9.4 Determinantes da eficácia da equipe: administrando o processo Resumo Questões de Revisão Notas Capítulo 10 Liderança de grupos e organizações 10.1 O modelo integrado de liderança 10.2 Abordagens universais da liderança 10.3 Características dos seguidores e das situações 10.4 Teorias abrangentes da liderança
10.5 O modelo transacional integrado de liderança revisitado Resumo Questões de Revisão Notas PARTE IV COMPORTAMENTO MACRO-ORGANIZACIONAL Capítulo 11 Poder, política e conflito 11.1 Poder na organização 11.2 Política e processos políticos 11.3 Conflito nas organizações 11.4 Negociação e reestruturação Resumo Questões de Revisão Notas Capítulo 12 Estruturando a organização 12.1 Coordenação estrutural 12.2 Departamentalização 12.3 Hierarquia e centralização 12.4 Tipos de estrutura organizacional Resumo Questões de Revisão Notas Capítulo 13 Tecnologia, ambiente, e desenho organizacional 13.1 Um modelo adaptável de desenho organizacional 13.2 Contingências do ciclo de vida: idade e fases de desenvolvimento 13.3 Contingências de formação 13.4 Contingências de formalização e elaboração 13.5 Contingências de transformação Resumo
Questões de Revisão Notas Capítulo 14 Cultura, mudança e desenvolvimento organizacional 14.1 Cultura organizacional 14.2 Mudança e desenvolvimento organizacional 14.3 Intervenções de desenvolvimento organizacional 14.4 Avaliando a mudança e o desenvolvimento Resumo Questões de Revisão Notas PARTE V CONCLUSÃO Capítulo 15 Comportamento organizacional internacional 15.1 Dimensões internacionais 15.2 Efeitos sobre o comportamento organizacional 15.3 Administrando diferenças internacionais Resumo Questões de Revisão Notas Capítulo 16 Uma reflexão crítica sobre o comportamento organizacional 16.1 O pensamento crítico e o processo científico 16.2 Inferências causais 16.3 Generalizando os resultados das pesquisas 16.4 Unindo a ciência e a prática do comportamento organizacional Resumo Questões de Revisão Notas
Parte I
INTRODUÇÃO
Capítulo
1 Comportamento organizacional Imagine-se um administrador que procura melhorar a produtividade de seus funcionários em face de custos de produção inadmissivelmente elevados. As avaliações iniciais indicam que a baixa produtividade na sua empresa se deve à fraca motivação dos colaboradores, e seu chefe lhe pede para resolver esse problema. Seu futuro na companhia — e talvez o futuro da própria empresa — depende de você poder encontrar uma forma de melhorar a motivação dos colaboradores. Para ajudá-lo a decidir o que fazer, você convoca quatro consultorias altamente conceituadas. Após analisar a situação da companhia, a primeira consultoria afirma que muitos cargos atuais são de tal modo simples, monótonos e desinteressantes que inibem a motivação e a realização dos colaboradores. Como resultado, os trabalhadores ficam tão entediados e ressentidos que há uma queda na produtividade. A consultoria recomenda que você reestruture os cargos de sua empresa, tornando-os mais complexos, estimulantes e gratificantes. Os colaboradores, desafiados por esses novos cargos, se sentirão motivados a melhorar o desempenho, o que levará à maior produtividade da mão de obra e a custos de produção reduzidos. A segunda consultoria também faz uma avaliação de sua companhia. À medida que analisa o que descobriu, concorda que o trabalho monótono pode estar reduzindo a motivação dos colaboradores. Contudo, afirma que a ausência de objetivos claros e desafiadores é uma ameaça ainda maior à motivação e à produtividade. Esses objetivos provêm um alvo de performance que chamam a atenção para um trabalho a ser feito e foca o trabalho dos colaboradores com o objetivo de atingir o sucesso. A segunda consultoria o aconselha a resolver o problema da sua empresa implementando um programa de definição formal de objetivos. A terceira consultoria faz uma investigação e admite que um plano de cargos e a definição de metas podem melhorar a motivação dos funcionários. Porém, sugere que você considere um programa de pagamento contingente. O pagamento contingente significa remunerar os colaboradores de acordo com o desempenho, ao invés de atribuir-lhes salários fixos ou pagamentos por hora. O pessoal de vendas, por exemplo, pode receber comissões com base nas vendas, os colaboradores da produção, por peças produzidas conforme a produtividade e os executivos podem receber gratificações de acordo com a rentabilidade da empresa. A consultoria mostra que os programas de pagamento contingente mudam o modo como são distribuídos os salários, mas não necessariamente o valor dos salários pagos à mão de obra como um todo. Finalmente, a quarta consultoria examina a situação e admite que qualquer uma das três abordagens anteriores poderia funcionar, mas descreve outra técnica frequentemente utilizada para lidar com problemas motivacionais — permitir que os funcionários participem da tomada de decisões. Ela sugere
que a participação dá aos trabalhadores a sensação de pertencerem à empresa ou de terem algo, o que potencializa a produtividade. Para apoiar essa recomendação, cita uma lista impressionante de companhias — entre elas, General Motors, IBM e General Electric — que instituíram programas de participação bem conhecidos. Mais tarde, a sós em seu escritório, você considera os relatórios das quatro consultorias e conclui que deveria recomendar todas as quatro alternativas (e se um ou dois dos consultores estiverem enganados?). Porém, você também percebe que sua empresa só dispõe do tempo e do dinheiro necessários para implementar uma das recomendações. O que fazer? Qual alternativa escolher? De acordo com pesquisas recentes que comparam a eficácia dessas alternativas, se você escolhesse a primeira opção, a reestruturação de cargos, a produtividade provavelmente aumentaria em cerca de 9%.1 Um aumento dessa ordem salvaria seu emprego, manteria sua empresa no negócio e você provavelmente teria a eterna gratidão do presidente da companhia. Se sua escolha fosse a segunda alternativa, a definição de metas, a produtividade provavelmente aumentaria em torno de 16%.2 Esse resultado salvaria seu emprego e sua empresa, e até poderia colocá-lo no páreo de uma promoção. Ao escolher a terceira alternativa, o pagamento contingente, você poderia esperar um aumento de produtividade de aproximadamente 30%.3 Um lucro dessa ordem lhe garantiria uma posição executiva na empresa pelo resto de sua carreira. Mas, e quanto à quarta alternativa, a participação dos colaboradores na tomada de decisões? Como esta abordagem afetaria a produtividade, já que o baixo desempenho é atribuído à falta de motivação? Sabendo que os gerentes estão adotando programas de participação para resolver problemas de motivação num ritmo regular, você poderia pensar que essa alternativa deveria funcionar pelo menos tão bem quanto as outras três. Porém, surpreendentemente, a participação nas decisões não costuma exercer praticamente nenhum efeito sobre os problemas de produtividade provocados pela falta de motivação. Apesar da sugestão da quarta consultoria, a participação dos colaboradores na tomada de decisões só tende a melhorar a motivação e o desempenho quando conjugada a uma ou mais das outras três alternativas.4 Se optassem pela participação, você e os outros membros de sua empresa logo estariam procurando um novo emprego. Talvez a escolha de vocês até custasse a existência da empresa. O que há de verdade nessa história? De fato, a difícil situação que ela retrata é um problema cotidiano. Especialistas do mundo inteiro apontaram muitos casos de baixa produtividade organizacional, e muitas vezes identificaram os “problemas das pessoas” como causa importante dessas situações.5 Resolver esses problemas é fundamental para a sobrevivência e o crescimento da empresa no atual ambiente competitivo. Saber quais soluções escolher e como implementá-las é o que vai diferenciar as empresas prósperas e bem-sucedidas daquelas que fracassaram. Portanto, esse conhecimento é uma clara fonte de sucesso e de vantagem competitiva. Em termos gerais, o sucesso competitivo depende da habilidade de produzir algum produto ou serviço tido como valioso por algum grupo de consumidores, e fazer isso de tal modo que ninguém mais consiga imitá-lo.6 À primeira vista, parece haver muitas maneiras de realizar esta proeza. Muitos especialistas, porém, concordam que os colaboradores de uma organização são sua principal fonte de vantagem competitiva. Se sua empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada por outras empresas. Se sua companhia também dispõe do know-how para administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma vantagem que pode ser sustentada e até fortalecida ao longo do tempo.7 O know-how necessário à resolução dos problemas motivacionais de produtividade como aqueles
enfocados em nosso exemplo inicial pode ser obtido no campo do comportamento organizacional. Sem esse conhecimento, os gerentes não têm nenhuma base conceitual sólida para aceitar os conselhos de qualquer consultoria ou para escolher uma determinada forma de resolver problemas de pessoal ao invés de outra. Com o conhecimento, os gerentes dispõem da orientação necessária para evitar erros custosos e até mesmo catastróficos e, ao invés disso, fazer as escolhas mais eficazes para garantir o sucesso competitivo. A administração de pessoas pela aplicação de conhecimentos no campo do comportamento organizacional é, portanto, um recurso essencial por meio do qual a vantagem competitiva pode ser criada e sustentada.
1.1 Definindo comportamento organizacional Comportamento organizacional (CO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, entender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a essa definição de comportamento organizacional estão três considerações importantes: 1 O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, como falar em reuniões, usar equipamentos de produção ou redigir um relatório. Também lida com os estados internos, como pensar, perceber e decidir, que acompanham as ações visíveis; 2 O comportamento organizacional envolve a análise do comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores; 3 O comportamento organizacional também avalia o “comportamento” desses grupos e organizações por si. Nem os grupos nem as organizações se “comportam” do mesmo jeito que as pessoas. Entretanto, nas organizações ocorrem certos eventos que não podem ser explicados apenas como resultado de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser examinados em termos de processos grupais ou organizacionais. As pesquisas sobre o comportamento organizacional têm suas origens no fim dos anos 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência política, economia e outras ciências sociais se reuniram em um esforço para desenvolver um corpo abrangente de conhecimentos organizacionais.8 Conforme se desenvolveu, o campo do comportamento organizacional produziu três áreas distintas, delineadas no Quadro 1.1: comportamento micro-organizacional, comportamento mesoorganizacional e comportamento macro-organizacional.
Quadro 1.1 As áreas do comportamento organizacional Área Comportamento microorganizacional
Foco
Indivíduos
Origens Psicologia experimental, clínica e organizacional.
Comportamento mesoorganizacional
Grupos
Comunicação, psicologia social, sociologia interacionista, mais as origens das duas outras áreas.
Comportamento macroorganizacional
Organizações
Sociologia, ciência política, antropologia e economia.
1.1.1 Comportamento micro-organizacional O comportamento micro-organizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo ao trabalhar sozinho.9 Três áreas da psicologia foram as principais vertentes do comportamento microorganizacional. A psicologia experimental forneceu as teorias sobre aprendizagem, motivação, percepção e estresse. A psicologia clínica contribuiu com os modelos de personalidade e de desenvolvimento humano. A psicologia industrial ofereceu teorias sobre seleção de colaboradores, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho. Devido a essa herança, o comportamento micro-organizacional tem uma orientação claramente psicológica. Entre as questões que examina estão: Como as diferenças de capacidade afetam a produtividade do colaborador? O que motiva os funcionários a fazerem suas tarefas? Como as pessoas sentem seu local de trabalho e como, por sua vez, essas percepções influenciam o comportamento delas?
1.1.2 Comportamento meso-organizacional O comportamento meso-organizacional é um meio-termo que faz a ponte entre as outras duas áreas do comportamento organizacional.10 Concentra-se principalmente na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Além de compartilhar as origens com as outras áreas do comportamento organizacional, o comportamento meso-organizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas nos campos da comunicação, da psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram teorias sobre tópicos como socialização, liderança e dinâmica de grupo. O comportamento meso-organizacional busca respostas para questões como: Quais formas de socialização incentivam os colegas de trabalho a cooperar? Qual combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como os gerentes podem determinar qual líder potencial será o mais eficaz?
1.1.3 Comportamento macro-organizacional O comportamento macro-organizacional enfoca a compreensão dos comportamentos de empresas inteiras.11 As origens do comportamento macro-organizacional podem ser situadas em quatro disciplinas principais. A sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relações institucionais. A ciência política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle. A antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa. A economia, com suas teorias sobre competição e eficiência. A pesquisa em comportamento macro-organizacional considera questões como as seguintes: Como o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados?
Quais mecanismos podem ser usados para coordenar atividades de trabalho? Como uma organização deve ser estruturada para melhor lidar com o ambiente ao redor?
1.2 Questões atuais Consideradas tanto individual como coletivamente, as três áreas do comportamento organizacional oferecem valiosas informações, descobertas e conselhos aos gerentes que enfrentam o desafio de entender e reagir a um amplo espectro de questões da administração contemporânea.12 De acordo com várias fontes, os gerentes atuais acham cinco dessas questões especialmente importantes: diversidade da mão de obra, produtividade da equipe, adaptabilidade organizacional, desenvolvimento e crescimento internacional e questões éticas.
1.2.1 Diversidade da mão de obra A diversidade da mão de obra é uma dessas questões. Nas culturas societais dos Estados Unidos e do Canadá, as diferenças subculturais, outrora ignoradas por muitos gerentes, estão exigindo atualmente maior atenção e sensibilidade. Historicamente, a mão de obra norte-americana era composta basicamente por brancos do sexo masculino. Atualmente, porém, os brancos do sexo masculino representam menos de 50% das novas contratações na área de negócios nos Estados Unidos, ao passo que as mulheres e os homens afro-americanos, hispânicos e asiáticos respondem por segmentos cada vez maiores da mão de obra americana. Além disso, nos últimos dez anos o número de mulheres e minorias assumindo posições gerenciais na mão de obra dos Estados Unidos cresceu mais de 25%.13 Está se tornando — e continuará a ser tornar — cada vez mais importante que os gerentes conheçam e estejam preparados para responder aos desafios que derivam das diferenças individuais em termos de aptidões, personalidades e motivações. O conhecimento das consequências dessas diferenças no local de trabalho, advindo da área do comportamento micro-organizacional, pode ser útil aos gerentes a esse respeito.
1.2.2 Produtividade da equipe A administração está deixando de ser o processo de confiar no comando e no controle de cima para baixo, no qual os gerentes detêm todo o poder e os colaboradores não gerenciais têm pouca voz ativa naquilo que fazem.14 Por várias razões, as empresas estão experimentando agora uma dose maior de delegação de poder — a delegação da autoridade aos não gerentes para que tomem decisões significativas sobre seus cargos. Muitas vezes, a delegação de poder é feita agrupando os trabalhadores em equipes e, em seguida, concedendo a essas equipes a responsabilidade pelas atividades de autogerenciamento, como contratação, demissão e treinamento de membros, fixação de metas de produção e avaliação da qualidade da produção. A orientação de normas meso-organizacionais pode ajudar os gerentes a estabelecerem expectativas realistas sobre as dificuldades de implementação e os prováveis efeitos da delegação de poder baseada em equipe.
1.2.3 Adaptabilidade organizacional
No mundo empresarial de hoje, a ênfase está passando da produção em massa de artigos baratos e descartáveis para a produção de bens e serviços de alta qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas específicas de indivíduos ou pequenos grupos de consumidores. Essa passagem requer maior flexibilidade do que nunca e exige que a qualidade receba mais ênfase do que recebia no passado. As empresas estão reagindo com a implementação de programas que exigem novas maneiras de dividir o trabalho da organização em tarefas e de coordenar os esforços de muitos funcionários.15 Implementações desse tipo tiram proveito de descobertas derivadas do comportamento macro-organizacional.
1.2.4 Desenvolvimento e crescimento internacional Atualmente poucas empresas limitam suas operações a uma única região nacional ou cultural. Ao invés disso, o multinacionalismo ou mesmo a ausência dos Estados se tornou a norma. A globalização resultante está mudando a maneira como os negócios são conduzidos e promete continuar assim, em ritmo acelerado.16 Os gerentes que enfrentam essa mudança maciça precisam desenvolver maior sensibilidade às diferenças culturais internacionais. As três áreas do comportamento organizacional dispõem de valiosos conselhos a oferecer aos gerentes que enfrentam esse desafio.
1.2.5 Preocupações éticas A administração do comportamento organizacional envolve inevitavelmente a conquista e o uso do poder. Assim, os administradores enfrentam continuamente a questão de determinar se o uso do poder em uma determinada instância é eficaz e adequado. Uma abordagem para lidar com essa questão é adotar a perspectiva utilitarista e julgar a adequação do uso do poder em termos das consequências desse uso. Será que o uso do poder fornece o maior benefício para a maioria das pessoas? Se a resposta a essa questão for “sim”, então a perspectiva utilitarista vai sugerir que o poder está sendo usado adequadamente. A segunda perspectiva, derivada da teoria dos direitos morais, sugere que o poder só é usado adequadamente quando nenhuma liberdade ou direito pessoal é sacrificado. Certamente é possível para muitas pessoas derivar grande satisfação do uso do poder para alcançar algum objetivo, satisfazendo assim o critério utilitarista, apesar de simultaneamente provocar a redução dos direitos de alguns indivíduos. De acordo com a teoria dos direitos morais, este último efeito é indicativo de inadequação. Os detentores do poder que procuram usar seus poderes adequadamente precisam, portanto, respeitar os direitos e os interesses das minorias da mesma forma que buscam o bem-estar da maioria. A terceira perspectiva, extraída de várias teorias de justiça social, sugere que mesmo que haja respeito aos direitos de todos em uma organização, este pode não ser suficiente para justificar totalmente o uso do poder. Além disso, quem usa o poder precisa tratar as pessoas equitativamente, garantindo que pessoas semelhantes em relações relevantes sejam tratadas da mesma forma, enquanto pessoas diferentes sejam tratadas de maneira diferente na proporção dessas diferenças. Os detentores do poder também precisam ser responsáveis pelos danos causados pelo uso que fazem do poder e precisam estar preparados para fornecer compensação por esses danos. Obviamente, as três perspectivas oferecem critérios conflitantes, sugerindo que não existem respostas simples para as questões referentes à adequação do uso do poder. Ao invés disso, como detentores do
poder, os administradores devem buscar o equilíbrio com relação às preocupações que dizem respeito à eficiência, aos direitos e à igualdade, conforme tentam influenciar o comportamento dos outros.17
1.3 Colocando os conhecimentos do comportamento organizacional para funcionar A colocação do conhecimento teórico do campo do comportamento organizacional em uso prático exige que os administradores desenvolvam habilidades no uso desse conhecimento para identificar e resolver problemas de maneira eficaz. Para desenvolver suas próprias habilidades administrativas e aprender como colocá-las em funcionamento, é importante que você entenda o processo de resolução de problemas e se torne proficiente na experimentação das maneiras de se tornar um melhor solucionador de problemas. O processo de resolução de problemas pode ser simplificado e tornado mais eficaz por sua quebra nas quatro fases descritas no Quadro 1.2: diagnóstico, solução, ação e avaliação.18
Quadro 1.2 As quatro fases da resolução de problemas Fase
Descrição
Diagnóstico
Coleta de informações a respeito de uma situação organizacional problemática e resumo dessas informações no enunciado de um problema.
Solução
Identificação das maneiras de resolver o problema identificado durante o diagnóstico.
Ação
Estipulação das atividades necessárias para resolver o problema e fiscalização da implementação dessas atividades. Identificação dos indicadores a serem usados para medir o sucesso e a coleta dos dados que refletem essas medidas.
Avaliação
Determinação da extensão na qual as ações adotadas para resolver o problema tiveram o efeito pretendido, com o uso dos indicadores e dos dados coletados durante a fase da ação.
1.3.1 Diagnóstico
A resolução de problemas começa com o diagnóstico, procedimento no qual os gerentes recolhem informações a respeito de uma situação problemática e tentam resumi-las em um enunciado do problema. A coleta de informações pode exigir a observação direta de eventos na ou em torno da organização. Os especialistas quase sempre elogiam a prática de “gerenciar passeando ao redor”, em parte porque isso fornece uma rica fonte de informações em primeira mão que podem ser usadas durante os procedimentos de resolução de problemas. Os gerentes também podem fazer entrevistas para recolher fatos e opiniões, ou aplicar questionários para reunir as visões dos outros. Ambas as abordagens carecem do imediatismo da observação pessoal, mas possibilitam a coleta de informações e opiniões variadas. O resumo das informações em um enunciado de problema exige que os gerentes adotem a mistura de teorias, experiências e intuições que acumularam para criar o enunciado do que está errado. Quase sempre as informações colocadas diante do gerente parecem muito mais do que um médico usa para identificar a fonte de uma doença. Assim como o médico pode precisar levar em consideração as evidências de febre, dores no corpo e náuseas para diagnosticar um caso de gripe, o gerente pode precisar interpretar o significado de numerosos sintomas para formular o enunciado de um problema. Por exemplo, quando a Divisão de Motores Buick, da General Motors, vetou a Plumley Companies como fornecedora de mangueiras e outras peças de borracha, alegando baixa qualidade dos produtos, Michael A. Plumley, o dono da empresa, descobriu que os trabalhadores queriam produzir peças boas, mas careciam das habilidades e dos conhecimentos necessários para realizarem suas tarefas corretamente. Depois de intensificar o treinamento dos colaboradores, a empresa melhorou substancialmente sua situação, e atualmente tem prêmios de qualidade da GM, da Nissan, da Ford e da Chrysler.19 Como foi indicado neste exemplo, o gerente, agindo como diagnosticador, muitas vezes precisa assumir a responsabilidade de analisar os sintomas individuais e aprender como eles se encaixam para apontar na direção do problema maior.
1.3.2 Solução A solução é o processo de identificar maneiras de resolver o problema identificado durante o diagnóstico. Os problemas organizacionais quase sempre são multifacetados, e normalmente há mais de um jeito de resolver um determinado problema. Os gerentes eficazes levam em consideração várias alternativas razoáveis antes de escolher uma. No caso da Plumley Companies, Michael Plumley considerou, mas excluiu, a fraca supervisão, as deficiências nos equipamentos, os defeitos nas matériasprimas e a motivação dos colaboradores, e ainda considerou várias abordagens de treinamentos antes de fazer a escolha final. De modo geral, os gerentes que prescrevem soluções precisam resistir à tentação do satisfatório — escolher a primeira alternativa que parece viável — e, ao invés disso, devem dar um empurrão em si mesmos para considerar várias soluções em potencial e escolher a melhor alternativa disponível.20
1.3.3 Ação A ação é colocar uma solução proposta em movimento. Nesta fase, os gerentes precisam primeiro estipular as atividades específicas que acreditam necessárias para resolver um determinado problema e depois supervisionar a implementação dessas atividades. Algumas vezes é possível implementar um
programa passo a passo que foi desenvolvido anteriormente para resolver algum problema similar encontrado antes ou em outra organização. A General Motors usou essa abordagem quando adotou os programas de controle de qualidade e atendimento ao cliente inicialmente desenvolvidos na Divisão Saturn nas demais divisões automotivas. Em outros casos, é preciso partir de algum rascunho, criando uma nova sequência de atividades a serem implementadas pela primeira vez. A IBM forçou os desenvolvedores de seu primeiro computador pessoal a empregarem essa abordagem isolando-os do restante das operações da empresa. Por causa do isolamento, os membros do quadro de pessoal não puderam resolver os problemas apenas se referindo aos procedimentos adotados em outros lugares na empresa. A inovação e a criatividade estimuladas por essa abordagem, e o subsequente sucesso do computador pessoal da IBM, levaram muitas outras empresas a emular a estratégia da IBM — modelada conforme programas anteriores da Lockheed Aircraft (atual Lockheed Martin Corporation) — de criação de equipes de skunkworks para o desenvolvimento de novos produtos.
1.3.4 Avaliação A resolução de problemas termina com a avaliação, que é o processo que determina se as ações adotadas para resolver o problema tiveram o efeito pretendido. Para avaliar adequadamente suas soluções, os gerentes precisam identificar com antecedência os indicadores que usarão para medir o sucesso e coletar medidas desses indicadores conforme a fase de ação avança. Por exemplo, para avaliar um programa destinado a melhorar a produtividade, os gerentes precisam decidir que tipos de medidas usar — contagem de itens produzidos, índices dos questionários de satisfação dos clientes, volume de vendas em dólares ou medidas similares. Eles precisam então decidir como coletar essas informações e qual montante ou valor de corte usar como indicativo de sucesso (por exemplo, um aumento de 5% nas vendas, medido como transações registradas). O processo de avaliação destaca quaisquer diferenças entre os resultados esperados de uma determinada solução e os resultados reais. Algumas vezes, o curso de ação escolhido resolve completamente o problema. Quase sempre, porém, problemas adicionais são descobertos e mais resolução de problemas se torna necessária. Nesse ponto, os gerentes usam as informações de avaliação como dados de diagnóstico e o processo de resolução de problemas recomeça.21
1.3.5 Torne-se um solucionador de problemas ativo Enquanto lê este livro, você perceberá que está pensando como poderá usar as informações do manual para resolver problemas do mundo real. Para afiar suas habilidades de solucionador de problemas, sugerimos o estudo de cada teoria apresentada neste livro para desenvolver o entendimento básico das variáveis e dos relacionamentos que ele descreve. Quando se sentir mais à vontade para aplicar as teorias, tente combiná-las para desenvolver ferramentas de administração mais abrangentes. Por exemplo, você poderá mesclar teorias de motivação de colaboradores, liderança e concepção do trabalho para desenvolver uma explicação mais rica das causas do baixo desempenho dos funcionários. Você também deve praticar de acordo com as teorias aplicadas durante a definição do problema em direção às suas conclusões lógicas. Por exemplo, a mesma teoria de motivação de colaboradores adotada para diagnosticar um problema de produtividade em determinado caso também pode sugerir as ações necessárias para atenuar ou eliminar o problema. Do mesmo modo, a teoria de liderança que o
ajuda a começar um exercício de distribuição do poder também pode fornecer orientações sobre como o poder deve ser administrado depois no exercício. Ao mesmo tempo, você deve trabalhar na aplicação de várias teorias simultaneamente, conforme diagnostica problemas e busca soluções. Quanto mais teorias aplicar durante o diagnóstico, mais abrangente sua solução final será. À medida que você se torna um solucionador de problemas mais habilidoso, as soluções vislumbradas tendem a se tornar mais completas e eficazes. Como parte do processo de aprendizado de aplicação do material deste livro, você também deve praticar a especificação das ações necessárias para implementar e avaliar a solução proposta. Seu plano de ações deve incluir a sequência de passos que indicam o que precisa ser feito, quem fará isso e quando isso será feito. Seu procedimento de avaliação deve indicar como você planeja medir a eficácia das suas ações, bem como o que pretende fazer se a avaliação revelar deficiências na sua solução.
Resumo O comportamento organizacional é um campo de pesquisa que ajuda a prever, explicar e entender comportamentos que ocorrem nas e entre as organizações. As três áreas do comportamento organizacional — comportamento micro, meso e macro-organizacional — refletem diferenças entre as disciplinas científicas que contribuíram para a fundação do campo. Consequentemente, cada uma enfoca um aspecto diferente do comportamento organizacional. O comportamento micro-organizacional dedica-se basicamente aos atributos e ao desempenho dos indivíduos nas organizações. O comportamento meso-organizacional enfoca as características dos grupos e os comportamentos das pessoas em equipes. O comportamento macro-organizacional discute os “comportamentos” das organizações como entidades. Os gerentes eficazes usam os conhecimentos dessas três áreas na resolução de problemas, que é um processo de diagnóstico, solução, ação e avaliação. O diagnóstico envolve a interpretação dos sintomas e a identificação do problema. A solução ocorre quando uma ou mais maneiras de resolver o problema são formuladas. Na ação, atividades específicas são determinadas e uma solução é implementada. A avaliação, a fase final da resolução de problemas, envolve a avaliação da eficácia da solução implementada e pode servir de insumo para mais resolução de problemas, se necessário.
Questões de revisão 1 Defina o campo do comportamento organizacional. Que tipos de comportamento ele examina? Por que os conhecimentos extraídos do campo do comportamento organizacional são tão importantes para os gerentes? 2 Quais são as três áreas do comportamento organizacional? Por que se desenvolveram separadamente? Que tipos de problemas organizacionais cada área ajuda os gerentes a resolver? 3 Quais são as quatro fases do processo de resolução de problemas? Como os conhecimentos delas ajudam você a se tornar um gerente melhor? 4 Por que você deve se referir às teorias do manual durante o processo de resolução de problemas?
Será que o uso deste manual fará de você um gerente melhor?
Notas 1. LOCKE, E. A. et al. The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance. In: DUNCAN, K. D.; GRUNEBERG, M. M.; WALLIS, D. (Ed.). Changes in working life. Chichester: John Wiley, 1980. p. 363-388. 2. LOCKE, 1980. 3. LOCKE, 1980; WAGNER III, J. A.; RUBIN, P. A.; CALLAHAN, T. J. Incentive payment and nonmanagerial productivity: an interrupted time series analysis of magnitude and trend. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 42, p. 47-74, 1988; BANKER, R. D. et al. Contextual analysis of performance impacts of outcome-based incentive compensation. Academy of Management Journal, 39, p. 920-948, 1996. 4. LOCKE, 1980; WAGNER III, J. A.; GOODING, R. Z. Shared influence and organizational behavior: a meta-analysis of situational variables expected to moderate participation-outco me relationships. Academy of Management Journal, 30, p. 524-541, 1987; WAGNER III, J. A.; LE PINE, J. A. Participation’s effects on performance and satisfaction: additional evidence from U.S. research. Psychological Reports, 84, p. 719-725, 1999; WAGNER III, J. A. Use participation to share information and distribute knowledge. In: LOCKE, E. A. (Ed.). The blackwell handbook of organizational behavior. 2nd ed. Oxford: Blackwell Publishers, 2008. p. 304-316. 5. NUSSBAUM, B. Needed: human capital. Business Week, p. 100-103, 19 Sept. 1988; TRUEMAN, W. Alternative visions. Canadian Business, p. 28-33, Mar. 1991; BRADY, D. Wanted: eclectic visionary with a sense of humor. Business Week, p. 143-144, 28 de agosto de 2000. 6. BARNEY, J. Strategic market factors: expectation, luck, and business strategy. Management Science, 32, p. 1.231–1.241, 1986; DIERICKX, I.; COOL, K. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35, p. 1.504–1.511, 1989; NAHAPIET, J.; GHOSHAL, S. Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23, p. 242-266, 1998; WRIGHT, P. M.; MCMAHAN, G. C.; MCWILLIAMS, A. Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management, 5, p. 301326, 1994; DE SAA-PEREZ, P.; GARCIA-FALCON, J. M. A resource-based vision of human resource management and organizational capabilities development. International Journal of Human Resource Management, 13, p. 123-140, 2002. 7. PFEFFER, J. Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management Executive, 9, p. 55-69, 1995; WRIGHT, P. M.; MCMAHAN, G. C. Theoretical perspectives for strategic human resources management. Journal of Management, 18, p. 295-320, 1992. 8. GREINER, L. L. A recent history of organizational behavior. In: KERR, S. (Ed.). Organizational Behavior. Columbus, OH: Grid Publishing, 1979. p. 3-14. 9. CUMMINGS, L. L. Toward organizational behavior. Academy of Management Review, 3, p. 90-98, 1978. 10. CAPPELLI, P.; SHERER, P. D. The missing role of context in OB: the need for a meso-level approach. In: CUMMINGS, L. L.; STAW, B. M. (Ed.). Research in organizational behavior. 13. Greenwich, CT: JAI Press, 1991. p. 55-110; HOUSE, R.; ROUSSEAU, D. M.; THOMAS-HUNT, M. The meso paradigm: a framework for the integration of micro and macro organizational behavior. In: CUMMINGS; STAW. Research in organizational behavior. 17. Greenwich, CT: JAI Press, 1995. p. 71-114. 11. MILES, R. H. Macro organizational behavior. Santa Monica, CA: Goodyear, 1980; DAFT, R. L.; STEERS, M. Organizations: a micro/macro approach. Glenview, IL: Scott, Foresman, 1986. 12. HEATH, C.; SITKIN, S. B. Big-B versus Bog-O: what is organizational about organizational behavior?. Journal of Organizational Behavior, 22, p. 43-58, 2001; MINER, J. B. The rated importance, scientific validity, and practical usefulness of organizational behavior theories: a quantitative review. Academy of Management Learning & Education, 2, p. 250-268, 2003. 13. HYMOWITZ, C. A day in life of tomorrow’s manager. Wall Street Journal, p. B1, 20 Mar. 1989; DREYFUS, J. Get ready for new workforce. Fortune, p. 12, 23 de abril de 1990; LERMAN, R. I.; SCHMIDT, S. R. An Overview of Economic, Social, and Demographic Trends Affecting the Labor Market. Washington, DC: Urban Institute for the U. S. Department of Labor, 2002; GEORGE, G. M.; JONES, G. R. Understanding and managing organizational behavior. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2005. 14. LEDFORD JR., G. E.; LAWLER III, E. E. Research on employee participation: beating a dead horse. Academy of Management Review, 19, p. 633-636, 1994. 15. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. New York: Harper Business, 1993; GREISING, D. Quality: how to made it pay. Business Week, p. 54-59, 8 de agosto de 1994; DEAN JR., J. W.; BOWEN, D. E. Management theory and total quality: improving research and practice through theory development. Academy of Management Review, 19, p. 392-418, 1994.
16. CASCIO, W. E. Whitter industrial and organizational psychology in a changing world of work?. American Psychologist, 50, p. 928-939, 1995; LODGE, G. C. Managing globalization in the age of interdependence. San Francisco: Pfeiffer, 1995. 17. CAVANAGH, G. F.; MOBERG, D.; VELÁSQUEZ, M. The ethics of organizational politics. Academy of Management Review, 6, p. 363-374, 1981; VRENDENBURGH, D.; BRENDER, Y. The hierarchical abuse of power in work organizations. Journal of Business Ethics, 17, p. 1.337–1.347, 1998. 18. O nosso modelo de resolução de problemas é derivado do modelo de pesquisa de ações apresentado em FRENCH, J. W. Organization development objectives, assumptions, and strategies. California Management Review, 12, p. 23-24, Winter 1969. 19. TREECE, J. B. A little bit of smarts, a lot of hard work. Business Week, p. 70-71, 30 de novembro de 1992. 20. SIMON, H. Administrative Behavior. 3th ed. New York: Free Press, 1976. 21. FRENCH, W. L.; BELL JR., C. H. Organizational development: behavioral science interventions for organization improvement. 6th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1999. p. 76-77.
Capítulo
2 Administração e administradores Embora os administradores, e os cargos administrativos, sejam onipresentes na vida contemporânea, poucas pessoas realmente entendem o que os gestores fazem quando realizam suas tarefas. Você saberia dizer o que é administração? De quais habilidades os administradores, — ou gestores, precisam para ter sucesso no trabalho Como as práticas administrativas se desenvolveram As sociedades modernas dependem do bem-estar de organizações que variam dos gigantes industriais, como a General Electric e a IBM, aos negócios locais, como o armazém da esquina. Por sua vez, todos esses negócios dependem da competência dos gestores. Assim, é importante que os membros das sociedades modernas, inclusive você, saibam o que é administração, o que os administradores fazem e como as práticas contemporâneas se desenvolveram. Este capítulo apresenta a teoria e a prática de administrar. Começa pela definição do conceito de administração nos termos das várias funções que os administradores desempenham nas organizações. Em seguida, descreve o cargo de administrador com mais detalhes, enfocando as habilidades que os gestores empregam e os papéis que desempenham quando fazem suas tarefas diárias. Depois, o capítulo examina como evoluiu a teoria da administração moderna e discute várias escolas de pensamento sobre administração e administradores importantes que se desenvolveram entre o fim do século XIX e a atualidade.
2.1 Definindo administração Administrar, definido da forma mais simples, é o processo de influenciar comportamentos em organizações nas quais propósitos comuns são identificados, trabalhados em conjunto e realizados. Para definir a administração em detalhes, precisamos examinar uma questão intimamente relacionada: O que é uma organização?
2.1.1 Os três atributos da organização Uma organização é a um conjunto de pessoas e materiais reunidos para a realização de objetivos não alcançados por meio de esforços de indivíduos que trabalham sozinhos. Três atributos possibilitam que a organização consiga essa proeza: uma missão, a divisão de trabalho e a hierarquia de autoridade.
2.1.1.1 Missão Toda organização trabalha para uma missão específica, que é seu propósito ou razão de ser. Como o Quadro 2.1 ilustra, a declaração de missão identifica as mercadorias ou os serviços básicos que a organização pretende produzir e os mercados que deseja servir. A missão de uma organização ajuda a mantê-la unida ao dar aos membros um sentido de direção compartilhado.
Quadro 2.1 Exemplos de declarações de missão Empresa
Missão
Hershey Foods
A missão básica do negócio da Hershey Foods é se tornar uma empresa de alimentos importante e diversificada… O princípio básico que a Hershey continuará a abraçar é atrair e manter os consumidores com produtos e serviços de qualidade e valor consistentemente superiores.
Polaroid
A Polaroid projeta, fabrica e comercializa no mundo inteiro uma variedade de produtos baseados em suas invenções, primariamente na área fotográfica. Esses produtos abrangem filmes e câmeras fotográficas instantâneas, filtros e lentes de polarização de luz e diversos produtos comerciais químicos e óticos. Os principais produtos da empresa são usados na indústria, na ciência, na medicina, na educação e em fotografia amadora e profissional.
Fonte: Extraído dos relatórios anuais aos acionistas.
2.1.1.2 Divisão de trabalho Em toda organização, o trabalho difícil é dividido em tarefas menores. Essa divisão de trabalho pode melhorar a eficiência ao simplificar as tarefas e torná-las mais fáceis de serem realizadas. Um exemplo clássico desse efeito pode ser visto na seguinte análise do processo de fabricação de alfinetes do economista escocês Adam Smith, do século XVIII.
Um homem puxa o arame, outro estica, um terceiro corta, o quarto afina a ponta, o quinto amola o topo para preparar a cabeça. A fabricação da cabeça exige mais duas ou três operações. [Com o uso de uma divisão de trabalho como esta], dez pessoas poderiam fazer mais de 48 mil alfinetes por dia. Mas, se tivessem feito tudo separada e independentemente, certamente ninguém faria mais de vinte, talvez sequer nem um só alfinete por dia.1
A divisão de trabalho permite que grupos organizados de pessoas realizem tarefas que estariam além da capacidade física e intelectual do indivíduo. Poucas pessoas conseguem montar um carro sozinhas, mas empresas como a Nissan produzem milhares de carros todos os anos por meio da divisão do complexo trabalho de montar um carro em uma série de tarefas simples em uma linha de montagem.
2.1.1.3 Hierarquia de autoridade A hierarquia de autoridade é outro atributo organizacional comum. Nas organizações muito pequenas, todos os membros da organização podem compartilhar igualmente a autoridade de tomar decisões e iniciar ações. Em contrapartida, nas organizações maiores, quase sempre a autoridade é distribuída segundo um padrão hierárquico de autoridade parecido com o mostrado na Figura 2.1. No topo dessa hierarquia, o presidente — que é o principal executivo — tem autoridade para dar ordens aos demais membros da organização e exigir que essas ordens sejam obedecidas. Nos níveis sucessivamente inferiores, os gestores dirigem as atividades das pessoas subalternas e estão sujeitos à autoridade dos administradores acima deles. Figura 2.1 Organograma de Briggs & Stratton
O organograma é uma representação gráfica da hierarquia de autoridade da empresa. O organograma desta figura mostra a alta e a média gerência da Briggs & Stratton, fabricante de pequenos motores a gasolina para cortadores de grama, sopradores de neve e equipamentos similares. Observe que a empresa é dividida horizontalmente em vários departamentos funcionais como produção e vendas, cujos esforços são unificados através de relações de autoridade que se estendem verticalmente entre os vice-presidentes e o presidente-executivo. Fonte: Baseado em informações contidas nos relatórios anuais aos acionistas.
2.1.2 Definição formal Os três atributos das organizações descritos ajudam a esclarecer o papel da administração na vida
organizacional. Em um sentido, os dois primeiros atributos são discordantes, já que a missão assume a integração do esforço, enquanto a divisão de trabalho produz a diferenciação do esforço. O resultado é que os membros da organização ficam simultaneamente juntos e separados. A influência administrativa, parcialmente derivada do terceiro atributo da autoridade hierárquica, reconcilia esse conflito e equilibra os dois atributos opostos. É isso o que os administradores fazem e é com esse ato de equilíbrio que a administração tem tudo a ver. Administrar é, portanto, o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os comportamentos organizacionais que realizam a missão por meio da divisão de trabalho. Essa definição incorpora várias ideias importantes. Em primeiro lugar, administrar é um processo — um fluxo contínuo de atividades —, mais do que algo que pode ser feito uma vez e por todos. Em segundo, as atividades administrativas afetam os comportamentos dos membros da organização e a própria organização. Em terceiro, a realização da missão da empresa exige organização. Se a missão pudesse ser feita por indivíduos que trabalham sozinhos, nem a empresa nem a administração seriam necessários. Em quarto lugar, o processo de administrar ainda pode ser dividido nas quatro funções mostradas na Figura 2.2: planejar, organizar, dirigir e controlar. Figura 2.2 As quatro funções da administração
O planejamento é o processo avançado de decidir o que fazer. Os administradores que planejam tentam antecipar o futuro, definem metas e objetivos para a empresa executar e identificam as ações necessárias para alcançar essas metas e objetivos. Por exemplo, quando Robert Iger se reúne com outros executivos da Walt Disney Company para desenvolver especificações de atrações e concessões para parques temáticos em construção, ele está envolvido em planejamento. Ao planejar, os administradores definem três tipos de metas e objetivos: 1 As metas estratégicas são os resultados que a organização como um todo espera alcançar ao seguir sua missão; 2 Os objetivos funcionais ou divisionais são os resultados esperados das unidades internas da empresa; 3 Os objetivos organizacionais são os resultados específicos mensuráveis que os membros de uma unidade organizacional devem realizar.2 Como a Figura 2.3 mostra, esses três tipos de metas e objetivos estão vinculados entre si. O foco dos objetivos de ordem inferior é moldado pelo conteúdo das metas de nível superior, e a realização das metas de nível superior depende da execução dos objetivos de nível inferior.
Figura 2.3 A hierarquia de metas e objetivos
As metas estratégicas de uma organização definem os limites dentro dos quais os objetivos funcionais são estabelecidos. Por sua vez, os objetivos funcionais dão forma aos objetivos das unidades operacionais. Portanto, a execução dos objetivos operacionais contribui para a realização das metas e dos objetivos
As metas e os objetivos são alvos de desempenho que os membros de uma organização procuram realizar quando trabalham juntos — por exemplo, controlar 15% da comercialização da empresa, ou fabricar menos de um produto com defeito para cada mil produzidos. O estabelecimento dessas metas e objetivos ajuda os administradores a planejarem e implementarem a sequência de ações que levarão à execução dos mesmos. Para exemplificar, os objetivos financeiros que surgiram nas reuniões de planejamento de Iger na Disney se tornaram alvos que os parques temáticos recém-abertos devem atingir ou superar durante os primeiros cinco anos em operação. As metas e os objetivos também servem como balizamento do sucesso ou fracasso do comportamento individual. Ao revisarem o desempenho passado, os administradores podem julgar a eficácia da empresa avaliando a consecução das metas. Por exemplo, os gestores dos parques temáticos da Disney podem avaliar o sucesso de suas operações quando comparam o faturamento real e os dados dos custos com as metas de rentabilidade da empresa. Como parte da função de organização, os administradores desenvolvem uma estrutura de tarefas inter-relacionadas e alocam pessoas e recursos nessa estrutura. A organização começa quando os gestores dividem o trabalho de uma organização e determinam as tarefas que levarão à execução das metas e dos objetivos organizacionais. Em empresas como Whirpool, Boeing e IBM, as operações são planejadas e construídas durante esta fase. Depois, os gestores decidem quem realizará essas tarefas. Para preparar essa determinação, eles analisam as tarefas para identificar os conhecimentos, as capacidades e as habilidades necessárias para realizá-las com sucesso. Então, podem selecionar colaboradores qualificados ou treinar outros colaboradores sem as qualificações necessárias para executarem essas tarefas. Agrupar as tarefas e as pessoas que as executam em unidades organizacionais é outro passo do processo de organização. Um tipo de unidade organizacional, o departamento, abrange pessoas que fazem o mesmo tipo de trabalho. Por exemplo, todas as pessoas que comercializam as mercadorias ou os
produtos da empresa podem ser congregados em um departamento de marketing. Outro tipo de unidade, a divisão, abrange pessoas que fazem o trabalho da empresa no mesmo território geográfico, que trabalham com os mesmos tipos de clientes, ou que fazem ou fornecem mercadorias ou serviços do mesmo tipo. Para exemplificar, a Coca-Cola tem uma divisão exclusiva para seus negócios na Europa. A divisão de serviços financeiros da General Electric comercializa apenas serviços financeiros. A função de direção incentiva os esforços dos membros e os orienta rumo à realização das metas e dos objetivos. Dirigir é em parte o processo de comunicar metas e objetivos aos membros, no qual os gestores anunciam, esclarecem e promovem os alvos para os quais os esforços devem ser direcionados. Por exemplo, Jeff Bezos está dirigindo quando se reúne com outros executivos da Amazon. com para anunciar os objetivos anuais de vendas. Dirigir também é o processo de tomar conhecimento dos desejos e interesses dos colaboradores e garantir que esses desejos e interesses sejam atendidos em troca do desempenho bem-sucedido orientado para as metas. Além disso, dirigir pode exigir que os gestores usem a habilidade ou o carisma pessoal para inspirar os colaboradores a superarem os obstáculos que possam se mostrar intransponíveis. Steve Jobs, da Apple Computer, confiava fortemente no carisma para manter os colaboradores de sua empresa animados a respeito de novas oportunidades de produtos e de comercialização. Em suma, dirigir é o processo no qual os administradores lideram seus subordinados, influenciando-os a trabalharem em conjunto para a realização das metas organizacionais e de seus objetivos correlatos. Controlar significa avaliar o desempenho da organização e de suas unidades para ver se a empresa está progredindo na direção desejada. Em uma avaliação típica, os gestores comparam os resultados reais da organização com os resultados desejados como foram descritos em suas metas e objetivos. Para exemplificar, os executivos da Capital One podem comparar a rentabilidade real de suas operações com os cartões Visa com os objetivos de rentabilidade definidos nas sessões anteriores de planejamento. Para fazerem esse tipo de avaliação, os membros da organização precisam coletar e avaliar informações de desempenho. O pessoal da contabilidade de uma empresa pode reunir dados sobre os custos e as receitas das atividades organizacionais. Os representantes do marketing podem fornecer dados adicionais a respeito do volume de vendas ou da posição da empresa no mercado. Então, os especialistas em finanças podem calcular o desempenho organizacional da empresa pela determinação de se a proporção de custos e receitas atende ou supera o nível do alvo da empresa. Se a avaliação revela uma diferença significativa entre as metas e o desempenho real, o processo de controle entra na fase de correção. Nessa fase, os gestores voltam à etapa de planejamento e redesenvolvem suas metas e objetivos, indicando como as diferenças entre as metas e os resultados podem ser reduzidas. O processo de administração então continua de novo, conforme os gestores se envolvem em organização, direção e controle adicionais.
2.2 O que os administradores fazem Administradores, ou gestores, são as pessoas que planejam, organizam, dirigem e controlam de modo a administrar organizações e unidades organizacionais. Os gestores estabelecem as direções a serem seguidas, alocam pessoas e recursos entre tarefas, supervisionam desempenhos individuais, grupais e organizacionais e avaliam o progresso rumo às metas e aos objetivos. Para serem bem-sucedidos nessas funções, precisam se dedicar a tarefas específicas, usam várias habilidades e desempenham papéis particulares.
2.2.1 Tarefas administrativas Embora todos os gestores sejam responsáveis pela execução das mesmas quatro funções, nem todos se dedicam exatamente às mesmas tarefas. Ao invés disso, muitas organizações têm três tipos gerais de administradores: executivos de alto escalão, gerentes intermediários e supervisores. A Figura 2.4 ilustra a combinação característica de planejar, organizar, dirigir e controlar o desempenho dos vários tipos de gestores.3 Figura 2.4 Funções gerenciais e tipos de gestores
O planejamento é a função mais importante dos executivos. Os gerentes intermediários executam todas as quatro funções quase igualmente. A direção é a função mais importante dos supervisores.
2.2.1.1 Executivos de alto escalão Os executivos de alto escalão, responsáveis por administrar a organização como um todo, abrangem indivíduos com o título de diretor-presidente, presidente, presidente-executivo, vice-presidente executivo, vice-presidente ou diretor-geral. O trabalho gerencial nesse nível consiste principalmente na execução das atividades de planejamento necessárias para desenvolver as metas estratégicas e a missão da organização. Grandes administradores também realizam atividades organizacionais e de controle, conforme determinado pelo planejamento estratégico. Como parte da função de controle, eles avaliam o progresso da empresa rumo à realização de suas metas estratégicas pelo monitoramento de informações a respeito de atividades tanto dentro da empresa como no ambiente circundante. As principais responsabilidades gerenciais incluem ajustar a direção da organização como um todo com base em informações revisadas pelo controle de procedimentos. Como o planejamento estratégico, a organização e o controle exigem grandes quantidades de tempo, sobra pouco tempo para os executivos dirigirem as atividades dos subordinados. Tipicamente, eles delegam a responsabilidade dessa direção aos gerentes intermediários, inferiores na hierarquia de autoridade.
2.2.1.2 Gerentes intermediários Os gerentes intermediários normalmente são responsáveis pelo desempenho de uma determinada unidade e pela implementação dos planos estratégicos dos executivos. À medida que trabalham para transformar essas estratégias em programas que podem ser implementados nos níveis inferiores da
empresa, os gerentes intermediários ajudam a estabelecer os objetivos funcionais ou divisionais que guiarão o desempenho da unidade rumo à realização das metas estratégicas da empresa. Por exemplo, os gerentes intermediários do departamento de marketing de uma empresa podem transformar a meta estratégica de controlar 35% da comercialização da empresa em objetivos que especifiquem o nível de vendas a ser alcançado em cada um dos 12 distritos de vendas da empresa. Os gerentes intermediários também são responsáveis por garantir que os administradores abaixo deles implementem as metas unitárias e dirijam adequadamente os colaboradores diretos rumo à execução das mesmas. Termos como diretor ou gerente normalmente fazem parte do título do cargo, por exemplo: diretor de recursos humanos ou gerente regional oeste.
2.2.1.3 Supervisores Os supervisores, muitas vezes chamados superintendentes, coordenadores ou encarregados, recebem a incumbência de supervisionar os colaboradores sem função de supervisão e executam os trabalhos básicos da organização. Dos três tipos de gestores, os supervisores passam a maior parte do tempo realmente dirigindo os colaboradores. Exceto para fazerem pequenos ajustes no trabalho, raramente realizam atividades de planejamento e organização. Ao invés disso, os supervisores iniciam o fluxo ascendente de informações que os gerentes intermediários e os executivos usam para controlar o comportamento organizacional. Eles também podem distribuir muitas das recompensas e punições usadas para influenciar o comportamento dos colaboradores sem função de supervisão. Todavia, a capacidade de controlarem as atividades dos subordinados é limitada à autoridade que lhes é delegada pelos gerentes intermediários.
2.2.2 Habilidades administrativas Como não poderia deixar de ser, as habilidades que os gestores usam para terem sucesso em suas tarefas são amplamente determinadas pela combinação de planejar, organizar, dirigir e controlar funções que eles precisam realizar. Como mostra a Figura 2.5, cada nível administrativo exige habilidades específicas.4 Figura 2.5 Habilidades administrativas
As habilidades conceituais abrangem a capacidade de perceber uma organização ou uma unidade organizacional como um todo, para entender como seu trabalho é dividido em tarefas e reintegrado pela
busca de metas e objetivos em comum, e para reconhecer importantes relacionamentos entre a organização ou unidade e o ambiente que a cerca. As habilidades conceituais envolvem a capacidade do gerente de pensar e estão principalmente associadas ao planejamento e à organização. Essas habilidades na maioria das vezes são utilizadas pelos executivos de alto escalão, que assumem a responsabilidade no que se refere aos esforços estratégicos de toda a organização. Entre as habilidades humanas está incluída a capacidade de trabalhar eficazmente como membro de um grupo e estabelecer a cooperação entre os membros de uma organização ou unidade. Os gestores com habilidades humanas bem desenvolvidas podem criar um clima de confiança e de segurança no qual as pessoas possam se expressar sem medo de constrangimentos ou punições. Gestores assim, adeptos de sentir as aspirações, os interesses e os pontos de vista dos outros, quase sempre podem prever as prováveis reações dos outros aos cursos de ações em perspectiva. Como todas as funções administrativas ou de gerenciamento exigem que os gestores interajam com os outros colaboradores para obter informações, tomar decisões, implementar mudanças e avaliar resultados, não é de estranhar que os executivos e os gerentes intermediários coloquem em uso todas as habilidades humanas. As habilidades técnicas envolvem a compreensão de procedimentos e conhecimentos específicos e das ferramentas necessárias para fazer as mercadorias ou os serviços produzidos por uma organização ou unidade organizacional. Por exemplo, os membros da força de vendas da empresa precisam ter habilidades de vender. Os contadores têm habilidades de escrituração ou auditoria. Os mecânicos de manutenção podem precisar ter habilidades de soldagem. Para os administradores no topo ou no nível intermediário da hierarquia de autoridade de uma organização, que estão distantes das atividades cotidianas da produção, as habilidades técnicas são as menos importantes entre os três tipos de habilidades exigidas. Essas habilidades são mais críticas para o sucesso dos supervisores, ou encarregados, que supervisionam os colaboradores que utilizam habilidades técnicas na realização de suas tarefas.
2.2.3 Papéis administrativos Assim como as habilidades necessárias, os papéis administrativos variam de um tipo de gerente para outro. Na verdade, o mesmo gerente pode desempenhar mais de um papel ao mesmo tempo. Como o Quadro 2.2 mostra, esses papéis se agrupam em três categorias gerais: papéis interpessoais, informacionais e decisórios.5
Quadro 2.2 Os dez papéis dos gestores Papel
Descrição
Papéis interpessoais Representante
Representar a organização ou unidade em atividades cerimoniais ou simbólicas.
Líder
Guiar e motivar o desempenho dos empregados.
Contato
Fazer a ligação da organização ou da unidade com as demais.
Papéis informacionais
Monitor
Examinar o ambiente em busca de informações que possam melhorar o desempenho organizacional ou da unidade.
Disseminador
Fornecer informações aos subordinados.
Porta-voz
Distribuir informações para as pessoas de fora da organização ou da unidade.
Papéis decisórios Empreendedor
Iniciar mudanças para melhorar a organização ou unidade.
Mediador de conflitos
Adaptar a organização ou unidade às condições variáveis.
Alocador de recursos
Distribuir recursos dentro da organização ou da unidade.
Negociador
Barganhar ou negociar para sustentar a sobrevivência organizacional ou da unidade.
2.2.3.1 Papéis interpessoais Ao desempenharem papéis interpessoais, os gestores criam e mantêm relacionamentos interpessoais para garantirem o bem-estar de suas organizações ou unidades. Eles representam suas organizações ou unidades para outras pessoas no papel de representante, que pode abranger atividades cerimoniais ou simbólicas, como cumprimentar visitantes, comparecer a banquetes de premiação e cortar fitas para inaugurar novas instalações. Os gestores também atuam como representantes quando realizam obrigações de serviços públicos, inclusive atividades como presidir o fundo anual dirigido ao United Way, ou servir na diretoria da Liga Urbana local. No papel de líder, eles motivam e guiam os colaboradores realizando ações como dar ordens, definir metas de desempenho e treinar subordinados. Os gestores criam e mantêm vínculos entre suas organizações ou unidades e outras no papel de contato. Por exemplo, o presidente de uma empresa pode se reunir com o presidente de outras empresas em uma conferência de indústrias do mesmo ramo.
2.2.3.2 Papéis informacionais
Como servem como as figuras de autoridade mais básicas nas organizações ou unidades que supervisionam, os gestores têm acesso exclusivo a redes de informações internas e externas. Nos papéis informacionais, eles recebem e transmitem informações dentro dessas redes. No papel de monitor, os gestores examinam o ambiente circundante, buscando informações para melhorar o desempenho. Essas atividades podem variar da leitura de relatórios e periódicos ao comentário de rumores com gestores de outras empresas ou unidades. No papel de disseminador, os gestores transmitem informações aos subordinados que de outra forma não teriam acesso a elas. Para compartilhar informações com os subordinados, eles podem fazer reuniões, redigir memorandos, dar telefonemas e assim por diante. No papel de porta-voz, o gerente distribui informações para as pessoas de fora de sua organização ou unidade por meio de relatórios anuais aos acionistas, discursos, memorandos e vários outros meios.
2.2.3.3 Papéis decisórios Nos papéis decisórios, os gestores determinam a direção a ser seguida por sua organização ou unidade. No papel de empreendedor, eles tomam decisões sobre melhorias na organização ou unidade pela qual são responsáveis. Quase sempre essas decisões implicam iniciativas de mudanças. Por exemplo, um gestor que ouve falar a respeito de oportunidades para novos produtos pode levar a empresa a produzi-los. Ele ainda pode delegar a responsabilidade pela administração do projeto resultante a outras pessoas. O papel de mediador de conflitos também exige a tomada de decisões orientada para mudanças. Os gestores que desempenham esse papel muitas vezes precisam tentar adaptar-se a mudanças além de seu controle pessoal. Por exemplo, eles podem precisar mediar problemas como conflitos entre subordinados, perda de clientes importantes ou danos ao prédio ou à planta da empresa. No papel de alocador de recursos, o gestor decide quais recursos serão adquiridos e quem irá recebê-los. Tais decisões quase sempre demandam difíceis contrapartidas. Para exemplificar, se um gestor decide comprar computadores pessoais para os funcionários de vendas, talvez precise negar alguma peça de um equipamento de produção aos colaboradores do departamento de manufatura. Faz parte do processo de alocação de recursos definir prioridades, estabelecer orçamentos e planejar cronogramas. No papel de negociador, os gestores se envolvem em negociações ou acordos formais para conseguir os recursos necessários à sobrevivência de sua organização ou unidade. Por exemplo, eles podem negociar datas de entregas com fornecedores, ou fazer acordos com representantes sindicais sobre horas e salário dos colaboradores.
2.2.3.4 Diferenças entre gestores Da mesma forma que diferem as funções que os gestores executam e as habilidades que usam de um cargo gerencial para outro, também variam os papéis que os gestores desempenham. Na Figura 2.6, os papéis de contato, porta-voz e alocador de recursos são mostrados como mais importantes para os cargos de executivos, refletindo as responsabilidades do alto escalão de planejar, organizar, dirigir e controlar a orientação estratégica da empresa. Além disso, as atividades de monitoramento são mais importantes para os executivos do que para os gestores de outros tipos, pois eles precisam examinar o ambiente procurando informações pertinentes. Para os gerentes intermediários, os papéis de líder, contato, mediador de conflitos e alocador de recursos são os mais importantes. Esses papéis refletem a importância do trabalho do escalão intermediário de organizar, dirigir e controlar as unidades funcionais ou divisionais da empresa. O papel de disseminador também é uma tarefa importante dos gerentes intermediários, pois esses gestores
precisam explicar e implementar os planos estratégicos formulados pelo alto escalão. Para os gestores com função de supervisão, o papel de líder é o mais importante, pois eles passam a maior parte do tempo dirigindo pessoas sem função de supervisão. Atuam também como porta-vozes que disseminam informações dentro de seus grupos e servem de contato que conecta seus grupos com o restante da organização. Além disso, adquirem e distribuem os recursos que seus subordinados precisam para realizar suas tarefas. Figura 2.6 Cargos de gestores e os papéis que eles desempenham
Quando os pesquisadores perguntavam a executivos, gerentes intermediários e supervisores a respeito dos papéis que desempenhavam, as respostas forneceram os dados ilustrados graficamente aqui. Observe que os papéis de representante, empresário e negociador não foram incluídos nesta pesquisa. Fonte: Baseada em informações de KRAUT, A. I.; PEDIGO, P. R.; MCKENNA, D. D.; DUNNETTE M. D. The role of the manager: what’s really important in different management jobs. Academy of Management Executive, 3, p. 286-293, 1989.
2.2.4 A natureza do trabalho gerencial Para melhor analisar a classificação dos papéis gerenciais que acabamos de discutir, Henri Mintzberg observou o trabalho de um grupo de executivos durante várias semanas. Depois de listar as principais atividades desses gestores e de monitorar o tempo que cada um levava para executá-las, Mintzberg descobriu que os gestores gastavam a maior parte do tempo em reuniões agendadas. Quando combinada com reuniões não agendadas, essa atividade somava quase 70% do tempo dos gestores. Como mostra o Quadro 2.3, os gestores ficaram apenas com um quinto do dia para o trabalho no escritório e cerca de um décimo para telefonemas e caminhadas pela empresa para ver o que estava acontecendo. Mintzberg também registrou o total de tempo consumido em cada ocorrência de cada atividade. Como o Quadro 2.3 indica, as reuniões agendadas duram, em média, um pouco mais de uma hora e variavam de menos de 10 minutos a 2 horas. As reuniões não agendadas geralmente eram mais curtas, demorando de poucos minutos a cerca de uma hora, em média aproximadamente 12 minutos cada uma. Os períodos de trabalho no escritório e visitas de inspeção na empresa ocupavam em média de 11 a 15 minutos e se encaixavam entre as reuniões agendadas e as interrupções não agendadas. Os telefonemas quase sempre eram bastante rápidos, demorando em média cerca de 6 minutos cada um.
Quadro 2.3 Distribuição das atividades gerenciais Porcentagem consumida do dia de trabalho
Duração média
Reuniões Agendadas
59%
61 minutos
Trabalho no Escritório
22%
11 minutos
Reuniões Não Agendadas
10%
12 minutos
Telefonemas
6%
6 minutos
Visitas
3%
15 minutos
Atividade gerencial
Com base nessas observações, Mintzberg concluiu que os papéis dos gestores quase sempre exigem que eles trabalhem em sessões ininterruptas, com mais brechas curtas do que longas. Frequentemente esses indivíduos sentem falta de tempo para planejar, organizar, dirigir e controlar. Mais do que assumir a forma de rotina, de um curso de ação bem planejado, administrar pode envolver a adoção de ajustes incrementais não rotineiros.6 Decididamente, a administração é uma profissão ativa, que trabalha em ritmo acelerado.
2.3 Um quadro das perspectivas da administração Até agora, nossas discussões se basearam em práticas e pensamentos desenvolvidos no mundo inteiro, muitos dos quais com milhares de anos. Considere o seguinte: 1 Já em 3.000 a.C., os sumérios formulavam missões e metas para o governo e para seus empreendimentos comerciais; 2 Entre 3.000 e 1.000 a.C., os egípcios organizaram com êxito os esforços de milhares de trabalhadores para construir as pirâmides; 3 Entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeiçoavam o uso da autoridade hierárquica; 4 Entre 450 d.C. e o fim do século XV, os comerciantes venezianos desenvolveram leis comerciais e inventaram a contabilidade de partidas dobradas; 5 No início do século XVI, a pedido de um príncipe italiano, Nicolau Maquiavel preparou uma
análise do poder que ainda hoje é muito estudada; 6 Por volta da mesma época, a Igreja Católica aperfeiçoou uma estrutura de governo valendo-se do uso de procedimentos unificados. As teorias e as práticas gerenciais que levaram ao comportamento organizacional de hoje, porém, começaram a surgir apenas a partir da Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX. Invenções como a máquina a vapor de James Watt e o descaroçador de algodão de Eli Whitney criaram novas formas de produção em massa, as quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em vigor. As operações de linha de montagem, que aceleravam drasticamente o ritmo da produção e exigiam o emprego de grandes contingentes de trabalhadores, sobrecarregaram os poucos gestores que trabalhavam nas empresas. Além disso, a especialização agora era necessária para manter equipamentos de produção e coordenar cargos fabris, mas os gestores dispunham de pouco tempo para desenvolvê-la. A engenharia industrial, que surgiu da necessidade de inventar e melhorar o maquinário para o local de trabalho, começou a voltar-se para a seleção, a instrução e a coordenação dos trabalhadores industriais. Por volta do fim da Revolução Industrial, administradores e engenheiros americanos e europeus passaram a concentrar-se no desenvolvimento de teorias gerais da administração.
2.3.1 De 1890 a 1940: a abordagem da administração científica As teorias da administração assumiram inicialmente a forma de princípios de administração destinados a aconselhar os gestores sobre como administrar sua empresa. A maioria desses princípios foi escrita por gerentes praticantes ou por pessoas estreitamente ligadas à profissão de administrador. Entre os primeiros princípios estavam os da abordagem da administração científica. Todos os princípios da administração científica refletiam a ideia de que por meio de uma administração adequada a empresa poderia alcançar rentabilidade e sobreviver por longo prazo no competitivo mundo dos negócios. Os teóricos que compartilhavam dessa abordagem concentraram sua atenção na descrição da administração adequada e no estabelecimento do melhor modo de alcançá-la.
2.3.1.1 Frederick W. Taylor O fundador da administração científica, Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus princípios durante sua ascensão de operário a engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, na Filadélfia, Pensilvânia. Conforme apresentados no Quadro 2.4, tais princípios concentravam-se no aumento da eficiência do local de trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos.
Quadro 2.4 Os princípios da administração científica de Frederick W. Taylor 1. Atribuir toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e não aos trabalhadores.
Caberia aos gerentes toda atividade de pensamento relacionada ao planejamento e à estruturação do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de executá-lo.
2. Adotar métodos científicos para determinar o melhor modo de executar cada tarefa.
Os gerentes deveriam projetar o trabalho correspondente a cada trabalhador, especificando um conjunto de métodos padronizados para completar a tarefa de maneira correta.
3. Selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para sua execução.
Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as demandas de cada trabalho.
4. Treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente.
Os gerentes deveriam treinar os trabalhadores para o uso de métodos padronizados projetados para seu trabalho.
5. Monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos procedimentos sejam seguidos corretamente e para que sejam alcançados os resultados apropriados.
Os gerentes deveriam exercer o controle necessário para garantir que os trabalhadores sob sua supervisão sempre executassem o trabalho da melhor maneira.
6. Fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribuição de tarefas e a eliminação de interrupções.
Os gerentes podem ajudar seus funcionários a manter um alto nível de produção protegendo-os de coisas que interfiram no desempenho de seu trabalho.
Fonte: Baseado em TAYLOR, F. W. The principles of scientific management. New York: Norton, 1911. p. 34-40.
Segundo Taylor, a rentabilidade de uma empresa só poderia ser assegurada pela descoberta da “melhor maneira” de executar cada trabalho. Os gerentes poderiam ensinar essa técnica aos trabalhadores e usar um sistema de recompensas e punições para incentivar sua adoção. Taylor relatou que utilizou essa abordagem para melhorar a produtividade dos padejadores de carvão da companhia Bethlehem Steel. Observando-os, Taylor descobriu que uma carga de pá de carvão podia variar de dois a 13 quilos, dependendo da densidade do carvão carregado. Fazendo uma experiência com um grupo de trabalhadores, Taylor descobriu que os padejadores poderiam mover o máximo de carvão num dia sem sofrer fadiga imprópria, se cada carga de carvão pesasse 10 quilos. Desenvolveu, em seguida, uma série de pás diferentes, com cada uma comportando aproximadamente 10 quilos de carvão de uma dada densidade. Depois que Taylor ensinou aos trabalhadores como usar essas pás, o rendimento diário de cada padejador aumentou de 16 para 59 toneladas. Ao mesmo tempo, o salário médio por trabalhador aumentou de 1,15 para 1,88 dólar por dia. A Bethlehem Steel conseguiu reduzir o número de padejadores em seu pátio, que era de mais de 500, para aproximadamente 150, economizando quase 80 mil dólares por ano.7 As ideias de Taylor influenciaram a administração no mundo inteiro. Em um artigo de 1918 para o jornal Pravda, Vladimir Lênin, o fundador do Partido Comunista Russo, recomendava que a administração científica de Taylor fosse usada na União Soviética. Nos Estados Unidos, os princípios de
Taylor tiveram um efeito tão intenso que, em 1912, ele foi chamado para depor perante um comitê especial do Congresso. Os colaboradores e os empregadores da União opunham-se à ideia de Taylor de que devessem compartilhar os ganhos econômicos da administração científica e queriam que o Congresso fizesse algo a respeito. No entanto, com a publicidade que obteve nos jornais por seu comparecimento ao Congresso, Taylor recebeu apoio ainda maior por suas ideias e a adesão de outros especialistas a seu trabalho.
2.3.1.2 Outras contribuições O casal Frank (1868-1924) e Lillian (1878-1972) Gilbreth seguiu os passos de Taylor na busca da melhor maneira de executar um trabalho. Os Gilbreth provavelmente são mais conhecidos por sua invenção do estudo de movimentos, procedimento no qual os trabalhos são reduzidos a seus movimentos mais básicos. Uma lista de exemplos desses movimentos básicos, cada um deles chamado de therblig (uma inversão do nome Gilbreth sem inverter o th), é apresentada no Quadro 2.5. Os Gilbreth também inventaram o microcronômetro, um relógio com um ponteiro capaz de medir tempos de até 1/2.000 de segundo. Usando esse instrumento, os analistas poderiam determinar com precisão o tempo exigido para cada movimento necessário à execução de um trabalho.
Quadro 2.5 Movimentos therblig
Outra contribuição à administração científica foi a de Henry Gantt (1861-1919), que desenvolveu o plano salarial de tarefa e gratificação, com o pagamento de um abono, além do salário normal, aos que completassem o trabalho no prazo estipulado. O plano de Gantt também concedia gratificações aos supervisores, determinadas pelo número de subordinados que cumpriam os prazos.8 Gantt também inventou o gráfico de Gantt, um gráfico de barras usado pelos gerentes para comparar o desempenho efetivo com o planejado.9 Métodos atuais de agendamento, como a Técnica de Revisão e Avaliação de Programas — PERT (Program Evaluation and Review Technique), são baseados nessa invenção. Uma terceira contribuição à administração científica foi a de Harrington Emerson (1853-1931), que aplicou sua própria lista de 12 princípios ao setor ferroviário no início do século XX.10 Entre os princípios de Emerson encontravam-se recomendações para o estabelecimento de objetivos claros, a busca de orientação aos indivíduos competentes, administração com justiça e lisura, unificação de procedimentos, redução do desperdício e premiação aos trabalhadores eficientes. Em um período mais avançado de sua vida, Emerson interessou-se pela seleção e treinamento de colaboradores, acentuando a importância de explicar a administração científica aos trabalhadores durante o treinamento inicial. Emerson ponderava que as práticas gerenciais só poderiam ter sucesso se fossem entendidas por todos os membros da empresa.
2.3.2 De 1900 a 1950: a abordagem dos princípios da administração Aproximadamente na mesma época em que Taylor e seus colegas estavam formulando os princípios da administração científica, outro grupo de teóricos estava envolvido no desenvolvimento da abordagem dos princípios da administração. Em contraste com a ênfase da administração científica na redução dos custos das atividades produtivas, o foco dessa abordagem estava voltado para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais.
2.3.2.1 Henri Fayol Considerado o pai da moderna teoria da administração, Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu seus princípios de administração no início do século XX, quando trabalhava como presidente de uma companhia francesa de mineração e metalurgia, a Commentry-Fourchambault-Decazeville, conhecida como “Comambault”. Fayol foi o primeiro a identificar as quatro funções essenciais da administração que já discutimos: planejamento, organização, direção e controle.11 Ele também formulou os 14 princípios apresentados no Quadro 2.6 para ajudar os gerentes no desempenho de seu trabalho.
Quadro 2.6 Os 14 princípios de Fayol Princípio
Descrição
Divisão do trabalho
O trabalho de uma empresa deve ser dividido em tarefas especializadas, simplificadas. A combinação entre exigências da tarefa e as habilidades e aptidões da mão de obra melhorará a produtividade. O gerenciamento do trabalho deve ser separado de seu desempenho.
Autoridade e responsabilidade
A autoridade é o direito de dar ordens, e a responsabilidade é a obrigação de aceitar as consequências do emprego da autoridade. Ninguém deve ter um sem ter o outro.
Disciplina
Disciplina é a realização de uma tarefa com obediência e dedicação. Só pode ser esperada quando os gerentes e os subordinados de uma empresa concordam a respeito das tarefas específicas que os subordinados executarão.
Unidade de comando
Todo subordinado só deve receber ordens de um superior hierárquico. A confusão de ter dois ou mais superiores minaria a autoridade, a disciplina, a ordem e a estabilidade.
Unidade de direção
Cada grupo de atividades dirigidas para o mesmo objetivo deve ter apenas um gerente e somente um plano.
Interesses individuais versus interesses gerais
Os interesses dos indivíduos e os da organização como um todo devem ser tratados com o mesmo respeito. Não se pode permitir que uns suplantem os outros.
Remuneração do pessoal
O pagamento recebido pelos empregados deve ser justo e satisfatório tanto para eles como para a empresa. O pagamento deve ser proporcional ao desempenho pessoal, mas o bem-estar geral dos empregados não deve ser ameaçado por esquemas injustos de pagamento de incentivos.
Centralização
Centralização é a retenção de autoridade pelos gerentes, a ser empregada quando os mesmos desejam maior controle. A descentralização deve ser adotada quando as opiniões, o aconselhamento e a experiência dos subordinados forem necessários.
Cadeia escalar
A cadeia escalar é a linha hierárquica que se estende do gerente do mais alto escalão até o subordinado mais inferior na hierarquia. A linha de autoridade segue essa cadeia e é a rota apropriada para as comunicações organizacionais.
Ordem
A ordem, ou “tudo em seu lugar”, deve ser incutida sempre que possível, pois reduz o desperdício de materiais e esforços. Os cargos devem ser planejados e preenchidos tendo em mente a ordem.
Equidade
Equidade significa a aplicação de regras instituídas em um sentido de conformidade, respeito e justiça. A equidade deve ser garantida pela administração, já que aumenta a lealdade, a dedicação e a satisfação dos membros da organização.
Estabilidade da ocupação
Trabalhadores corretamente selecionados devem dispor do tempo necessário para aprenderem e adaptarem-se a seus cargos. A ausência de tal estabilidade impede o desempenho organizacional.
Iniciativa
Os membros da organização devem ter a oportunidade de pensar por si mesmos. Esta abordagem melhora a circulação das informações e contribui para a reserva de talentos da organização.
Espírito de equipe
Os gerentes devem harmonizar os interesses dos membros da organização mediante a resistência ao desejo de dispersar equipes bem-sucedidas. Devem confiar na comunicação pessoal para detectar e corrigir imediatamente os mal-entendidos.
Fayol acreditava que o número de princípios de administração que poderiam ajudar a melhorar a operação de uma organização era praticamente ilimitado. Considerava que seus princípios deveriam ser flexíveis e adaptáveis, preferindo rotulá-los como princípios e não como leis ou regras,
a fim de evitar qualquer ideia de rigidez em assuntos [gerenciais]; tudo é uma questão de grau. O mesmo princípio quase nunca pode ser aplicado duas vezes exatamente do mesmo modo, porque temos de levar em conta circunstâncias diferentes e mutáveis para seres humanos que são igualmente diferentes e mutáveis, e para muitos outros elementos variáveis. Além disso, os princípios são flexíveis e podem ser adaptados para atender a cada necessidade; trata-se apenas de uma questão de saber utilizá-los.12
Para Fayol, a administração era mais que a adoção mecânica de regras. Ela exigia que os gerentes exercitassem a intuição e se dedicassem a um comportamento habilidoso ao decidir como, quando e por que colocar em ação os princípios da administração.
2.3.2.2 Max Weber Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão que, embora não fosse gerente nem consultor, exerceu enorme influência no pensamento da administração. Como Fayol, Weber estava interessado na eficiência dos diferentes tipos de estruturas gerenciais. Para entender o que torna as organizações eficientes, Weber analisou o Império Egípcio, o Exército prussiano, a Igreja Católica e outras grandes organizações que funcionaram eficazmente durante longos períodos. Com base nos resultados dessas análises, Weber desenvolveu seu modelo de burocracia, a descrição idealizada de uma empresa eficiente, resumida no Quadro 2.7. O modelo burocrático de Weber contempla tanto a diferenciação (pela divisão do trabalho e a especialização das tarefas) como a integração (pela hierarquia de autoridade e pelas regras e regulamentos escritos), necessárias para realizar um trabalho específico. Weber acreditava que qualquer organização com características burocráticas seria eficiente. Também observou, contudo, que o trabalho numa burocracia poderia tornar-se tão simples e pouco exigente que poderia gerar uma crescente insatisfação nos funcionários e, consequentemente, tornar-se-ia menos produtivo.13
Quadro 2.7 Características das organizações burocráticas Característica
Seleção e promoção
Hierarquia de autoridade
Descrição A especialização é o critério primordial. Critérios de amizade ou outras formas de favoritismo são explicitamente rejeitados. Os superiores têm autoridade para dirigir as ações dos subordinados. São responsáveis por
assegurar que essas ações estejam voltadas para os melhores interesses da burocracia.
Regras e regulamentos
Regulamentos inalteráveis proporcionam aos membros da burocracia orientação coerente e imparcial.
Divisão do trabalho
O trabalho é dividido em tarefas que podem ser executadas pelos membros da burocracia de maneira eficiente e produtiva.
Documentação escrita
Os registros proporcionam consistência e base para a avaliação dos procedimentos burocráticos.
Propriedade à parte
Os membros não podem obter vantagem injusta ou desmerecida por meio de propriedade.
Fonte: Baseado em informações apresentadas em GERTH, H. H.; MILLS, C. W. (Trad.) From Max Weber: essays in sociology. New York: Oxford University Press, 1946.
2.3.2.3 Outras contribuições Diversos outros especialistas também contribuíram para a abordagem dos princípios da administração. Um deles, James Mooney (1884-1957), foi vice-presidente da General Motors e presidente da General Motors Overseas Corporation no fim dos anos 1920 quando criou seus princípios de organização.14 O princípio coordenativo de Mooney destacava a importância de se organizar as tarefas e as funções de uma empresa em uma totalidade coordenada. Ele definia coordenação como a ordenação sistemática do esforço do grupo para garantir unidade de ação na realização de uma missão comum. O princípio escalar identificava a importância das cadeias escalares ou hierárquicas de superiores e subordinados como um meio para integrar o trabalho de funcionários diferentes. Finalmente, o princípio funcional de Mooney acentuava a importância das divisões funcionais, como a comercialização, a fabricação e a contabilidade. Ele observou que o trabalho em cada área funcional é diferente e ao mesmo tempo articulado ao trabalho de outras áreas e, por isso, o sucesso da grande empresa requer coordenação e laços hierárquicos entre suas diferentes áreas funcionais. Lyndall Urwick (1891-1983), outro escritor que contribuiu para a abordagem dos princípios da administração, foi oficial britânico e diretor do Instituto de Administração Internacional em Genebra, Suíça. Urwick deixou sua marca ao consolidar as ideias de Fayol e Mooney com as de Taylor.15 De Taylor, Urwick adotou a ideia de que a pesquisa sistemática e rigorosa deveria informar e sustentar o gerenciamento dos funcionários. Urwick também utilizou os 14 princípios de Fayol para orientar o planejamento e os controles gerenciais, e os três princípios de organização de Mooney para estruturar sua discussão de organização. Dessa forma, a síntese de Urwick fez a ponte entre a abordagem da administração científica de Taylor e os princípios da administração de Fayol e integrou o trabalho de outros autores na estrutura das quatro funções da administração identificadas por Fayol. Mary Parker Follett (1868-1933), que passou a se interessar pela administração por volta de 1920,
foi uma das primeiras proponentes do que ficou conhecido como democracia industrial. Em seus escritos sobre os princípios da administração, Follett propunha que todos os funcionários deveriam ter participação na propriedade da empresa, para promover a cooperação e a atenção à missão e às metas gerais da empresa.16 Ao promover a cooperação no local de trabalho, o seu trabalho prenunciou a perspectiva das relações humanas, que é descrita a seguir. Follett também sugeriu que problemas organizacionais tendem a resistir a soluções simples, porque eles usualmente provêm de uma variedade de fatores independentes. Novamente ela antecipou teóricos posteriores e contribuiu para a abordagem de contingência que será discutida adiante neste capítulo.
2.3.3 De 1930 a 1970: a abordagem das relações humanas Embora os seguidores das abordagens da administração científica e dos princípios da administração defendessem o estudo científico da administração, raramente procederam a uma avaliação formal de suas ideias. Essa omissão foi corrigida em meados de 1920, quando os pesquisadores universitários começaram a usar métodos científicos para testar o pensamento gerencial existente.
2.3.3.1 Os estudos de Hawthorne Os Estudos de Hawthorne, feitos inicialmente em 1924, na fábrica da Western Electric em Hawthorne, nas proximidades de Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas de adotar técnicas científicas para examinar o comportamento humano no trabalho.17. Conforme resumido no Quadro 2.8, uma série de experimentos em três etapas avaliou os efeitos sobre a eficiência no local de trabalho de várias condições físicas e práticas gerenciais. O primeiro experimento testou os efeitos da iluminação do local de trabalho sobre a produtividade e resultou na surpreendente descoberta de que as mudanças na iluminação exerciam pouco efeito, mas as mudanças nas condições sociais pareciam explicar aumentos significativos na produtividade do grupo. Experiências adicionais levaram os pesquisadores a concluir que os fatores sociais — principalmente os desejos dos trabalhadores de satisfazerem necessidades de companheirismo e apoio no trabalho — explicavam os resultados observados em todos os estudos de Hawthorne.
Quadro 2.8 Os estudos de Hawthorne Experimento
Mudanças principais
Condições de iluminação.
Aumento da produtividade em quase todos os níveis de iluminação.
Simplificação do trabalho, horário de trabalho menor, pausas para descanso, supervisão amistosa, pagamento de incentivos.
30% de aumento da produtividade.
• Primeira etapa Estudo de iluminação • Segunda etapa Primeiro teste de montagem de relê
Resultados
Segundo teste de montagem de relê
Pagamento de incentivos.
12% de aumento da produtividade.
Teste de separação da mica
Horário de trabalho menor, pausas para descanso, supervisão amistosa.
15% de aumento da produtividade.
—
Descoberta da presença de normas informais de produtividade.
Pagamento de incentivos.
Surgimento de normas de produtividade.
• Terceira etapa Programa de entrevistas Teste da sala com bancada iluminada
Novas análises feitas posteriormente nos dados das experiências de Hawthorne não só constataram debilidades nos métodos e nas técnicas dos estudos, como também sugeriram que mudanças no pagamento de incentivos, nas tarefas executadas, nos períodos de descanso e no horário de trabalho levavam a melhorias de produtividade atribuídas pelos investigadores aos efeitos dos fatores sociais.18 Todavia, os estudos de Hawthorne levantaram sérias questões sobre o enfoque da eficiência da abordagem da administração científica e dos princípios da administração. Ao fazer isso, estimularam o debate sobre a importância da satisfação humana e do desenvolvimento pessoal no trabalho. A abordagem das relações humanas no pensamento gerencial nasceu desse debate, desviando a atenção da melhoria da eficiência e voltando-se para o aumento do crescimento, do desenvolvimento e da satisfação dos colaboradores.19
2.3.3.2 Douglas McGregor Douglas McGregor (1906-1964) desempenhou um papel-chave no redirecionamento teórico por seus esforços para aguçar o contraste filosófico entre a abordagem das relações humanas e as abordagens da administração científica e dos princípios da administração.20 McGregor empregou o termo Teoria X para descrever as principais premissas sobre a natureza humana apresentadas no Quadro 2.9. Ele sugeriu que os teóricos e os gerentes que sustentavam essas premissas descreveriam a prática da administração da seguinte forma: 1 Os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo — dinheiro, matéria-prima, equipamentos, pessoal — unicamente no interesse da eficiência econômica; 2 A função do gerente é motivar os trabalhadores, direcionar seus esforços, controlar suas ações e modificar seu comportamento para atender às necessidades da empresa; 3 Sem tal intervenção ativa dos gerentes, as pessoas ficariam passivas ou mesmo resistentes às necessidades organizacionais. Elas devem ser persuadidas, recompensadas e punidas para o bem da empresa.21
Quadro 2.9 Premissas da teoria X e da teoria Y Premissas da Teoria X
1. A pessoa comum, mediana, tem aversão inerente ao trabalho e o evitará, se possível. 2. Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada de punição para que se empenhe rumo à consecução dos objetivos organizacionais. 3. A pessoa comum, mediana, prefere ser mandada, deseja evitar a responsabilidade, tem relativamente pouca ambição e, sobretudo, quer segurança. Premissas da Teoria Y
1. Despender esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o lazer e o repouso. A pessoa comum, mediana, não é inerentemente avessa ao trabalho. 2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de dirigir o esforço para os objetivos organizacionais. As pessoas praticarão autocomando e autocontrole a serviço dos objetivos com os quais se sentirem envolvidas. 3. A dedicação aos objetivos é uma função das recompensas associadas à sua consecução. As recompensas mais significativas — a satisfação do ego e das necessidades de auto-realização — podem ser resultados diretos de esforços voltados a objetivos organizacionais. 4. A fuga da responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase na segurança não são características humanas inerentes. Em condições adequadas, a pessoa comum, mediana, aprende não só a aceitar, mas também a buscar a responsabilidade. 5. Imaginação, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas qualidades na resolução de problemas organizacionais são amplamente distribuídas entre as pessoas. Fonte: Baseado em informações apresentadas em MCGREGOR, D. Lado humano da empresa. São Paulo: Martins Fontes, 1985.
De acordo com McGregor, as abordagens da administração científica e dos princípios administrativos promoveram uma versão “dura” da Teoria X. Ambas propunham vencer a resistência dos trabalhadores
às necessidades organizacionais mediante disciplina rígida e recompensas ou sanções econômicas. McGregor acrescentava que uma versão “amena” da Teoria X parecia subjazer aos estudos de Hawthorne. Os pesquisadores de Hawthorne pareciam encarar a satisfação e as relações sociais principalmente como recompensas para os funcionários que acatavam ordens. A Teoria Y, uma filosofia contrária, que McGregor atribuía a teóricos, pesquisadores e gerentes adeptos da abordagem das relações humanas, baseia-se no segundo conjunto de premissas apresentado no Quadro 2.9. McGregor sugeria que os adeptos das premissas da teoria Y veriam a tarefa gerencial da seguinte forma: 1 Os gerentes são responsáveis pela organização dos elementos do empreendimento produtivo — dinheiro, matéria-prima, equipamento, pessoal — no interesse dos fins econômicos; 2 Devido ao fato das pessoas serem motivadas pelo desempenho, terem potencial para o desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e estarem dispostas a trabalhar para alcançar metas organizacionais, os gerentes são responsáveis por capacitá-las a reconhecer e a desenvolver essas capacidades básicas; 3 A tarefa essencial da administração é organizar condições organizacionais e métodos de operação de forma que trabalhar para a realização dos objetivos organizacionais também seja a melhor maneira das pessoas alcançarem suas próprias metas pessoais.22 Ao contrário dos gerentes da Teoria X, que tentam controlar os trabalhadores, os da teoria Y tentam ajudar os funcionários a aprender como administrarem a si mesmos.
2.3.3.3 Outras contribuições Outros teóricos, entre os quais Abraham Maslow e Frederick Herzberg, abraçaram os pontos de vista corporificados na Teoria Y, de McGregor, e especularam sobre os modos pelos quais a autonomia pessoal e a participação em grupo poderiam encorajar o crescimento, o desenvolvimento e a satisfação dos colaboradores. As obras desses autores também serviram como ponto de referência durante o início do desenvolvimento da pesquisa sobre comportamento micro e meso-organizacional, conforme veremos mais adiante neste livro.
2.3.4 De 1960 até o presente: a abordagem dos sistemas abertos Com o surgimento da abordagem dos sistemas abertos, na década de 1960, as preocupações da abordagem das relações humanas quanto à satisfação e ao desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para incluir o foco do crescimento e da sobrevivência das empresas. De acordo com a abordagem dos sistemas abertos, toda empresa é um sistema — uma estrutura unificada de subsistemas interrelacionados — aberto ou sujeito à influência do ambiente circundante. Em conjunto, essas duas noções formam a doutrina básica da abordagem dos sistemas abertos: empresas cujos subsistemas conseguem dar conta do ambiente ao redor podem continuar em atividade, ao passo que as organizações cujos subsistemas não o conseguem não sobrevivem.
2.3.4.1 Daniel Katz e Robert L. Kahn
Em uma das obras fundadoras da abordagem dos sistemas abertos, Daniel Katz e Robert Kahn identificaram o processo apresentado na Figura 2.7 como essencial ao crescimento e à sobrevivência das empresas.23 Esse processo consiste na seguinte sucessão de eventos: 1 Toda organização importa insumos, tais como matérias-primas, equipamentos de produção, recursos humanos e know-how técnico do ambiente circundante. A Shell Oil Company, por exemplo, contrata os funcionários e, de fontes do mundo todo, compra óleo não refinado, equipamentos de refino e técnicas sobre como refinar produtos do petróleo; 2 Alguns desses insumos são utilizados para transformar outros insumos durante o processo de transformação. Na Shell, os colaboradores usam equipamentos de refino e seu próprio know-how para transformar óleo não refinado em derivados de petróleo, como gasolina, querosene e óleo diesel; 3 Os recursos transformados são exportados como produtos — bens ou serviços vendáveis — para o ambiente. Os derivados de petróleo das refinarias da Shell são carregados em caminhões ou navios-tanques e transportados para os postos de serviço nas mais variadas localidades. 4 Os produtos são trocados por novos insumos e o ciclo se repete. A Shell vende seus produtos e usa o faturamento resultante para pagar seus colaboradores e comprar petróleo, equipamentos e knowhow adicionais. Figura 2.7 A abordagem dos sistemas abertos
De acordo com Katz e Kahn, as empresas só continuarão a crescer e a sobreviver se importarem do ambiente mais matéria-prima e energia do que depois elas exportam de volta ao ambiente. Os insumos de informações, que indicam como o ambiente e a empresa estão funcionando, podem ajudar a determinar se a organização continuará sobrevivendo. A realimentação (feedback) negativa indica fracasso em potencial e a necessidade de mudar o modo como as coisas estão sendo feitas.
2.3.4.2 Fred Emery e Eric Trist No modelo de Katz e Kahn, o ambiente que cerca uma organização é ao mesmo tempo a origem dos recursos necessários e o destino dos produtos acabados. Consequentemente, a sobrevivência organizacional depende da percepção dos ambientes e do ajuste às suas demandas. Descrever os ambientes e suas demandas, de modo a melhorar essa percepção e esse ajuste, era a meta de Fred Emery e Eric Trist, dois outros teóricos pioneiros da abordagem dos sistemas abertos.24
Após observar que o ambiente de toda empresa é constituído em si de um grupo de empresas mais ou menos interligadas — empresas fornecedoras, concorrentes e consumidoras —, Emery e Trist propuseram a existência de quatro tipos básicos de ambientes. O primeiro tipo, que chamaram ambientes plácidos fortuitos, tem interligações frágeis e é relativamente inalterável. As empresas em tais ambientes operam independentemente umas das outras, e a decisão de uma empresa de mudar a forma de sua operação tem pouco efeito sobre as outras. As empresas normalmente são pequenas, como firmas de paisagismo e construção, e normalmente podem ignorar-se entre si e, mesmo assim, continuam em atividade mediante o fornecimento a clientes locais. Ambientes tranquilos agrupados são ambientes mais estreitamente interligados. Sob essas condições, as empresas se agrupam em setores estáveis. Ambientes desse tipo exigem que as organizações deem conta das ações de um mercado — um grupo relativamente constante de fornecedores, concorrentes e clientes. Por isso, as empresas nesses ambientes desenvolvem marchas e contramarchas estratégicas em resposta às ações dos concorrentes. Supermercados na mesma região geográfica frequentemente atuam nesse tipo de ambiente, adotando cupons de descontos, ofertas especiais e promoções similares para atrair clientes uns dos outros. Ambientes reativos agitados têm interligações tão sólidas quanto os agrupados tranquilos, mas uma estabilidade consideravelmente menor. As mudanças que ocorrem estritamente no ambiente exercem poderosos efeitos em todas as organizações. Novos concorrentes estrangeiros, por exemplo, que aumentaram a automação e alteraram as preferências do consumidor americano, revolucionaram o setor automobilístico interno nas décadas de 1970 e 1980. Empresas como General Motors e Ford tiveram de alterar seu modo de fazer negócios. A Chrysler por fim se fundiu com a alemã Daimler-Benz para se tornar a Daimler-Chrysler, e a quarta montadora mais antiga, a American Motors, deixou de existir. Em tais circunstâncias, as empresas têm de responder não só às ações dos concorrentes, mas também às mudanças no próprio ambiente. Dada à imprevisibilidade, é muito difícil planejar como reagir a essas mudanças. Campos turbulentos são extremamente complexos e mutáveis. Em tal ambiente, as empresas operam em múltiplos mercados. Ações públicas e governamentais podem alterar o caráter de um setor da noite para o dia. As tecnologias avançam à velocidade da luz. A quantidade de informações necessárias para se ficar à frente das tendências industriais é avassaladora. É virtualmente impossível às empresas que enfrentam essa incerteza operarem de modo coerente. Por isso, precisam permanecer flexíveis, prontas para adaptarem-se a quaisquer desdobramentos das circunstâncias. Atualmente, os setores de computação e comunicação exemplificam esse tipo de ambiente. A mudança tecnológica e as fusões empresariais estão criando e destruindo categorias inteiras de empresas a um ritmo cada vez mais acelerado.
2.3.4.3 Outras contribuições Emery e Trist sugeriram que as organizações deveriam responder de modos diferentes a condições ambientais diferentes. Interligações mais estreitas de ambientes exigem maior consciência das condições ambientais, e mudanças de ambientes mais generalizadas exigem maior flexibilidade e adaptabilidade. Outros teóricos dos sistemas abertos, entre os quais Paul Lawrence, Robert Duncan e Jay Galbraith, destacaram de modo semelhante a necessidade de as organizações se ajustarem aos ambientes. Suas ideias constituem a base dos principais modelos de comportamento macro-organizacional e são descritas nos capítulos seguintes deste livro.
2.3.5 Emergente: a abordagem do comportamento organizacional positivo Como observamos, o campo do comportamento organizacional está em parte enraizado na disciplina da psicologia. Por essa razão, as mudanças na psicologia influenciaram a teoria do comportamento organizacional à medida que ambas as áreas continuaram a se desenvolver. Uma dessas áreas de fertilização cruzada envolve o campo da “psicologia positiva”. Observando que grande parte das pesquisas realizadas em psicologia na última metade do século XX examinaram as patologias comportamentais e cognitivas, recentemente os psicólogos começaram a sugerir mais foco e atenção para os potenciais e as energias humanas e, portanto, para as consequências e os processos psicológicos. Ao apresentar uma edição especial da American Psychologist sobre o tópico da psicologia positiva, Martin Seligman e Mihaly Csikszentmihalyi descreveram resultados psicológicos positivos em três níveis de operação.25 1 No nível intrafísico: bem-estar, contentamento e satisfação; esperança e otimismo; e fluidez e felicidade; 2 No nível individual: a capacidade de amar e se dedicar, coragem, habilidades interpessoais, sensibilidade estética, perseverança, piedade, originalidade, mentalidade voltada para o futuro, espiritualidade, talento elevado e sabedoria; 3 No nível interpessoal (grupal): as virtudes cívicas e as instituições que movem os indivíduos rumo à melhor cidadania — responsabilidade, incentivo, altruísmo, civilidade, moderação, tolerância e ética no trabalho. Entender os processos associados a esses resultados e a resultados similares e ajudar a aumentar a incidência e a prevalência deles na sociedade moderna é o alvo final da psicologia positiva.26 No comportamento organizacional, o surgimento de uma abordagem de “comportamento organizacional positivo” contribuiu para renovar o interesse e para a reinterpretação dos conceitos básicos e dos modelos apresentados nas quatro abordagens da administração que acabamos de relatar. Fred Luthans descreve que essa abordagem emergente engloba o estudo e a aplicação das forças dos recursos humanos e as capacidades psicológicas que podem ser medidas, desenvolvidas e administradas para a melhoria do desempenho.27 O professor Luthans também identificou as cinco áreas mais importantes a serem examinadas no comportamento organizacional positivo, usando o acrônimo CHOSE [em inglês]:28 1 Confiança/autoeficácia: a crença de alguém de que é capaz de ter sucesso numa tarefa em uma determinada situação; 2 Esperança: definição de metas, determinação de como realizá-las e estar automotivado para realizá-las; 3 Otimismo: expectativa de resultados e percepção de causas positivas ligadas à felicidade, à perseverança e ao sucesso; 4 Bem-estar pessoal: avaliação e entendimento positivo da vida de alguém e satisfação com as realizações de alguém; 5 Ajuste emocional: capacidade de reconhecer e lidar com as próprias emoções e as dos outros;
auto-consciência, empatia e habilidades sociais. A pesquisa sobre comportamento organizacional positivo examinou tópicos variados como emoções positivas e mudança organizacional, descoberta de significados positivos no trabalho, maneira de organizar virtuosa e o desempenho dos membros e suas organizações.29 Sua conclusão espera mais atenção dedicada ao desenvolvimento humano no contexto das organizações e das práticas da administração.
2.3.6 O quadro da contingência Das cinco abordagens da administração que acabamos de descrever, nenhuma conta toda a história da administração e dos administradores. Ao invés disso, como a Figura 2.8 mostra, cada uma contribui com valiosos conhecimentos que complementam as contribuições das outras. A abordagem da administração científica enfoca a realização de lucros no mundo externo pelo aumento da eficiência nas atividades produtivas. A abordagem dos princípios administrativos enfatiza a melhoria das operações internas pela melhoria da eficiência da administração. A abordagem das relações humanas destaca a importância do desenvolvimento da flexibilidade para responder às necessidades individuais dos membros dentro da organização. A abordagem dos sistemas abertos enfoca o desenvolvimento da flexibilidade para responder às mudanças no ambiente externo. A abordagem do comportamento organizacional positivo representa o reenfoque da atenção dentro de todos os quatro quadrantes ilustrados na figura rumo a processos e resultados que são benéficos para as organizações e seus membros.30 As similaridades ficam prontamente evidentes entre as cinco abordagens. Por exemplo, as abordagens da administração científica e do comportamento administrativo promovem a atenção para a eficiência e a estabilidade. As abordagens das relações humanas e dos sistemas abertos compartilham a ênfase comum em flexibilidade e mudança. As abordagens dos princípios administrativos e das relações humanas enfocam os procedimentos dentro da organização. As abordagens dos sistemas abertos e da administração científica enfatizam a importância de lidar com demandas na organização que partem de fontes externas. A abordagem do comportamento organizacional positivo constrói uma ponte entre essas diferenças e assim une todas as outras abordagens com seu exame de processos e resultados benéficos. Figura 2.8 Quadro da contingência
As cinco abordagens da administração diferem em termos de ênfase na flexibilidade ou na eficiência e nas operações internas ou no ambiente externo. Dependendo da situação enfrentada pelo administrador, uma ou mais abordagens podem fornecer orientações úteis. Esse relacionamento de contingência foi resumido na forma de uma matriz simples.
Porém, cada uma das quatro abordagens subjacentes também tem uma oposta. A abordagem das relações humanas, com sua ênfase no crescimento e na satisfação humana, está em flagrante contraste com a ênfase da abordagem da administração científica na eficácia dos colaboradores e na simplificação das tarefas. O foco da abordagem dos sistemas abertos na adaptação às circunstâncias ambientais contrasta nitidamente com o interesse da abordagem dos princípios administrativos pelo desenvolvimento de operações estáveis, internamente eficientes. Essas diferenças refletem dilemas que os administradores enfrentam diariamente. É mais importante estimular a execução de tarefas ou a satisfação dos colaboradores? A organização deve ser estruturada para promover a eficiência ou a flexibilidade? Os cargos devem ser projetados para incentivar a satisfação ou maximizar a rentabilidade? Vamos tratar dessas e de outras questões nos demais capítulos deste livro. Por enquanto, terminamos a nossa discussão sobre administração e administradores repetindo a ideia principal: Ao lidar com dilemas de administração, nenhuma abordagem simples está sempre certa, nem sempre errada. Ao recomendar esta abordagem, defendemos a abordagem da contingência para a administração — a visão de que nenhuma teoria ou procedimento simples, ou nenhum conjunto de regras é aplicável a toda situação.31 Os administradores precisam fazer escolhas difíceis, mas os conhecimentos oferecidos por todas as quatro abordagens podem ajudá-los a pesar as alternativas e decidir o que fazer.
Resumo Administrar é o processo de planejar, organizar, decidir e controlar o comportamento dos outros que torna possível para uma organização o uso da divisão do trabalho e da hierarquia de autoridade para executar a missão que não seria realizável mediante os esforços de apenas um indivíduo. Os administradores, ou gestores, diferem em termos de onde se encaixam na hierarquia da organização. Essas diferenças influenciam o uso que fazem de suas habilidades técnicas, humanas e conceituais e
dão forma aos papéis gerenciais que eles desempenham. A tarefa em ritmo acelerado do administrador não permite muito tempo ininterrupto para dedicar a qualquer atividade simples. No decorrer dos anos, quatro abordagens se desenvolveram para explicar e melhorar as práticas da administração. Os adeptos da abordagem da administração científica tentaram melhorar a eficácia dos processos produtivos para melhorar a rentabilidade no mercado. Os propositores da a bordagem dos princípios administrativos enfocaram a melhoria da eficácia dos procedimentos administrativos. Os pesquisadores da abordagem das relações humanas enfatizaram o incentivo ao crescimento e a satisfação dos membros da organização. Os teóricos que trabalharam na abordagem dos sistemas abertos destacaram a importância de estar à altura do ambiente circundante. De acordo com a abordagem da contingência, essas quatro abordagens formam um quadro de maneiras alternativas de ver o processo da administração. Esse quadro fornece orientações úteis aos administradores, uma vez que administram o comportamento organizacional.
Questões de Revisão 1 Como uma organização permite que seus membros realizem uma meta que não pode ser executada por indivíduos que trabalham sozinhos? Por que não são formadas organizações para executar fins que as pessoas podem realizar individualmente? 2 O que é a missão de uma organização? Sua divisão de trabalho? Sua hierarquia de autoridade? Como esses três atributos organizacionais se encaixam em conjunto para definir a natureza da administração? 3 Quais são as duas principais ideias subjacentes à abordagem dos sistemas abertos? Que princípio central elas apoiam? Explique o ciclo de eventos descritos pelo modelo de sistemas abertos de Kats e Kahn. Por que é importante que os administradores sejam capazes de diagnosticar condições ambientais e de adaptar suas organizações às mudanças ambientais conforme estas ocorrem? 4 Explique o modelo de contingência construído com base nas cinco abordagens da administração descritas neste capítulo. Se você fosse um gestor com problemas de satisfação dos colaboradores, qual abordagem consultaria para se aconselhar? Se estivesse interessado em eficiência, quais abordagens provavelmente ajudariam você?
Notas 1. SMITH, A. As inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. 5th ed. Edinburg: Adam e Charles Black, 1859. p. 3. 2. SIMON, H. A. Administrative behavior: a study of decision making processes in administrative organizations. 3. ed. New York: Free Press, 1976. p. 257-278. 3. GOMEZ-MEJIA, L. R.; MCCANN, J. E.; PAGE, R. C. The structure of managerial behaviors and rewards. Industrial Relations, 24, p. 147-154, 1985. 4. KATZ, R. L. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 52, p. 90-102, 1974. 5. MINTZBERG, H. The nature of managerial work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980; CARLSON, S. Executive Behavior. Estocolmo: Stromsberg, 1951; STEWART, R. Managers and Their Jobs. London: MacMillan, 1967.
6. QUINN, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, II: Irwin, 1980. 7. A veracidade das contas de Taylor de sua demonstração das pás e de experimentos industriais similares foi questionada, conforme descrito em KANIGEL, R. The One Best Way. New York: Viking, 1997; e WRENGE, C. D.; HODGETTS, R. M. Frederick W. Taylor’s 1899 Pig Iron Observations: Examining Fact, Fiction, and Lessons for the New Millenium. Academy of Management Journal, 43, p. 1.283-1.291, 2000. Apesar disso, as descrições de Taylor desses experimentos publicada em TAYLOR, F. W. The Principles of Scientific Management. New York: Norton, 1911, e em outros lugares tiveram influência imediata sobre a administração que continua até hoje. 8. GANTT, H. L. A Bonus System of Rewarding Labor. ASME Transactions, 23, p. 341-372, 1901; ______. Work, Wages, and Profits. New York: Engineering Magazine Company, 1910. p. 18-29. 9. Idem. Organizing for Work. New York: Harcourt, Brace & Howe, 1919. p. 74-97. 10. EMERSON, H. The Twelve Principles of Efficiency. New York: Engineering Magazine Company, 1920. p. 359-367. 11. FAYOL, H. General and Industrial Management. Trad. Constance Storrs. London: Pitman & Sons, 1949. p. 19-43. 12. Idem. Industrial and General Administration. Trad. J. A. Coubrough. Genebra: International Management Institute, 1930. p. 19. 13. GERTH, H. H.; MILLS, C. W. From Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford University Press, 1946; MOUZELIS, N. P. Organization and Bureaucracy: An analysis of Modern Theories. Chicago: Aldine, 1967; PARSONS, T. Max Weber: The Theory of Social and Economic Organization. Trad. T. Parsons. New York: Free Press, 1947. 14. MOONEY, J. D.; REDEV, A. C. Onward Industry: The Principles of Organization and Their Significance to Modern Industry. New York: Harper & Brothers, 1931, ed. revista e publicada como ______. The Principles of Organization. New York: Harper & Brothers, 1947. 15. URWICK, L. The Elements of Administration. New York: Harper & Brothers, 1944. 16. METCALF, C.; URWICK, L. (Ed.). Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. New York: Harper & Row, 1940. Ver também GARWOOD, J. A Review of Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett. New Management, 2, p. 61-62, 1984. 17. CAREY, A. The Hawthorne Studies: A Radical Criticism. American Sociological Review, 33, p. 403-416, 1967. 18. Ibidem; FRANKE, R. H.; KAUL, J. D. The Hawthorne Experiments: First Statistic Interpretation. American Sociological Review, 43, p. 623-643, 1978; SYKES, A. J. M. Economic Interests and the Hawthorne Researchers. Human Relations, 18, p. 253-263, 1965. 19. Exemplos do corpo de pesquisas estimulado pelos estudos de Hawthorne incluem COCH, L.; FRENCH JR., J. R. P. Overcoming Resistance to Change. Human Relations, 1, p. 512-533, 1948; BERKOWITZ, L. Group Standards, Cohesiveness, and Productivity. Human Relations, 7, p. 509-514, 1954; SEASHORE, S. E. Group Cohesiveness in the Industrial Work Group. Ann Harbou: University of Michigan Survey Research Center, 1954. 20. MCGREGOR, D. The Human Side of Enterprise. Management Review, 56, p. 22-28, 88-92, 1957; ______. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960. 21. Adaptado de Idem. The Human Side of Enterprise, op. cit., p. 23. 22. Adaptado de Ibidem, p. 88-89. 23. KATZ, D.; KAHN, R. L. The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley, 1966. 24. EMERY, F. E.; TRIST, E. The Casual Texture of Organizational Environments. Human Relations, 18, p. 21-32, 1965; ______; ______. Towards a Social Ecology. London: Plenum, 1973. 25. SELIGMAN, M. E. P.; CSIKSZENTMIHALYI, M. Positive Psychology: An Introduction. American Psychologist, 55, p. 5-14, 2000. 26. BUSS, D. M. The Evolution of Happiness. American Psychologist, 55, p. 15-23, 2000; DIENER, E. Subjective Well-Being: The Science of Happiness and a Proposal for a National Index. American Psychologist, 55, p. 34-43, 2000. 27. LUTHANS, F. Positive Organizational Behavior: Developing and Managing Psychological Strenghts. Academy of Management Executive, 16, p. 57-75, 2002. 28. Ibidem; ver também Idem. The Need for and Meaning of Positive Organizational Behavior. Journal of Organizational Behavior, 23, p. 695-706. 29. CAMERON, K. S.; DUTTON, J. E.; QUINN, R. E. (Ed.). Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003. 30. Nosso sistema de classificação é baseado na pesquisa feita por QUINN, R. E. et al. Ver, por exemplo, ______; ROHRBAUGH, J. A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management Science, 29, p. 363-377, 1983; ______. Beyond Rational Management; Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. p. 50-54; ______ et al. Becoming a Master Manager: A Competency Framework. 3rd ed. New York: Wiley, 2002. p. 2-12. 31. PENNINGS, J. M. “Structural Contingency Theory: A Reappraisal”. In: STAW, B. M.; CUMMINGS, L. L. Research in
Organizational Behavior. 14. Greenwich, CT: JAI Press, 1992. p. 267-310.
Parte II
COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL
Capítulo
3 Administrando diversidades e diferenças individuais Durante a campanha presidencial em 2008, Barack Obama observou que seu primeiro nome, Barack, lhe fora dado pela mãe, e que o nome do meio, Hussein, “me foi dado por alguém que jamais imaginou que eu concorreria à presidência”. Embora fosse uma piada, isso refletia o fato de que, ao enfatizar seu nome do meio, os adversários não perdiam nenhuma oportunidade na tentativa de reforçar o estereótipo para aqueles eleitores que poderiam ter preconceitos com relação a árabes e muçulmanos.1 O estereótipo presume que algumas pessoas têm certas características individuais baseadas no sexo ou na condição racial, étnica ou na faixa etária. Isto é, alguém pode acreditar que os muçulmanos, as mulheres ou os idosos são “todos parecidos”. E, então, apoia-se nessa impressão equivocada para tomar decisões que prejudicam injustamente os membros desses grupos e limitam a eficácia organizacional. Por exemplo, um gestor pode assumir erroneamente que todos os muçulmanos são fanáticos violentos, e por isso tomar providências para removê-los da organização, tendo em vista promover a segurança. Isso realmente aconteceu em muitos casos na indústria de transportes aéreos, e provocou uma grande dose de sofrimento humano e muitos processos por discriminação.2 Em um contexto diferente, tratandose de gênero, o Walmart foi condenado por ter discriminado as mulheres e teve de pagar mais de um bilhão de dólares em salários atrasados e indenizações punitivas.3 Como veremos, há uma ampla variação de capacidades e traços entre os grupos (árabes contra hispânicos contra afro-americanos). Os gestores que não conseguem administrar com êxito a diversidade entre as pessoas dentro desses grupos inevitavelmente prejudicam seus colaboradores, sua empresa e sua própria carreira. Embora estereotipar seja um problema grave, uma distorção conceitual diferente mas também importante é a chamada falácia da imagem do espelho, que é quando alguém supõe que todas as pessoas são “exatamente como eu”. Em certo sentido, é um preconceito reconfortante, porque, se fosse verdade, tornaria a administração de pessoas muito mais fácil. Se os donos de uma empresa acreditam que todos na organização compartilham suas habilidades, interesses, crenças e valores, eles acharão fácil a tarefa de organizar seus funcionários e incentivá-los a buscar uma meta comum. Mas, como a imagem do espelho é uma falácia, logo os donos descobrirão que a multiplicidade de diferenças entre as pessoas que empregam deixará sua tarefa muito longe de ser fácil. Por exemplo, embora poucos leitores deste livro jamais tenham cometido fraude ou atos de violência, isso não significa que vocês não podem entrar em contato com outras pessoas que não são confiáveis. As organizações que fazem verificações de referências como parte do processo de contratação descobrem candidatos que mentem rotineiramente sobre empregos passados ou registros de condenações.4 Por causa disso, os gestores precisam tomar providências para garantir que as pessoas contratadas possam contribuir para a organização e não colocar o grupo em risco.
Ralph Waldo Emerson escreveu certa vez que “o homem sábio demonstra sua sabedoria na separação, na gradação, e sua escala de criaturas e méritos é tão ampla quanto a natureza… O tolo não dispõe de nenhuma ordem em sua escala, mas supõe que todo homem seja como qualquer outro homem”. Essa declaração capta a essência deste capítulo. Iremos nos familiarizar com algumas das principais dimensões pertinentes em termos ocupacionais, nas quais os seres humanos variam, e com os meios pelos quais se podem usar as informações sobre essas dimensões para criar vantagem competitiva para sua organização. A primeira seção do capítulo discute como é possível utilizar as informações sobre as diferenças individuais para gerar valor agregado e vantagem competitiva. Em seguida, descreveremos algumas dimensões cruciais nas quais as pessoas variam. Embora dificilmente sejam os únicos modos pelos quais as pessoas variem (na verdade, capítulos posteriores explorarão outros modos), eles servem como ponto de partida útil para o estudo das bases da diversidade. O gestor precisa tratar cada pessoa como uma configuração única dessas características, mais do que simplesmente categorizar os trabalhadores por características superficiais como raça, sexo, idade ou cultura, ou assumir que todos são parecidos. Os gestores que pensarem nos termos dessas características serão capazes de capitalizar as diferenças individuais de modo a promover a competitividade de sua organização, ao passo que ao mesmo tempo evitam os estereótipos preconceituosos e a falácia da imagem do espelho.
3.1 Capitalizando as diferenças individuais Mesmo o gestor mais tolerante pode desejar, de vez em quando, que as diferenças individuais simplesmente desapareçam. Se todos os supervisores, colegas e subordinados fossem semelhantes, a administração seria uma tarefa muito mais fácil. Claro que é altamente improvável que essa homogeneidade ocorra. Consequentemente, as organizações bem-sucedidas devem tentar capitalizar as diferenças para melhorar a competitividade. Na verdade, as pesquisas sobre como as empresas obtêm vantagem competitiva sustentável sistematicamente identificam a seletividade na contratação e a ênfase no treinamento como duas características centrais de empresas de sucesso.5 As descobertas dessas pesquisas são apoiadas pelas práticas de gestores altamente bem-sucedidos que mergulharam no processo de selecionar novos membros organizacionais. Por exemplo, Larry Bossidy, ex-presidente da Honeywell, ficou famoso pela capacidade de restabelecer organizações em dificuldades. Ele atribuía grande parte de seu sucesso à contratação das pessoas certas, e dedicava 30% a 40% desse tempo para contratar e desenvolver futuros líderes da organização. Bossidy observa: “eu entrevistava pessoalmente muitos dos 300 novos MBAs que contratávamos. Sabia que o padrão que estabeleci seria seguido pelo restante da organização: eu contrato uma pessoa talentosa, e eles vão contratar uma pessoa talentosa”.6 A Figura 3.1 mostra que podemos tirar partido de diferenças individuais no comportamento organizacional por meio de seleção, treinamento e reengenharia. Figura 3.1 Três maneiras de capitalizar as diferenças individuais
3.1.1 Seleção Os programas de seleção permitem que os gestores avaliem as pessoas e os cargos e, em seguida, tentem adequar ambos de modo a maximizar o ajuste entre as aptidões e as características do indivíduo e as aptidões e as características necessárias ao cargo. Este tipo de adequação nos permite tirar partido das diferenças individuais sem mudar a pessoa ou o cargo. A seleção de pessoal é o processo de escolher alguns candidatos e rejeitar outros para determinadas posições. Os programas de seleção quase sempre começam pela análise do cargo, o que leva à descrição por escrito do cargo, que, por seu turno, leva a uma lista das várias características necessárias para alguém provavelmente ter sucesso nesse cargo. Em outros casos, os cargos podem ser altamente fluidos e mudam rapidamente, e assim a organização que contrata pode tentar descobrir pessoas adequadas à sua cultura, mais do que para um cargo específico.7 Em outros casos ainda, a própria organização pode estar passando por mudanças e talvez esteja apenas procurando indivíduos pró-ativos, que possam se adaptar a uma ampla variedade de diferentes situações de cargos.8 Apesar disso, no final, como observa um gestor de contratação, “a ideia é definir como se parece o sucesso para a posição que você está preenchendo, pois isso vai ajudá-lo a determinar quais questões deve fazer durante a entrevista e como fazer a triagem dos candidatos”.9 Uma vez que a pessoa definiu os requisitos cruciais para o sucesso, o próximo passo é recolher informações sobre os candidatos ao cargo. Embora a maioria das organizações confie em alguma forma de entrevista para avaliar as pessoas, é fundamental que as entrevistas sejam estruturadas, que os entrevistadores tomem notas para criar um conjunto padronizado de perguntas e que registrem as respostas. As questões situacionais na entrevista, que exigem que os candidatos “pensem por conta própria” a respeito do que fariam em situações críticas que provavelmente ocorreriam no cargo, muitas vezes são úteis para prever futuros comportamentos. A subjetividade e potenciais influências também podem ser reduzidos quando se confia em múltiplos entrevistadores ou em medidas ou testes padronizados usando papel e lápis. O importante é confiar em múltiplas fontes e em múltiplos métodos ao recolher informações, pois cada fonte ou método tem suas próprias limitações. Por exemplo, embora as verificações de referências por meio de agentes externos sejam úteis, nem sempre são exatas e não substituem a troca interativa frente a frente com os candidatos ao cargo.10 No final, é fundamental ver quais fontes e quais medidas adotadas antes da contratação de pessoas realmente preverão o futuro em termos de desempenho e rotatividade no trabalho, um processo chamado teste de validação.
3.1.2 Treinamento Um segundo modo de aproveitar o conhecimento das diferenças individuais é treinar as pessoas para compensar quaisquer deficiências relativas ao cargo em seu atual perfil ou aptidões. O início do século XXI foi marcado por generalizada falta de mão de obra em algumas indústrias nos Estados Unidos. Grande parte desse problema sequer pode ser atribuída à escassez de trabalhadores, mas muito mais aos defeituosos níveis de qualificação dos trabalhadores disponíveis. Por exemplo, de acordo com pesquisas feitas pela National Association of Manufacturers (Associação Nacional dos Fabricantes), cinco em cada seis candidatos a empregos na produção industrial atualmente são rejeitados por causa da defasagem entre suas habilidades e os requisitos dos cargos. Dos rejeitados, dois em cinco são recusados especificamente por falta de competência elementar em leitura e em aritmética.11 De fato, as pesquisas documentaram que os índices de analfabetismo associados aos segmentos em crescimento no
mercado de trabalho nos Estados Unidos (jovens e imigrantes) estão entre os mais altos entre as nações industrializadas.12 Em outros casos, mais do que um problema com habilidades básicas, a falta de mão de obra pode ser atribuída a pessoas com falta de habilidades de níveis mais elevados onde a demanda supera a oferta. Mais do que tentar competir no mercado aberto nessas áreas pagando salários mais altos (e portanto acumulando maiores custos), alguns empregadores tentam melhorar os níveis de qualificação dos atuais trabalhadores por meio de programas de treinamento. Por exemplo, a Caterpillar, importante fabricante e revendedor de equipamentos agrícolas, enfrentou a falta de engenheiros mecânicos. Para atender às suas concessionárias, implantou uma rede de escolas vocacionais em seis diferentes países, nas quais os trabalhadores de níveis inferiores aprovados em um currículo padronizado têm garantidos cargos de nível mais elevado na empresa.13 É claro que a seleção e o treinamento não são modos mutuamente exclusivos de alavancar as diferenças individuais. Muitas organizações descobrem que algumas pessoas respondem melhor a iniciativas de treinamento do que outras, e assim saem à sua maneira para garantir que o pessoal que selecionam em primeira mão sejam os mais promissores para extraírem o máximo das experiências de aprendizagem. Por exemplo, as pesquisas mostram que, em geral, pessoas mais inteligentes ou com capacidade cognitiva extraem mais benefícios das experiências de treinamento; assim as organizações podem fazer a triagem nessa característica se eles se empenham muito em treinamento.14
3.1.3 Reengenharia A avaliação das diferenças individuais é claramente crucial para fins de treinamento, já que a intenção do mesmo é transformar a pessoa. Podemos também avaliar diferenças individuais e depois responder a um descompasso verificado entre a pessoa e o cargo, por meio da alteração do cargo, ou da reengenharia dos processos de trabalho. Por exemplo, a Lei dos Deficientes Americanos (ADA — Americans with Disabilities Act) exige que os empregadores proporcionem “acomodações razoáveis” e esforcem-se em empregar os deficientes. Essas acomodações frequentemente significam a eliminação ou alteração de um requisito de cargo ou a passagem do requisito para um cargo diferente, de forma que a falta de uma determinada habilidade não desqualifique o trabalhador deficiente que concorre a determinado cargo.15 Por exemplo, a Nordstrom, trabalhando em conjunto com a Associação de Paralisia Cerebral, está tentando isolar em suas descrições de cargos todas as tarefas que possam ser executadas por uma pessoa com paralisia cerebral. Essas tarefas (como a de separar cabides) são depois retiradas do cargo, liberando o trabalhador original para fazer outras coisas e confiadas a um trabalhador com paralisia cerebral. O programa propicia à Nordstrom meios para incorporar à sua mão de obra, de modo significativo e produtivo, pessoas portadoras de deficiências.16 Trabalhadores idosos também são outra valiosa fonte de talento que, às vezes, exigem a reengenharia dos cargos. Por exemplo, na indústria petrolífera há grande escassez de engenheiros de petróleo. Para reter a mão de obra mais antiga, cujas valiosas habilidades seriam difíceis de substituir, muitas empresas como a ConocoPhillips estão fazendo a reengenharia do trabalho para torná-lo fisicamente menos exigente. A esperança é prolongar a carreira de um grupo de pessoas que, caso contrário, pode se aposentar. Realmente, como um especialista da indústria notou, “trata-se de uma profissão que está ficando grisalha e não estamos prontos para a transição”.17 Não se trata de um exemplo isolado, e dados do Escritório de Estatísticas da Mão de Obra sugerem que os trabalhadores na faixa etária de 65 a 69 anos representaram o mais alto crescimento em demanda de mão de obra nos últimos cinco anos. Thomas
Darrow, importante recrutador corporativo, observou que “isso está evoluindo para uma das principais tendências em recrutamento”, e os empregadores estão lutando para fazer acomodações no desenho do trabalho para atrair e reter trabalhadores mais velhos”.18 Assim como as pesquisas sobre treinamento mostraram que certas pessoas se beneficiam do treinamento mais do que outras, as pesquisas também sugerem que algumas pessoas respondem melhor ao redesenho do trabalho do que outras. Por exemplo, pessoas psicologicamente flexíveis e abertas a experiências também são mais treináveis, e isso pode ser desenvolvido em programas de seleção que confiam fortemente em iniciativas de redesenho do trabalho para permanecerem competitivas.19 Portanto, o redesenho do trabalho é um complemento útil tanto na contratação como no treinamento seletivos, quando se consegue extrair vantagem competitiva das diferenças individuais.
3.2 A diversidade na aptidão física O foco das pesquisas recentes sobre as diferenças individuais tende para as aptidões cognitivas e os traços de personalidade, e a parte principal deste capítulo também enfoca a variação humana nessas dimensões. Porém, grande parte das pesquisas iniciais na área de comportamento organizacional examinava as diferenças individuais nas aptidões físicas. Estudos orientados para a ocupação, realizados com estudos de fisiologia humana, nos forneceram uma sólida fundamentação para entender a estrutura do desempenho físico (Quadro 3.1).20
Quadro 3.1 As três dimensões da aptidão física • Capacidade para exercer pressão muscular contra objetos, como: puxá-los, empurrá-los, levantá-los, carregá-los ou baixá-los (tensão muscular).
1. Força muscular
• Exercer força muscular em investidas rápidas (energia muscular). • Exercer força muscular contínua no tempo, com resistência à fadiga (resistência muscular).
2. Resistência
• Capacidade para manter atividade física que resulte em aumento da pulsação por um período prolongado. • Capacidade de flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posições incômodas ou contorcidas (flexibilidade).
3. Qualidade do movimento
• Capacidade de manter o corpo numa posição estável e resistir a forças que provoquem perda de estabilidade (equilíbrio). • Capacidade de movimentos sequenciais de dedos, braços, pernas ou do corpo para resultar em ação qualificada (coordenação).
Como foi observado no Quadro 3.1, a aptidão física ou capacidade física é composta de três dimensões principais: força muscular, resistência e qualidade do movimento. A força muscular entra em três variedades ligeiramente diferentes (tensão, energia e resistência); e o mesmo vale para a qualidade do movimento (flexibilidade, equilíbrio e coordenação). Embora seja necessária a análise completa do cargo para determinar se ele requer uma determinada capacidade física, em geral as aptidões listadas no Quadro 3.1 são as mais frequentemente requisitadas em dois tipos de cargos: os serviços de proteção — como os departamento da polícia, os bombeiros e as instalações carcerárias; e a construção e outras indústrias que demandam esforço físico. Se o pessoal desses ramos carecerem das aptidões físicas necessárias, eles ou as pessoas que procuram proteger poderão ser prejudicados.21 Para os cargos que demandam esforço físico, os testes para esses tipos de aptidões são muito mais comuns hoje do que no passado, por várias razões. Primeiro, os critérios de peso e altura muitas vezes foram substituídos por aptidões específicas no passado, mas como se considera que as medidas de peso e altura discriminam injustamente as mulheres e os membros de alguns grupos minoritários, hoje são raramente utilizadas. Apesar da tendência de diferenças significativas entre homens e mulheres em medições diretas de força física, quando alguém mede diretamente a resistência ou a qualidade do movimento, há poucas diferenças entre homens e mulheres.22 Segundo, por causa do estilo de vida cada vez mais sedentário, as aptidões físicas da pessoa mediana erodiram no decorrer do tempo, e portanto não se pode mais tomar isso como condição para se contratar pessoas para cargos que demandam esforço físico.23 Os testes de aptidão física também são adotados para selecionar os colaboradores para trabalhos como os da construção, em que os cargos exigem força física e agilidade. Esses testes podem prever não só o nível de desempenho da pessoa para o cargo, mas também o risco de ferimentos associados a este. Esse resultado é significativo e, como muitos empregadores pagam as contas das despesas médicas, os testes para prever os problemas de saúde de um candidato são extremamente justificáveis em termos econômicos.
3.3 A diversidade na aptidão cognitiva Embora as aptidões mentais não sejam unidimensionais, em geral constatamos relações positivas no desempenho das pessoas em diferentes tipos de testes de capacidade mental. Para enfatizar as relações positivas entre as várias facetas da aptidão mental, embora ainda reconhecendo suas características únicas, vamos discutir cada aspecto separadamente. Primeiro enfocaremos os três aspectos dimensionais
da aptidão cognitiva e depois prosseguiremos com duas dimensões mais novas que têm recebido um grande interesse.
3.3.1 As dimensões tradicionais da aptidão cognitiva Como os quocientes dos diferentes tipos de testes mentais são relacionados, muitas vezes eles são somados e tratados como um índice de inteligência geral. Os especialistas empregam o termo a ptidão cognitiva geral para inteligência, porque o primeiro termo é mais preciso e suscita menos controvérsia sobre questões como o papel dos fatores genéticos na aptidão mental. O termo inteligência é empregado de modo vago na comunidade leiga, na qual o elevado valor social atribuído à inteligência dificulta a discussão de coisas como idade, sexo e diferenças raciais, bem como os meios de reduzir o impacto dessas diferenças.24 Embora todas as aptidões cognitivas compartilhem algumas características, algumas facetas da aptidão mental são suficientemente distintivas para ser dignas de avaliação por mérito próprio. Como cargos específicos podem exigir mais de um tipo de aptidão mental do que os outros tipos, podemos querer voltar a recolher dados sobre essa aptidão particular. Nesta seção, o foco de nossa atenção serão as cinco facetas da aptidão cognitiva ou mental que se destacam tanto em termos de generalidade quanto pela utilidade como prognósticos de desempenho na vida real. O Quadro 3.2 define essas aptidões.
Quadro 3.2 As dimensões da aptidão cognitiva 1. Compreensão verbal
2. Habilidade quantitativa
• A capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada. • A capacidade de resolver todos os tipos de problemas aritméticos com rapidez e precisão, inclusive adição, subtração, multiplicação e divisão, bem como de aplicar as regras matemáticas.
3. Capacidade de raciocínio
• A capacidade de pensar indutiva e dedutivamente a fim de criar soluções para problemas novos.
4. Inteligência emocional
• A capacidade de gerar, reconhecer, expressar, entender e avaliar as próprias emoções e as de outras pessoas, de modo a lidar com êxito com demandas e pressões sociais.
5. Inteligência cultural
• A capacidade de observar, interpretar e agir em manifestações culturais e sociais não familiares e de atuar eficazmente em ambientes novos e estranhos.
As primeiras três dimensões provavelmente são mais familiares para os estudantes universitários que passam por muitos testes padronizados durante sua carreira acadêmica. A compreensão verbal reflete o grau em que a pessoa consegue entender e utilizar a linguagem escrita e falada. A habilidade quantitativa reflete a aptidão da pessoa resolver todos os tipos de problemas aritméticos, não só os problemas que tratam de adição, subtração, multiplicação e divisão, mas também os que envolvem raiz quadrada, procedimentos de arredondamento e multiplicação de valores positivos e negativos. Um tipo diferente de habilidade analítica está associado à terceira dimensão da aptidão mental. A aptidão de raciocinar é a aptidão de inventar soluções para muitos tipos diferentes de problemas. Embora às vezes os testes de raciocínio empreguem números, eles não devem ser confundidos com simples medições de habilidades quantitativas. No âmago de um problema de raciocínio está a necessidade de criar uma solução ou de compreender um princípio, e não a necessidade de fazer cálculos. A utilidade dos testes de aptidão cognitiva na previsão de desempenho de tarefas tem sido investigada tanto em contextos acadêmicos como organizacionais. No meio acadêmico, os pesquisadores descobriram correlações altas entre testes como o Scholastic Aptitude Test (SAT), e tanto a média das notas dos exames escolares como as notas obtidas no primeiro ano universitário (correlações de 0,5), além da classificação geral do aluno na classe (correlações de 0,6).25 O valor preditivo desses testes é maior para os estudantes de ciências físicas ou matemáticas do que para os de humanidades ou ciências sociais. Os teste são menos preditivos de sucesso em escolas de pós-graduação (correlações de 0,3), porque a maioria dos candidatos à pós-graduação obtém pontuações relativamente altas em aptidão mental e, por isso, constituem um grupo um tanto homogêneo. Há muitos indícios sugerindo que a aptidão cognitiva geral também seja previsível de sucesso no mundo do trabalho.26 As pesquisas têm mostrado que em praticamente todos os cargos, cujo desempenho cotidiano envolve planejamento, raciocínio e memória, os indivíduos dotados de elevada aptidão cognitiva geral normalmente terão melhor desempenho do que os menos dotados nessa aptidão. A aptidão cognitiva geral é importante mesmo para cargos não caracterizados por tanta complexidade se essas colocações expõem a pessoa a condições perigosas, e os trabalhadores com elevada aptidão cognitiva apresentam índices de acidentes no trabalho muito menores.27 Além disso, a aptidão cognitiva é importante em qualquer cargo que exija que o trabalhador aprenda algo novo. Indivíduos dotados de elevada aptidão cognitiva geral aprenderão o trabalho mais depressa do que outros com baixa capacidade.28 Finalmente, também se constatou que os indivíduos mais bem dotados em aptidão cognitiva se envolvem menos em comportamentos contraprodutivos no trabalho, inclusive destruição de propriedade e envolvimento em atos violentos no trabalho.29 Assim, a aptidão cognitiva é importante nas organizações por uma série de razões, e na verdade pode ser a diferença individual simples variável mais importante em contextos de trabalho. Para certos cargos, os testes de aptidão mental específica podem melhorar significativamente o poder preditivo dos testes de inteligência geral.30 Por exemplo, a aptidão verbal e a aptidão de raciocínio são cruciais para o sucesso em posições executivas, administrativas e profissionais. A aptidão quantitativa é importante em cargos de contador, escriturário de folha de pagamento, vendedor e em muitos outros de posições de supervisão. Considerando que os testes de aptidão mental são relevantes para uma ampla variedade de cargos, os testes de aptidão mental específica são úteis para avaliações de cargos mais específicos.
3.3.2 As novas dimensões da aptidão cognitiva Além dessas medições padrão da aptidão cognitiva, pesquisas recentes também foram direcionadas para o desenvolvimento de uma construção que é referida como inteligência emocional. A inteligência emocional foi definida como um conjunto de aptidões, tanto verbais como não verbais, que permitem à pessoa gerar, reconhecer, expressar, entender e avaliar suas próprias emoções e as de outros, de modo a lidar com êxito com demandas e pressões sociais.31 Pessoas com alta inteligência emocional têm capacidade de identificar emoções distintas em si mesmas e em outras pessoas, e se valem disso para guiar seus pensamentos e suas ações, o que as ajuda a regular seus próprios humores e a administrar as emoções das outras pessoas que as rodeiam. Assim como outros aspectos específicos da aptidão mental, a inteligência emocional está modesta, mas significativamente, correlacionada com a aptidão cognitiva geral. Não obstante, as evidências parecem sugerir que essa variável tem valor preditivo único para prognosticar o sucesso em cargos que envolvem interação interpessoal acima e além da aptidão cognitiva geral e dos traços de personalidade, como aqueles captados pelo modelo dos cinco fatores.32 Nos tratamentos iniciais do conceito, a inteligência emocional era concebida como uma aptidão, mas rapidamente o conceito foi assimilado pela literatura da imprensa popular e adquiriu vida própria, levando à eclosão de uma indústria artesanal de livros e seminários sobre o tópico. Muitos desses tratamentos foram além do conceito original e cada vez mais o retratavam como um traço de personalidade extremamente amplo, o que resultou em muitas críticas dirigidas à construção em geral na literatura acadêmica.33 Porém, as pesquisas que empregaram o tratamento mais estrito, orientado para a aptidão, documentaram que líderes e gerentes com alto quociente nessa aptidão tendem a ser percebidos como mais eficazes por seus subordinados, por seus pares e pelos supervisores.34 Talvez por causa dessa eficácia social, altos quocientes nessa aptidão geralmente também tendem a mostrar níveis mais altos de bem-estar pessoal, autoestima e satisfação de vida.35 Assim como a percepção da necessidade da inteligência emocional surgiu da crença geral de que as medições padrão da aptidão cognitiva falharam em captar todas as aptidões cruciais necessárias ao sucesso nas organizações contemporâneas, o mesmo aconteceu com o conceito de inteligência cultural. A inteligência cultural foi definida como a aptidão de observar, interpretar e agir em manifestações culturais e sociais não familiares e de atuar eficazmente em ambientes novos e estranhos.36 Isso inclui um componente cognitivo associado à exploração do ambiente de alguém e ao reconhecimento de padrões dentro das culturas, um componente que deriva satisfação do ajuste a novas situações, e finalmente um componente comportamental que enfatiza a prática de novos comportamentos e o desenvolvimento de novos hábitos. Embora essa aptidão esteja relacionada a certos aspectos da personalidade, especialmente à abertura a experiências, como acontece com a inteligência emocional essa característica é mais bem pensada como aptidão e não como um traço de personalidade.37 A inteligência cultural é uma diferença individual crucial para as organizações que estão tentando entrar nos mercados de produtos globais. Por exemplo, o Starbucks Coffee leva colaboradores da China para suas instalações de treinamento em Tacoma, Washington, nos Estados Unidos, para ensinar-lhes os segredos de preparar dúzias de cafés exóticos e para doutriná-los na cultura corporativa única do Starbucks. Os trabalhadores chineses, em troca, educam a administração do Starbucks a respeito de alguns aspectos idiossincráticos da cultura chinesa que a empresa precisa respeitar toda vez que lança um novo empreendimento conjunto no mercado chinês.38 Embora alguém possa aprender um pouco sobre culturas diferentes pela leitura de livros ou por meio do turismo em geral, o componente comportamental da inteligência cultural também pede que se ganhe
experiência trabalhando na nova cultura, não indo até lá em férias.39 Muitas organizações tentam ampliar a experiência cultural de seus atuais colaboradores enviando-os em missões internacionais. Uma pesquisa com quase 200 corporações multinacionais revelou que mais da metade dessas organizações têm pelo menos 50 gestores executivos em missões residentes no exterior e que se espera que esse número cresça no decorrer do tempo.40 Muitos gestores procuram se livrar dessa experiência e encerram suas missões prematuramente, em especial os colaboradores com baixa afabilidade, estabilidade emocional e extroversão.41 Além de competir nos mercados de produtos, por causa da escassez de mão de obra que marcou o início do século XXI, as empresas entraram nos mercados internacionais de mão de obra para conseguir o tipo de talento de que precisavam para concorrer tanto internamente como no exterior.42 Um aspecto dessa tendência pode ser visto na ponta altamente qualificada da economia, na qual organizações americanas foram forçadas a procurar mais amplamente por engenheiros, técnicos e programadores de computação qualificados. Por exemplo, a Europa Central assistiu ao êxodo em massa dos talentos da região, uma vez que empresas localizadas em outros lugares na Europa ou na América do Norte assediavam cada vez mais essa região em busca de trabalhadores qualificados. Só na Romênia, estimase que 2,5 milhões de trabalhadores deixaram o país em busca de oportunidades mais lucrativas no exterior.43 Na ponta inferior da escala de habilidades, um influxo de trabalhadores internacionais também entrou nos Estados Unidos para ocupar cargos de funções de baixos salários, que a maioria dos norteamericanos não está disposta a fazer — por exemplo: lavadores de pratos, colaboradores de hotéis, zeladores e trabalhadores da construção civil.44 A escassez dessa mão de obra é especialmente aguda nos meses do verão, já que os adolescentes americanos recentemente passaram a evitar os tradicionais empregos de baixa qualificação na temporada de verão nos parques de diversão e em outras áreas de recreio. Gene Kijowski, presidente da Century Pool Management, observa: “Existe tanta afluência em toda a região que é difícil encontrar jovens com disposição para pegar no pesado”. De fato, para continuar no negócio, a Century Pool precisou contratar 100 adolescentes de Praga para trabalharem como salva-vidas.45 Do mesmo modo, em todo o país, nos Estados Unidos, um grande contingente da mão de obra dos parques de diversão e das áreas recreativas agora vem da Europa Central e Oriental.46 Embora tenha havido tentativas fracassadas visando cercear o inevitável fluxo de aptidões humanas além das fronteiras,47 a barreira real para integrar eficazmente esses talentos são as diferenças culturais entre as pessoas, manifestadas pelas diferentes personalidades e pelos diferentes estilos de trabalho.
3.4 A diversidade na personalidade Devido ao grande número de características de personalidade descritas na imprensa popular, assim como na literatura científica, precisamos de algum tipo de esquema de classificação antes de podermos entender também as mais importantes diferenças individuais nos traços. Felizmente, foram feitas muitas pesquisas sobre a dimensionalidade da personalidade que ajudaram a esclarecer a estrutura dos traços humanos. Na verdade, o enfoque da atual literatura sobre a personalidade tende para um grupo de consenso de cinco dimensões da personalidade conhecido como as “Cinco Grandes”, e medições ocupacionalmente relevantes dessas características foram desenvolvidas.48
3.4.1 O quadro das Cinco Grandes O foco das Cinco Grandes características da personalidade é para a reputação social da pessoa, no sentido de que elas descrevem como a pessoa se parece quando vista por outras pessoas. As cinco características (Quadro 3.3) podem ser usadas para captar como as pessoas são de modo abrangente. Como as organizações de trabalho são organizações sociais, o fato de essas características serem expressas nos termos da reputação social da pessoa torna-as altamente relevantes para o entendimento do comportamento organizacional. Os traços das Cinco Grandes abrangem extroversão, estabilidade emocional, afabilidade, senso de responsabilidade e interesse.49 Várias empresas, inclusive a General Motors, a American Cyanamid, a J. C. Penney e a Westinghouse, recorrem muito a programas de mensuração da personalidade na avaliação e na promoção de seus colaboradores. Muitas outras se valem desses programas como peneiras para a contratação inicial.50 Apesar da ampla aceitação pelas indústrias, contudo, o uso de medições da personalidade na explicação e na previsão do comportamento humano tem sido criticado por diversos motivos. Tradicionalmente, a crítica mais importante diz respeito à validade dessas medições na previsão efetiva de sucesso futuro no cargo. Embora seja possível encontrar no mercado mensurações confiáveis de cada um dos traços apresentados no Quadro 3.3, algumas pessoas sugeriram que as evidências de sua validade e a possibilidade de generalização têm sido tradicionalmente apenas confusas.51 O senso de responsabilidade é a única dimensão da personalidade que parece demonstrar alguma validade para muitas das diferentes facetas do traço, assim como para uma série de diferentes categorias de cargos.52 O senso de responsabilidade é um forte indicador de desempenho no cargo, especialmente quando os colaboradores trabalham sem supervisão.53 Também aparenta ser um forte determinante de status empresarial.54 A extroversão é relevante para cargos que envolvam vendas e influência social,55 Além disso, os efeitos positivos da extroversão tendem a ser neutralizados se a pessoa também for fraca em outros traços, como a estabilidade emocional.56
Quadro 3.3 As cinco dimensões da personalidade 1. Extroversão
• Sociável, gregário, decidido, falante, expressivo.
2. Ajustamento emocional
• Emocionalmente estável, não deprimido, seguro, satisfeito.
3. Afabilidade
4. Senso de responsabilidade
5. Interesse
• Cordial, confiante, de boa índole, tolerante, colaborador, complacente. • Digno de confiança, organizado, perseverante, íntegro empreendedor. • Curioso, imaginativo, criativo, sensível, aberto, brincalhão.
Por causa da natureza social de muitos desses traços e porque as empresas cada vez mais competem na dimensão da qualidade dos serviços, a importância da personalidade das pessoas que fornecem tais serviços nunca foi tão importante. Essas pessoas que entram em contato com os clientes compõem um dos segmentos de mais rápido crescimento na mão de obra americana, pois elas servem na linha de frente na batalha entre as organizações que lutam pela vantagem competitiva. Muitas empresas bemsucedidas, portanto, tomam todo cuidado ao contratar pessoa para esses cargos. Por exemplo, nos Hotéis Marriott, os candidatos preenchem um questionário informatizado, autoadministrado, como parte do processo de contratação. Os itens desse questionário tocam em dimensões como senso de responsabilidade e afabilidade. A Marriott rejeita 90% dos pretensos associados para serviços a hóspedes com base em testes e entrevistas desse tipo, e essa seletividade melhora o nível da qualidade do serviço. O gestor Richard Bell–Irvine observa: “Quando alguém sai, atrapalha a sua equipe de colaboradores, atrapalha a sua produtividade e atrapalha os serviços que você fornece”. Considerando que cerca de 50% dos novos colaboradores da Marriott antes iam embora após três meses no cargo, esse tipo de teste baixou o índice de atrito para perto 10%. Outro gestor da Marriott, Chris Kerbow, observa: “Estamos dispostos a ser pacientes. É crucial para o sucesso dos hotéis que nossos associados sejam comprometidos e entusiasmados”,57 O fato de muitas características de personalidade serem descritas na linguagem cotidiana —por exemplo: agressividade, sociabilidade e impulsividade — é ao mesmo tempo uma boa e uma má notícia para o estudo do comportamento organizacional. É uma boa notícia porque a maioria das pessoas pode prontamente perceber as diferenças individuais nessas qualidades e pode ver como essas variações podem afetar situações particulares. É má notícia porque os termos adotados da linguagem cotidiana normalmente são imprecisos. Essa imprecisão pode criar considerável dificuldade para o entendimento, a comunicação e o uso de informações obtidas por meio de medidas científicas de personalidade. Em seguida, o foco será a respeito das maneiras de aumentar a utilidade da medição dessas características em contextos organizacionais.
3.4.2 Tornando os testes de personalidade mais eficazes Embora a validade dos testes de personalidade jamais possa se equiparar à dos testes de aptidão cognitiva, há passos concretos que as organizações podem dar para capitalizar com mais sucesso as diferenças individuais de personalidade. Primeiro, em muitos casos, os efeitos de alguns traços no desempenho só são revelados quando a pessoa também tem alta aptidão. Quer dizer, não é tanto o traço, mas muito mais como o traço interage com a aptidão. Por exemplo, em um estudo com 203 trabalhadores da Weyerhaeuser, os pesquisadores encontraram pouca correlação entre senso de responsabilidade e índices de desempenho de supervisores. Porém, para os trabalhadores com alta aptidão cognitiva, houve forte relação positiva entre o desempenho e esse aspecto da personalidade.58 Assim, o senso de responsabilidade, na ausência da aptidão, nem chega a ser um ativo, mas, quando o senso de responsabilidade e a aptidão residem na mesma pessoa, os resultados podem ser incríveis. Segundo, nenhum traço por si mesmo pode ser tão importante quanto a maneira como o traço interage com outros. Por exemplo, embora seja importante que os trabalhadores tenham alto senso de responsabilidade, algumas pessoas com esse traço elevado podem ser rudes ou difíceis interpessoalmente. Então, a relação entre senso de responsabilidade e desempenho — especialmente quando medida por índices de supervisores — pode ser particularmente alta quando a pessoa com alto
senso de responsabilidade também tem alta afabilidade. Essa é a exata descoberta de um recente estudo realizado em cinco diferentes amostragens com trabalhadores em uma ampla variedade de ocupações.59 Terceiro, a relação entre o traço e o desempenho poderia ser uma função das demandas específicas do cargo. Novamente voltando para a afabilidade, embora seja bom estar cercado de colegas de trabalho confiáveis, tolerantes e cooperadores, a natureza de alguns cargos pede exatamente a atitude oposta. Por exemplo, David Duncan, auditor da Arthur Andersen, foi detido por participar do desastre da Enron. O cargo de Duncan era monitorar as práticas contábeis da Enron para verificar se elas estavam em conformidade com as regras previstas pela Arthur Andersen. Porém, muita gente que o conhecia bem atribuiu sua desgraça ao fato de ele ser uma pessoa excessivamente afável, que detestava conflitos e que faria tudo para manter seus clientes felizes. Na verdade, ele não só evitava conflitos com os clientes aprovando algumas práticas muito questionáveis, como até mesmo com seus colegas de trabalho que desaprovavam as práticas da Enron. De fato, em um memorando que se mostrou significativo no julgamento, ele respondeu a um colega de trabalho preocupado observando: “a respeito do seu ponto (isto é, a coisa toda é má ideia), eu realmente não poderia mais estar de acordo”.60 Neste exemplo, ser confiável, tolerante e cooperador contrariava realmente fazer o trabalho do jeito certo. Quarto, a relação entre o traço e o desempenho pode depender do cargo ser estável ou instável. Por exemplo, muitos cargos experimentam mudanças tecnológicas que alteram radicalmente a natureza da rotina do trabalho. Isso pode enfraquecer a aptidão de alguns traços manifestarem relações consistentes com o desempenho. Por outro lado, esse tipo de ambiente dinâmico realça o papel desempenhado por um traço como o interesse pela experiência. Na verdade, pesquisas mostraram que, em contextos onde novas tecnologias foram introduzidas, as pessoas com alto interesse tiveram desempenho muito melhor do que aquelas com baixa capacidade nessa característica.61 Quinto, a obtenção de informações a respeito da personalidade do candidato é também uma área onde é possível alguém adotar medidas para melhorar a validade preditiva desses testes. Certamente não é provável que entrevistas desestruturadas e feitas por pessoal não treinado forneçam muitas informações sobre a personalidade de alguém. Há testes padronizados usando papel e lápis disponíveis para muitos traços e, apesar de alguns temores de que pessoas possam “adulterar” suas respostas nesses inventários, as evidências sugerem que a adulteração não é um problema grave em muitos contextos da vida real.62 Além disso, as pesquisas sugerem que entrevistas estruturadas construídas na forma de entrevistas situacionais e testes de julgamento muitas vezes podem fornecer informações muito mais úteis para o processo decisório de contratação com base na personalidade e nas aptidões interpessoais.63 Com a entrevista situacional, os candidatos são questionados para dizerem como responderiam a eventos hipotéticos que provavelmente ocorreriam no cargo ou para relatarem experiências passadas reais nas quais responderam a questões similares em seus cargos anteriores. Avaliadores treinados, muitas vezes armados com formulários padronizados de pontuação, classificam então as respostas fornecidas em termos do que elas sugerem a respeito dos traços de personalidade ou das aptidões da pessoa. Por causa da imensa quantidade de evidências de pesquisas apoiando a validade dos testes de julgamento situacionais, estes rapidamente estão superando o uso das tradicionais entrevistas desestruturadas em muitos contextos de contratação organizacional.64 Finalmente, a maioria dos tratamentos das diferenças individuais confiava em conceitos estáticos desses traços, com a ideia de que as empresas combinam as pessoas com o trabalho e os colegas de trabalho que têm. Pesquisas mais recentes, porém, averiguaram aptidões dos indivíduos para demonstrar adaptabilidade no comportamento em diferentes momentos e em diferentes situações.65 A pessoa que é adaptável pode demonstrar determinado traço em determinada situação (por exemplo, ser agradável com
o cliente que faz uma reclamação válida), e o traço oposto em uma situação diferente (por exemplo, ser desagradável com o fornecedor que volta atrás em um contrato firmado). A pessoa que é adaptável também pode ser naturalmente introvertida, mas pode agir como extrovertida se a situação demandar este traço. Assim, a adaptabilidade reconhece variações nos traços de uma pessoa. Pessoas altamente adaptáveis podem lidar com emergências e tratar com eficácia de situações incertas e imprevisíveis. Elas também tendem a ser criativas, solucionadoras de problemas e aprendem rapidamente novas tarefas, tecnologias e procedimentos. Por fim, demonstram sensibilidade para diferenças interpessoais e culturais e podem trabalhar com eficácia em muitos tipos de grupos diferentes.66
3.5 A diversidade demográfica Mudanças recentes relacionadas à oferta de mão de obra aumentaram a consciência dos gerentes quanto às diferenças individuais encontradas entre os trabalhadores. A maior parte desse foco não se concentra tanto nas diferenças nas aptidões físicas e cognitivas ou nos traços de personalidade como na diversidade relacionada a características demográficas. Grande parte do atual interesse pela administração da diversidade demográfica remonta a estudos demográficos que indicam que uma percentagem cada vez maior dos estreantes no contingente de mão de obra serão mulheres, minorias ou imigrantes. Num esforço tanto para conquistar os melhores talentos como para comercializar produtos globalmente, organizações, indústrias e nações inteiras quase sempre observam além dos limites nacionais ao tomarem decisões de contratação. Esse desdobramento obrigou as empresas, cujos quadros de pessoal outrora eram preenchidos predominantemente por homens brancos, a repensar suas políticas de contratação. Especificamente, as experiências com homens brancos agora estão sendo vistas como homogêneas demais para permitir que eles administrem com eficácia uma mão de obra diversificada ou para explorar de modo eficaz as oportunidades no mercado global. Ao invés disso, as organizações estão procurando contratar pessoas com diferentes retrospectos demográficos a fim de ampliar suas perspectivas.
3.5.1 Aspectos legais e políticos da diversidade No passado, as forças legais e políticas, em particular os ativistas dos direitos civis que buscavam aumentar oportunidades para as mulheres e as minorias nos locais de trabalho, estimularam a integração da mão de obra. A motivação para nivelar o campo de ação para mulheres e minorias ainda existe atualmente, e ainda existem claros vestígios de discriminação em nossa cultura. Por exemplo, um estudo recente, que enviou currículos de candidatos hipotéticos, mostrou que aqueles que vinham com nomes que “soavam como de pessoas brancas”, como Neil, Brett, Emily ou Anne, tinham 50% mais chances de serem chamados para uma entrevista do que os que “soavam como de pessoas negras”, como Ebony, Tamika, Rashid ou Khirese.67 O programa de “Erradicação do Racismo no Emprego”, da Comissão de Igual Oportunidade de Emprego, tem o foco na eliminação desse tipo de discriminação racial e visa, especialmente, retirar exemplos de grandes organizações e de organizações familiares, como evidenciou a ação coletiva de 2007 contra a Walgreens.68 Na abertura deste capítulo observamos que o processo de estereotipagem pode levar a decisões e a ações injustas, adotadas contra membros de vários grupos, e as evidências de estudos de pesquisas
sugerem que as mesmas podem ser fortes. Por exemplo, as avaliações de desempenho no trabalho dos subordinados pelos supervisores quase sempre refletem preconceitos contra minorias raciais, mesmo quando os níveis objetivos de desempenho parecem altamente similares.69 Esses preconceitos também parecem funcionar na direção oposta, no sentido de que as avaliações de liderança da parte dos subordinados também parecem afetadas pelos estereótipos que associam a liderança das organizações de negócios a homens brancos.70 Preconceitos desses tipos também foram documentados com referência às mulheres, que têm menores chances de serem vistas tanto como líderes ou como empresárias bemsucedidass,71 do mesmo modo que os trabalhadores idosos, geralmente percebidos como menos adaptáveis em relação aos trabalhadores mais jovens.72 Em contrapartida, foram documentados estereótipos dos trabalhadores mais jovens, apelidados de Milenares, sugerindo que eles são percebidos como muito exigentes, cínicos e sem compromissos organizacionais.73 Assim, como o processo de estereotipagem persiste, as forças políticas decididas a eliminar a discriminação continuam vivas até hoje, embora, em comparação com 20 anos atrás, a força e o fôlego dessas motivações tenham minguado por várias razões. Primeiro, até certo ponto, muitos programas de ações afirmativas instituídos nas décadas de 1970 e 1980 conseguiram alcançar algum sucesso — fato que ficou ao menos parcialmente evidente quando os Estados Unidos elegeram um presidente afroamericano em 2008. Mais amplamente, as evidências indicam que o número de afro-americanos matriculados em faculdades e universidades aumentou 500% desde 1965, e no decorrer dos últimos 25 anos a participação de famílias negras que ganham mais de 50 mil dólares por ano aumentou de 8% para 20%. Só nos últimos cinco anos, o contingente de gestores e profissionais negros aumentou 30%.74 O reforço da representação das minorias para esses tipos de cargos é crucial, pois as pesquisas mostram que maiores níveis de diversidade na mão de obra resultam em menos discriminação em termos de salários e promoções. Quer dizer, menos discriminação étnica e baseada no gênero é percebida, e menos processos judiciais em contextos trabalhistas ocorrem onde há proporções mais elevadas de mulheres e minorias na mão de obra.75 Isso não parece apenas um efeito perceptual, mas, ao contrário, parece refletir diferenças reais nas práticas. Por exemplo, um estudo em uma grande organização de vendas mostrou que as diferenças de rendimentos baseadas em etnia e gênero eram menores em equipes com proporções maiores de mulheres e pessoas negras, e em organizações com proporção mais elevada de gestores femininos e étnicos.76 Segundo, apesar dos programas de ação afirmativa terem falhado em eliminar completamente a discriminação ou todas as diferenças entre as raças em termos de resultados, a percepção é de que esses programas nem sempre conseguem atingir os grupos que necessitam de maior apoio. Quer dizer, um núcleo cada vez maior de jovens negros pobres dos centros urbanos é cada vez mais vítima das forças competitivas internacionais que estão reduzindo os salários e os níveis de emprego para os trabalhadores menos qualificados. Os empregos na produção industrial, que costumavam dar apoio a esse grupo, estão cada vez mais se mudando para o exterior, e os tipos de benefícios gerados por esses programas de ações afirmativas beneficiam trabalhadores negros afluentes de classe média, ao invés daqueles que estão nos centros urbanos e necessitam mais desesperadamente de apoio. Por último, a década de 1990 assistiu a um aumento na reação contra os programas de ações afirmativas e outros programas corretivos destinados a minorias, especialmente por homens brancos que achavam que esses programas davam tratamento preferencial a outros grupos às suas custas.77 Além do mais, essa reação é particularmente forte entre os mais jovens, membros da geração pós-1965, que cresceram sem nenhuma experiência com a segregação que motivou os movimentos iniciais pelos direitos civis. A tolerância que muitos trabalhadores brancos mais velhos tinham com os programas
corretivos de base racial, parcialmente alimentados pela culpa e pela experiência direta, simplesmente não existe entre pessoas mais jovens educadas em escolas e bairros menos segregados.
3.5.2 Aspectos competitivos da diversidade Além de serem motivados pelo sentimento de justiça social ou por medo de litígios, os programas de ações afirmativas do século XXI também fazem parte de uma estratégia maior que busca alavancar experiências diversas em vantagem competitiva.78 Por outro lado, a crescente diversidade demográfica das organizações e dos grupos de trabalho pode resultar em níveis mais altos de desentendimentos e conflitos, especialmente quando essas diferenças criam “falhas geológicas”. As falhas geológicas ocorrem nos grupos de trabalho quando múltiplas dimensões de diferenças se alinham umas sobre as outras. Por exemplo, se todos os supervisores de uma empresa forem homens brancos, se todos os trabalhadores na linha de produção forem homens de minorias, e se todo o pessoal de apoio for de mulheres brancas, então o sexo, a função e o status étnico criam fortes facções que funcionam contra a coesão e a eficácia na empresa.79 Em contraste, se cada uma das funções separadas tende a ser integrada e se a organização tem uma cultura de diversidade de valores, então é menos provável alguém observar os efeitos negativos da diversidade.80 Na verdade, estudos em grande escala das organizações documentaram o fato de que em geral a diversidade racial no nível da organização tem impacto positivo no desempenho financeiro, especialmente no setor de serviços da economia.81 Por exemplo, a Kaiser Permanente, uma grande organização de assistência médica sediada em San Francisco, descobriu que, como suas instalações estavam subrepresentadas com relação a funcionários asiáticos, dificilmente conseguia atrair pacientes asiáticos. Considerando a composição demográfica dessa cidade, essa era uma situação insustentável, e a Kaiser lançou um ambicioso programa para recrutar mais funcionários asiáticos. Esse programa foi tão bem-sucedido em termos de promover o desempenho financeiro, que depois foi ampliado para outros grupos étnicos e raciais, e também para as mulheres e para os trabalhadores idosos. Ao criar uma organização que refletia melhor a comunidade, a organização adquiriu melhor capacidade de servir à mesma, o que em troca estimulou o crescimento e a rentabilidade.82 O sucesso na criação de uma mão de obra diversificada também pode melhorar a posição da empresa no mercado financeiro. A literatura sobre orçamentos de capital sugere que investimentos valiosos aumentam o preço das ações de uma empresa. Um estudo recente sugere que o mercado financeiro considera a administração bem-sucedida da diversidade como um investimento dessa ordem. Nesse estudo, os pesquisadores examinaram o preço das ações de empresas que ganharam o Prêmio Para Esforços Exemplares em Programa de Ações Afirmativas do Departamento de Trabalho dos Estados Unidos, e compararam com o preço das ações de uma amostra de controle representada por empresas de mesmo porte e ramo de atividade. Também examinaram o preço das ações de empresas publicamente citadas por práticas discriminatórias. Os resultados mostraram que após o anúncio do prêmio o preço das ações das empresas premiadas subiram em relação ao das outras, ao passo que o preço das ações das empresas citadas por violações caiu.83 De fato, considerando os benefícios financeiros que parecem resultar dos programas de ações alternativas, não foi surpresa, quando o governo recentemente questionou a legalidade de tal programa na Universidade de Michigan, que mais de 30 das maiores empresas do país, inclusive Microsoft, General Motors, Bank One e Steelcase, tenham assinado uma carta de apoio à política da universidade. Uma vez contratados os trabalhadores das minorias, as empresas que valorizam a diversidade também
precisam garantir a possibilidade de reterem os membros desses grupos. Os índices de rotatividade entre as minorias no nível gerencial quase sempre são de duas a três vezes mais altos que os índices entre homens brancos, e essa diferença pode ser atribuída à falta de oportunidades de promoção que se observa. A retenção dos representantes das minorias é melhorada com o estabelecimento de programas que promovem relações de orientação entre os novos colaboradores das minorias e os membros organizacionais já estabelecidos.84 De fato, um estudo descobriu que a peça-chave desses programas é vincular mulheres e membros de minorias com homens brancos orientadores. Os benefícios resultantes dessa junção em pares de cruzamentos de raças e de gêneros para o novo colaborador parecem muito maiores do que os obtidos por mulheres e minorias com orientadores das mesmas características demográficas.85 É claro que, além desses fatores, para serem bem-sucedidos os programas de diversidade precisam receber apoio do alto escalão.86 Realmente, estudos de uma pesquisa recente envolvendo cerca de 800 gestores apontaram esse fator como a característica simples mais importante no prognóstico de sucesso desses programas. O segundo fator mais crucial foi a capacidade da organização canalizar esse entusiasmo do alto escalão para baixo na hierarquia. A melhor maneira de garantir que os efeitos respinguem para baixo é elogiar e recompensar formalmente os gestores de nível médio e inferior pela criação, manutenção e aproveitamento da diversidade.87 Embora muitas vezes as pessoas pensem em raça e sexo como as principais questões de diversidade da mão de obra, uma das forças demográficas mais generalizadas, de que muitas organizações estão tentando se apoderar, é o envelhecimento da mão de obra. A maioria dos 76 milhões de bebês nascidos na época da grande explosão demográfica entre 1946 e 1960 está agora, ou logo estará, com 60 anos de idade. Por causa da redução da natalidade ocorrida entre 1965 e 1976, muita gente prevê que, em breve, as organizações estarão enfrentando grande escassez de mão de obra. Algumas empresas procuram virar essa situação em seu próprio favor por meio da contratação e requalificação de trabalhadores mais velhos.88 O McDonald’s, por exemplo, em alguns lugares enfrenta dificuldades para encontrar os trabalhadores jovens que outrora predominavam em seu contingente de colaboradores. Para resolver esse problema, a empresa deu início ao programa ReCONTRATAção, que tenta atrair indivíduos mais velhos para trabalharem em seus restaurantes. Como parte do programa, o McDonald’s desenvolveu materiais de recrutamento específicos para essa geração mais velha. Enquanto os folhetos de recrutamento para candidatos jovens enfatizam as oportunidades de aprendizagem e benefícios de carreira de longo prazo, os folhetos do Programa ReCONTRATAção enfatizam a flexibilidade de horário e o fato de que o salário de meio período não ameaçará os rendimentos da Previdência Social.89 A Home Shopping Network (HSN), rede a cabo de Clearwater, na Flórida, opera um programa para colaboradores idosos semelhante ao adotado no McDonald’s. Sediada numa área bastante povoada por aposentados, a HSN emprega os trabalhadores mais velhos em regime de meio período para atender telefonemas e receber pedidos de mercadorias anunciadas na televisão. Além disso, mantém um programa de sensibilização para seus gerentes, fornecendo-lhes informações válidas sobre o que é fato e ficção na área do envelhecimento e desempenho no trabalho.90 Na verdade, mesmo locais como a Flórida, que não são abrigos tradicionais para aposentados, estão dando acesso ao contingente reforçado de trabalhadores idosos, em parte abastecido pela recente crise financeira. Quer dizer, como muitos aposentados tendem a economizar para a própria aposentadoria via planos de poupança do tipo 401 (k), que são fortemente influenciados pelo preço das ações, a recente queda na bolsa de valores devastou o portfólio de muitas pessoas, enviando-as de volta ao mercado de trabalho. Por exemplo, em Retirementjobs. com, um site de carreiras para pessoas com idade acima de 50 anos, o número de pessoas registradas em busca de empregos bateu em 600 mil, depois da alta
anterior de 250 mil em 2008.91 Embora possam existir alguns estereótipos negativos em relação a trabalhadores idosos, um estudo recente abrangente com cerca de 70 mil trabalhadores sugere que quase todos esses estereótipos são falsos. Esse estudo não encontrou diferenças entre trabalhadores mais jovens e mais idosos em medições importantes como desempenho técnico no trabalho, e os trabalhadores idosos superaram os trabalhadores jovens em outros aspectos importantes do desempenho, inclusive comportamento de cidadania, registros de segurança, absenteísmo e índices de rotatividade. Além disso, organizações que no passado tiveram experiências negativas com trabalhadores que apresentaram problemas com abusos de substâncias, comportamentos antiprodutivos ou problemas de violência no local de trabalho muitas vezes se voltaram para os trabalhadores idosos, que têm dez vezes menos chances de criar o mesmo tipo de dificuldades.92 Portanto, a substituição de estereótipos antiquados por dados científicos reais com relação às diferenças individuais é uma aptidão crítica para os gestores modernos. Consequentemente, muitas organizações tentam treinar seus trabalhadores para aumentarem a sensibilidade para questões dessa natureza. Quando esses programas de treinamento da sensibilidade funcionam bem, conseguem eliminar a falácia da imagem do espelho e ao mesmo tempo evitar que sejam alimentados estereótipos preconceituosos acerca de vários grupos. Obtêm sucesso ao ajudar os gerentes a encararem os indivíduos como indivíduos; cada qual pode ser pensado como uma constelação ímpar de aptidões físicas, aptidões cognitivas e traços de personalidade. Cada perfil pessoal dessas aptidões, traços e experiências é idiossincrático, e essas diferenças transcendem esquemas de categorização simples baseados unicamente em sexo, raça, idade ou cultura.
Resumo Os indivíduos diferem em uma série de dimensões. Tirar vantagem desse fato é essencial ao controle efetivo do comportamento organizacional. Os indivíduos diferem em três aspectos básicos de aptidão física: força muscular, resistência e qualidade do movimento. Em muitas situações de trabalho, as pessoas sem as aptidões físicas necessárias podem ter desempenho fraco e expõem a si mesmos e aos demais a diversos tipos de danos. Os individuos também podem ter habilidades cognitivas diversas. A aptidão cognitiva geral tem implicações importantes para uma gama muito ampla de atividades. De fato, essa característica é relevante para qualquer trabalho que exija planejamento e um processo diário de tomada de decisões complexas. A aptidão cognitiva geral também afeta tanto o aprendizado do trabalho como a adaptação a situações novas. As cinco facetas específicas da aptidão cognitiva são: aptidão verbal, aptidão quantitativa, aptidão racional, inteligência emocional e inteligência cultural. Essas características complementam a aptidão cognitiva geral, e afetam o desempenho em certos tipos de cargos. Os indivíduos também podem diferir quanto aos traços de personalidade, que muitas vezes respingam sobre as diferenças de desempenho. O Quadro das Cinco Grandes, com o foco em extroversão, afabilidade, ajustamento emocional, senso de responsabilidade e interesse pode ser empregado para organizar esses traços e sugere como cada um pode ser relacionado ao desempenho no cargo. Finalmente, a natureza mutante da mão de obra significa que o mercado de trabalho também está se tornando mais diversificado em termos de composição demográfica e base cultural. Para obterem vantagem competitiva da diversidade demográfica e cultural, os gestores precisam deixar de lado falsos estereótipos sobre vários grupos e avaliar diretamente as aptidões e os traços de cada pessoa com métodos válidos e confiáveis.
Questões de Revisão 1 Você acha que a falácia da imagem do espelho propende mais a afetar as nossas avaliações das aptidões dos outros ou as nossas avaliações de sua personalidade? Há dimensões específicas da aptidão ou classes de traços de personalidade que são particularmente suscetíveis a esse tipo de percepção equivocada? Explique. 2 Imagine alguém que você conheça que foi muito bem-sucedido no campo de trabalho que escolheu. Quais foram os traços de personalidade importantes que conduziram ao sucesso dessa pessoa? Agora imagine o que teria acontecido se essa pessoa tivesse escolhido uma linha de trabalho diferente. Você acha que ela teria tido êxito independentemente de qual fosse o campo em que se aventurasse, ou você consegue imaginar linhas de trabalho para as quais ela estaria mal-equipada? De que forma sua resposta a essa pergunta se relaciona com a distinção seleção- versus-lotação? 3 Imagine alguém que seja recusado para um cargo devido a (a) desempenho num teste de aptidão cognitiva usando papel e lápis, (b) uma avaliação feita por um entrevistador sobre sua inteligência e senso de responsabilidade, ou (c) respostas a um inventário de personalidade. Que reações você esperaria que essa pessoa tivesse em cada caso? Explique sua resposta. 4 Que mensagem está sendo indiretamente enviada aos candidatos pelas empresas que empregam testes de seleção rigorosos, e como uma empresa pode distribuir vários tipos de testes diferentes, mesmo que não tenha nenhum plano para classificá-los?
Notas 1. THORNBURGH, N. Why is Obama’s name taboo?. Time Magazine, p. 21-23, 20 de fevereirom de 2008. 2. BLACK, S. Federal officials say pilot fired because he is Muslim. USA Today, p. D1, 5 de fevereiro de 2003. 3. PARLOFF, R. The war over unconscious bias. Fortune, p. 000-98, 15 de outubro de 2007. 4. TUNA, C. How to spot resume fraud. Wall Street Journal, p. A1, 13 de novembro de 2008. 5. BIRDI, K. et al. The impact of human resource and operational management practices on company productivity. Personnel Psychology, 61, p. 467-501, 2008. 6. BOSSIDY, L. Execution: the discipline of getting things done. Fortune, p. 149-152, 10 de junho de 2002. 7. AMOS, E. A.; WEATHINGTON, B. L. An analysis of the relation between employee-organization value congruence and employee attitudes. Journal of Psychology, 142, p. 615-631, 2008. 8. GRIFFEN, M. A.; NEAL, A.; PARKER, S. K. A new model of work role performance: positive behavior in uncertain and independent contexts. Academy of Management Journal, 50, p. 327-347, 2007. 9. HEDGER, A. Employee screening: common challenges, smart solutions. Workforce Management, p. 39-46, 17 de março de 2008. 10. TERHUNE, C. The trouble with background checks. Business Week, p. 54-58, 9 de junho de 2008. 11. SMERD, J. New workers sorely lacking literacy skills. Workforce Magazine, 10 de dezembro de 2008. 12. BERNSTEIN, A. The time bomb in the workforce: illiteracy. Business Week, p. 122, 25 de fevereiro de 2002. 13. COY, P.; EWING, J. Where are all the workers?. Business Week, p. 28-31, 9 de abril de 2007. 14. BELL, B. S. e KOZLOWSKI, S. W. Active learning: effects of core training elements on self-regulatory processes, learning, and adaptability. Journal of Applied Psychology, 93, p. 296-316, 2008. 15. COLELLA, A.; PAETZOLOD, R. L.; BELLIVEAU, M. A. Factors affecting coworkers’ procedural justice inferences of the workplace accomodations of employees with disabilities. Personnel Psychology, 57, p. 1-23, 2004. 16. BREUER, N. L. Resources can relieve ADA fears. Personnel Journal, p. 131-134, setembro de 1993.
17. HERBST, M. Big oils talent hunt. Business Week, p. 59-62, 14 de dezembro de 2007. 18. COY, P. Golden paychecks. Business Week, p. 13, 2 de julho de 2007. 19. BOND, F. W.; FLAXMAN, P. E.; BUNCE, D. The influence of psychological flexibility on work redesign: mediated moderation of a work reorganization intervention. Journal of Applied Psychology, 93, p. 645-654, 2008. 20. HOGAN, J. Structure of physical performance in occupational tasks. Journal of Applied Psychology, 76, p. 495-507, 1991. 21. HENDERSON, N. D.; BERRY, M. W.; MATIC, T. Field measures of strength and fitness predict firefighter performance on physically demanding tasks. Personnel Psychology, 60, p. 431-473, 2007. 22. BERNEKOW-BERGKVIST, M. et al. Prediction of development of fatigue during simulate ambulance work task from physical performance tests. Ergonomics, 47, p. 1.238-1.250, 2004. 23. KNAPIK, J. J. Temporal changes in the physical fitness of U.S. Army recruits. Sports Medicine, 36, p. 613-634, 2006. 24. PLOYHART, R. E.; HOLTZ, C. The diversity-validity dilemma: strategies for reducing racio-ethnic and sex sub-group differences and adverse impact in selection. Personnel Psychology, 61, p. 153-172, 2008. 25. SACKETT, P. R.; BORNEMANN, M. J.; CONNELLY, B. S. High stakes testing in higher education and employment: appraising the evidence for validity and fairness. American Psychologist, 63, p. 215-227, 2008. 26. SCHMIDT, F. L.; HUNTER, J. General mental ability in the world of work: occupational attainment and job performance. Journal of Personality and Social Psychology, 86, p. 162-173, 2004. 27. GARDNER, A. Lower IQs in childhood linked to accident-prone adulthood. Business Week, p. 21, 10 de janeiro de 2007. 28. DEYOUNG, C. G.; PETERSON, J. B.; HIGGENS, D. M. Sources of openness/intellect: cognitive and neuropsychological correlates to the fifth facto of personality. Journal of Personality, 73, p. 825-858, 2005. 29. DILCHERT, S. et al. Cognitive ability predicts objectively measured counter-productive behavior. Journal of Applied Psychology, 92, p. 616-627, 2007. 30. HUMPHREYS, L. G.; LUBINSKI, D.; YAO, G. Utility in predicting group membership and the role of spatial visualization in becoming an engineer, physical scientist, or artist. Journal of Applied Psychology, 78, p. 250-261, 1993. 31. GOLEMAN, D. Working with emotional intelligence. New York: Bantam, 1998. 32. VAN ROY, D. L.; VISWESVARAN, C. Emotional intelligence: a meta-analytic investigation of predictive validity and monological net. Journal of Vocational Behavior, 65, p. 71-95, 2004. 33. LOCKE, E. A. Why emotional intelligence is an invalid concept. Journal of Organizational Behavior, 26, p. 425-431, 2005. 34. MAYER, J. D.; SALOVEY, P.; CARUSO, D. R. Emotional intelligence: new ability of eclectic traits?. American Psychologist, 63, p. 503-517, 2008. 35. MAYER, J. D.; ROBERTS, R. D.; BARSADE, S. G. “Human abilities: emotional intelligence”, Annual Review of Psychology, 59, 2008, p. 507-536. 36. EARLEY, P. C.; PETERSON, R. S. The elusive cultural chameleon: cultural intelligence as a new approach to intercultural training for the global manager. Academy of Management Learning and Education, 3, p. 100-115, 2004. 37. ANG, S.; VAN DYNE, S.; KOH, C. Personality correlates of the four factor model of cultural intelligence. Group and Organization Management, 31, 2006, p. 100-123. 38. LEE-YOUNG, J. Starbuck’s expansion in China slated. Wall Street Journal, p. B13c, 5 de outubro de 1998. 39. TAKEUCHI, R.; TESLUK, P. E.; YUN, S. H. An integrative view of international experience. Academy of Management Review, 48, p. 85-100, 2005. 40. WINDHAM INTERNATIONAL AND NATIONAL FOREIGN TRADE COUNCIL. Global Trends: 1998 Survey Report. New York: Windham International, 1998. 41. CALIGIURI, P. M. The big five factor personality characteristics as predictors to expatriates’ desire to terminate the assignment supervisor-rated performance. Personnel Psychology, 55, p. 67-68, 2000. 42. TYSON, L. D. Open the gates wide to high skill immigrants. Business Week, p. 16, 9 de julho de 2000. 43. EWING, J. Desperately seeking Bulgarian programmers. Business Week, p. 31, 9 de abril de 2007. 44. ZELLNER, W. Keeping the hive humming: immigrants may prevent the economy from over-heating. Business Week, p. 50-52, 24 de abril de 2000. 45. SHARPE, R. Summer help wanted: foreigners please apply. Business Week, p. 32, 24 de julho de 2000. 46. VINZANT, C. How do you say “labor shortage”?. Fortune, p. 342-344, 18 de setembro de 2000. 47. DAVIES, A. The welcome mat is out for nerds. Business Week, p. 64, 16 de outubro de 2000. 48. GILL, C. M.; HODGKINSON, G. P. Development and validation of the five factor model questionnaire: an adjective-based
personality inventory for use in occupational settings. Personnel Psychology, 60, p. 731-766, 2007. 49. BARRICK, M. R.; MOUNT, M. K. The big five personality dimensions and job performance: a meta-analysis. Personnel Psychology, 44, p. 1-26, 1991. 50. WAGNER, W. F. All skill, no finesse. Workforce, p. 108-116, junho de 2000. 51. MORGESON, F. P. et al. Reconsidering the use of personality tests in personnel selection contexts. Personnel Psychology, 60, p. 683-729, 2007. 52. DUDLEY, N. M. et al. A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: examining the inter-correlations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91, p. 40-57, 2006. 53. STEWART, G. L.; NANDKEOLYAR, A. K. Adaptation and intraindividual variation in sales outcomes: exploring the interactive effects of personality and environmental opportunity. Personnel Psychology, 59, p. 307-332, 2006. 54. ZHAO, H.; SEIBERT, S. E. The big five personality dimensions and entrepreneurial status: a meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 91, p. 259-271, 2006. 55. THORESEN, C. J. et al. The big five personality traits and individual job performance growth trajectories in maintenance and transitorial job stages. Journal of Applied Psychology, 89, p. 835-853, 2004. 56. JUDGE, T. A.; EREZ, A. Interaction and intersection: the constellation of emotional stability and extraversion in predicting performance. Personnel Psychology, 60, p. 573-596, 2007. 57. FARNHAM, A. Are you smart enough to keep your job?. Fortune, p. 35-48, 15 de janeiro de 1996. 58. WRIGHT, P. M. et al. P = f(M X A): cognitive ability as a moderator of the relationship between personality and job performance. Journal of Management, 21 p. 1.129-1.139, 1995. 59. WITT, L. A. et al. The interactive effects of conscientiousness and agreeableness on performance. Journal of Applied Psychology, 67, p. 164-169, 2002. 60. RAGHAVAN, A. How a bright star at Andersen burned out along with Enron. Wall Street Journal Online, p. 1-4, 15 de maio de 2002. 61. COLQUITT, J. A. et al. Computer-assisted communication and team decision-making performance: the moderating effect of openness to experience. Journal of Applied Psychology, 87, p. 402-410, 2002. 62. ELLINGSON, J. E.; SACKETT, P. R.; CONNELLY, B. S. Personality assessment across selection and development contexts: insights into response distortion. Journal of Applied Psychology, 92, p. 386-395, 2007. 63. POSTHUMA, R. A.; MORGESON, F. P.; CAMPION, M. A. Beyond employment interview validity: a comprehensive narrative review of recent research and trends over time. Personnel Psychology, 55, p. 1-81, 2002. 64. MERRITT, J. Improve at the interview. Business Week, p. 63, 3 de fevereiro de 2003. 65. PULAKOS, E. D. et al. Adaptability in the workplace: development of a taxonomy of adaptive performance. Journal of Applied Psychology, 85, p. 612-624, 2000. 66. LEPINE, J. A.; COLQUITT, J. A.; EREZ, A. Adaptability to changing task contexts: effects of general cognitive ability, conscientiousness, and openness to experience. Personnel Psychology, 53, p. 563-593, 2000. 67. BERTRAND, M. It helps to have a “white” name. CNN.com, p. 1, 14 de janeiro de 2003. 68. SCHOEFF, M. Walgreen suit reflects EEOC’s latest strategies. Workforce Management, p. 8, 26 de março de 2007. 69. STAUFFER, J. M. e BUCKLEY, M. R. The existence and nature of racial bias in supervisory ratings. Journal of Applied Psychology, 90, p. 586-591, 2005. 70. ROSETTE, A. S.; LEONARELLI, G. J.; PHILLIPS, K. W. The white standard: racial bias in leader categorization. Journal of Applied Psychology, 9, p. 758-777, 2008. 71. GUPTA, V. K.; TURBAN, D. B.; BHAWE, N. M. The effect of gender stereotype activation on entrepreneurial intentions. Journal of Applied Psychology, 93, p. 1.053-1.061, 2008. 72. DEARMOND, S. Age and gender stereotypes: new challenges in a changing workplace and workforce. Journal of Applied Social Psychology, 36, p. 2.184-2.214, 2006. 73. HIRA, N. A. You raised them, now manage them. Fortune, p. 38-46, 28 de maio de 2007. 74. FARRELL, C. Is black progress set to stall?. Business Week, p. 71-73, 6 de novembro de 1995. 75. JOSHI, A.; LIAO, H.; JACKSON, S. E. Cross-level effects of workplace diversity on sales performance and pay. Academy of Management Journal, 49, p. 459-481, 2006. 76. AVERY, D. R.; MCKAY, P. F.; WILSON, D. C. What are the odds? How demographic similarity affects the prevalence of perceived employment discrimination. Journal of Applied Psychology, 93, p. 235-249, 2008. 77. KRAVITZ, D. A.; KLINEBERG, S. L. Reactions to two versions of affirmative action among whites, blacks, and hispanics.
Journal of Applied Psychology, 85, p. 597-611, 2000. 78. RICHARD, O. C. Racial diversity, business strategy, and firm performance: a resource based view. Academy of Management Journal, 43, p. 164-177, 2000. 79. LI, J. T.; HAMBRICK, D. C. Factional groups: a new vantage on demographic faultiness, conflict and disintegration in work teams. Academy of Management Journal, 48, p. 794-813, 2005. 80. HOMAN, A. C. et al. Bridging faultlines by valuing diversity: diversity beliefs, information elaboration, and performance in diverse work groups. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.189-1.199, 2007. 81. RICHARD, O. C.; MURTHI, B. P. S.; ISMAIL, K. The impact of racial diversity on intermediate and long term performance: the moderating role of environmental context. Strategic Management Journal, 28, p. 1.213-1.233, 2007. 82. FRAUHEIM, E. Kaiser Permanente. Workforce Management, 20 de outubro de 2008. 83. WRIGHT, P.; FERRIS, S. P.; HILLER, J. S.; KROLL, M. Competitiveness through management of diversity: effects on stock price evaluation. Academy of Management Journal, 38, p. 272-287, 1995. 84. MEHTA, S. What minority employees really want. Fortune, p. 181-186, 10 de julho de 2000. 85. DREHER, G. F.; COX, T. H. Race, gender, and opportunity: a study of compensation attainment and the establishment of mentoring relationships. Journal of Applied Psychology, 81, p. 297-308, 1996. 86. BYLINSKY, G. Women move up in manufacturing. Fortune, p. 372C-372Z, 15 de maio de 2000. 87. RYNES, S.; ROSEN, B. A field survey of factors affecting the adoption and perceived success of diversity training. Personnel Psychology, 48, p. 247-270, 1995. 88. MARQUEZ, J. The would-be retirees. Workforce Management, p. 25-26, 3 de novembro de 2008. 89. FANDRAY, D. Gray matters: the tight job market means that employers will increasingly rely on older workers. Workforce, p. 32, julho de 2000. 90. MORRIS, M. G. Age differences in technology adoption decisions: implications for a changing work force. Personnel Psychology, 53, p. 375-403, 2000. 91. GREEN, H. Unretired. Business Week, p. 47-49, 15 de dezembro de 2008. 92. NG, T. W. H.; FELDMAN, D. C. The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied Psychology, 93, p. 392-423, 2008.
Capítulo
4 Percepção, decisão e criatividade Deve ter sido a revoada mais cara de todos os tempos. Em novembro de 2008, os executivos da indústria automobilística americana voaram para Washington, D. C., em busca de um socorro de 34 bilhões de dólares para ajudá-los a sobreviver durante a crise financeira que assolava o setor. Sem perceberem a natureza incomum da missão, eles fizeram o que sempre fazem nesses casos, e voaram para as audiências no Congresso em jatos corporativos privados. Alguém poderia argumentar que no cômputo geral dos problemas da indústria, o custo desses voos seria banal, e talvez até necessário por razões de segurança. No entanto, a percepção desse ato por parte do Congresso e de seus constituintes foi de que essa era apenas mais uma prova da arrogância e da insensibilidade dos executivos da indústria para com os custos. Muitos sugeriram que esse fato só mostrava o quanto fora de sintonia o grupo estava em relação ao restante do mundo, e insinuaram que as empresas administradas por tais líderes jamais poderiam ser competitivas contra concorrentes estrangeiros mais eficientes. Não estava claro porque o contribuinte americano deveria ser chamado para custear o luxuoso estilo de vida desses executivos da indústria automotiva, e o senador Robert Corker talvez tenha refletido bem essa percepção ao concluir que “a melhor coisa para todos vocês é irem embora”.1 Nessa ocasião, os executivos partiram, de mãos vazias. Um mês depois, o mesmo grupo voltou, e por fim foi agraciado com metade do que pleiteava, 17 bilhões de dólares. Desta vez, porém, eles se dirigiram a Washington em veículos híbridos.2 Percepção é o processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam informações. Decisão é o processo pelo qual as informações percebidas são usadas para avaliar e escolher entre vários cursos de ação. Como o exemplo da indústria automotiva mostra, os erros de decisão podem custar caro e, em muitos casos, esses erros são ocasionados pela respectiva falha em antecipar e entender as percepções das outras pessoas. Pensando bem, a loucura de pedir dinheiro em jatos corporativos era evidente até mesmo para os executivos de automóveis. De fato, como um executivo de fora do ramo observou, “agora, qualquer ostentação de riqueza é percebida negativamente”. Em parte como resultado desse fiasco, todas as empresas recuaram no uso de jatos corporativos e as encomendas desse luxuoso item despencaram após tal evento.3 Infelizmente para os executivos da indústria automotiva, quando eles perceberam isso, o dano já tinha ocorrido. Além disso, se a mensagem que os executivos de automóveis estavam tentando transmitir era de que iriam mudar suas atitudes, ao fazerem as coisas do jeito que sempre faziam (isto é, voando em jatos particulares), dificilmente transmitiriam alguma mensagem tranquilizadora sobre a capacidade de reinventarem a si mesmos. Na verdade, além de ter percepção aguçada sobre as condições atuais, as pessoas que tomam decisões também precisam ter a capacidade de prever o futuro e utilizar a visão que têm para gerar opções inovadoras e criativas, o que é a antítese de fazer as coisas do jeito como sempre foram feitas. Esses três tópicos — percepção, tomada de decisões e criatividade — serão examinados neste
capítulo. A primeira seção explora o processo de percepção humana e discute os elementos para o desenvolvimento de convicções precisas sobre si mesmo e o ambiente. A tradução dessas convicções em decisões racionais — ou pelo menos satisfatórias — são abordadas na segunda seção. Finalmente, a terceira seção, sobre a criatividade, examina o processo de ir além das opções de decisão tradicionais para descobrir alternativas novas e inovadoras. Embora os Estados Unidos possam ter dificuldades em termos de indústrias competitivas como a produção de automóveis, em que a eficácia é crucial, historicamente o país tem se saído melhor quando se trata do desenvolvimento de novas ideias criativas (por exemplo: Google, Facebook, iPod). De fato, até o automóvel foi inventado primeiro nos Estados Unidos. Mesmo assim, o domínio nessa área não é um direito hereditário, e evidências mais recentes sugerem que nações asiáticas como a China, o Japão e a Coreia do Sul estão cada vez mais no centro de muitos novos produtos inovadores.4 Figura 4.1 Os processos perceptivo e decisório
A Figura 4.1 apresenta uma avaliação dos processos de percepção e decisão e servirá como um bom roteiro para as próximas duas seções. Especificamente, o ponto de partida é o lado esquerdo da Figura 4.1, que mostra o ambiente no qual o indivíduo está inserido. Por meio do processo perceptivo, o indivíduo emprega parte das informações que existem no ambiente para tomar decisões. O processo de percepção será dividido em três fases: atenção, organização e recordação. Na Figura 4.1, à medida que avançamos da esquerda para a direita, as caixas ficam menores, indicando que em cada fase se perde um pouco de informação. Ao término do processo perceptivo, a decisão está “estruturada”; quer dizer, a pessoa que toma a decisão terminou o processo de coleta de informações e enuncia o problema da tomada de decisões em termos específicos. Nesse momento, tem início o processo decisório. As informações recolhidas no processo perceptivo são avaliadas em relação aos resultados das várias decisões e das probabilidades associadas aos resultados. A avaliação conjunta de resultados e probabilidades é utilizada para escolher as alternativas com maiores chances de bons resultados e para rejeitar aquelas alternativas de improváveis bons resultados ou de prováveis resultados ruins. Vamos explorar em detalhes cada fase dos processos de percepção e decisão nas seções a seguir.
4.1 O processo perceptivo Nós, seres humanos, dispomos de cinco sentidos pelos quais experimentamos o mundo à nossa volta: visão, audição, tato, olfato e paladar. A maioria de nós “confia em nossos sentidos”, mas, às vezes, essa
fé cega pode nos fazer acreditar que nossas percepções seriam o reflexo perfeito da realidade. As pessoas reagem àquilo que percebem e suas percepções nem sempre refletem a realidade objetiva. Essa discrepância pode criar problemas importantes, porque à medida que aumenta a diferença entre a realidade percebida e a objetiva, aumenta proporcionalmente a possibilidade de incompreensão, frustração e conflito. Para começar a avaliar as enormes possibilidades de distorções perceptivas, considere na Figura 4.2 algumas ilusões famosas. Obviamente, se podemos ter a falsa percepção de coisas tão objetivas como tamanho, forma ou comprimento, existe a possibilidade ainda maior de percebermos erroneamente coisas mais subjetivas, como as intenções ou os pensamentos de outras pessoas. Os dados apresentados no Quadro 4.1, por exemplo, mostram percepções diferentes entre patrões e colaboradores em uma pesquisa com 13 mil pessoas.5 Figura 4.2 Quatro ilusões perceptivas comuns A. Há dois três dentes neste objeto?
B. Ignorando as setas, qual é a linha vertical main comprida?
C. As quatro linhas do quadrado interior são linhas retas?
D. Qual círculo pontilhado é maior?
Quadro 4.1 Diferenças perceptuais de patrões e empregados a respeito de recompensas
Empregados
Patrões
Qualidade do ambiente de trabalho
24%
46%
Alvos de incentivo em dinheiro
26%
44%
Aumentos por mérito
27%
43%
Programas de reconhecimento
21%
42%
Participação nos lucros
20%
36%
Incentivos de longo prazo
15%
29%
Reembolso de taxas escolares
13%
21%
Agenda de trabalho flexível
20%
36%
Rodízio de tarefas
18%
49%
Desenvolvimento de carreira
21%
50%
Oportunidades de treinamento
26%
58%
Fonte: Worforce Management, p. 15, 19 nov. 2007.
Esses tipos de diferenças perceptivas dentro de um grupo podem acarretar aborrecimentos e frustrações, tanto para o gestor quanto para as pessoas com quem ele trabalha. Consequentemente, muitas pesquisas nos últimos 50 anos enfocaram a redução da defasagem das percepções de gerentes e subordinados. Por exemplo, programas de avaliação ou feedback de 360 graus nos quais as autoavaliações dos gestores em várias aptidões são comparadas com as avaliações fornecidas por seus patrões, colegas e subordinados agora são comuns nas organizações. As pesquisas sugerem que em muitos casos semelhantes ao documentado no Quadro 4.1, as autopercepções dos gestores tendem a superestimar suas aptidões em relação às avaliações fornecidas pelos outros.6 Como um examinando dessas avaliações na HCL Technologies observou, “havia esse quadro completo de mim que me sugeria que eu era um gerente da pesada. Isso foi muito inquietante da primeira vez”.7 Armados com esse feedback, às vezes com o tempo os gestores conseguem melhorar suas avaliações, mas isso não é garantido, e a melhoria parece depender de uma série de fatores. Por exemplo, algumas pessoas veem mais melhorias quando os gestores aceitam a avaliação, definem metas específicas para desempenho no futuro e desenvolvem planos de ações concretas para alcançar essas metas.8
4.1.1 Atenção A todo momento, nossos cinco sentidos são bombardeados por informações de todo tipo. Na fase de atenção, a maior parte dessas informações disponíveis é filtrada de forma que algumas entrem no sistema e outras não. Falhas na filtragem dessas informações podem resultar em sobrecarga de informações, destruir a concentração e prejudicar o desempenho das tarefas. No passado, os gestores que precisavam se concentrar apenas entravam no escritório e trancavam a porta para reduzir um pouco desse volume. No entanto, com as atuais tecnologias, no meio de chamadas de celular, e-mails, mensagens de texto e interrupções de redes sociais, quase não há lugar onde se esconder. Uma pesquisa estimou que distrações não relacionadas a tarefas ocupam 28% do dia do trabalhador médio americano, solapando cerca de 600 bilhões de dólares da economia como um todo.9 Em contrapartida, se informações cruciais nunca são esperadas, elas jamais farão parte da tomada de decisões, resultando então em erros na tomada de decisões. Assim, a fase de atenção é evidentemente crítica em termos de sua função de controle de entrada e convém considerar como as características da pessoa perceptiva afetam o modo como a atenção é direcionada. As expectativas de quem percebe um objeto, por exemplo, geralmente influenciam a avaliação desse objeto.10 Em parte essa reação ocorre porque a atenção da pessoa é mais facilmente atraída para objetos que confirmam as expectativas do indivíduo. De fato, no contexto da avaliação de desempenho, os supervisores que são levados a antecipar que determinado grupo de trabalhadores provavelmente terá melhor desempenho do que outro grupo tende a classificar os subordinados de um jeito que reflete essas expectativas, mesmo quando os subordinados têm exatamente o mesmo nível objetivo.11 Em contraste, quando as expectativas não são atendidas, quase sempre levam a reações negativas. Por exemplo, como os estereótipos sociais sugerem que as mulheres devem ser socialmente educadas e sensíveis, gestoras mulheres que mostram “firmeza” muitas vezes são penalizadas em avaliações de desempenho de subordinados por comportamentos que não são penalizados quando manifestados por gestores homens.12
Além das expectativas, a frequência com que uma mensagem é retransmitida também influencia fortemente a intensidade que se espera dela. É por isso que a repetição é um elemento comum na maioria das campanhas publicitárias, mas o impacto da repetição também pode ser visto quando se trata do comportamento gerencial. Por exemplo, pesquisas mostram que as pessoas são mais propensas a inferir que a mensagem é verdadeira e popular quanto mais vezes a escutam — mesmo que a mensagem esteja simplesmente sendo repetida pela mesma pessoa. Isto é, às vezes as pessoas confundem a repetição de uma fonte única com o consenso de múltiplas fontes independentes, ainda que possa haver mais validade neste último em relação ao anterior.13
4.1.2 Organização Embora muitas informações sejam automaticamente filtradas na fase de atenção, as informações restantes ainda são muito abundantes e complexas para serem facilmente entendidas e armazenadas. Considerando que a percepção dos seres humanos pode processar apenas algumas unidades de informação de cada vez, na fase de organização simplificamos e organizamos mais os dados sensoriais acessados. Um dos métodos é “amassar” vários pedaços de informações em uma única peça que possa ser processada mais facilmente. Para verificar o quanto essa espécie de amassamento pode ser eficaz, imagine sua reação quando alguém lhe pedir para memorizar uma série de 40 números. Você até poderia duvidar de sua capacidade para memorizar tamanha quantidade de números, não obstante o tempo que lhe fosse concedido. Entretanto, suas dúvidas provavelmente estariam mal colocadas, porque, se lhe fosse pedido, você provavelmente poderia escrever (a) o número de sua carteira de identidade, (b) seu telefone e código de área, (c) o número da placa de seu carro, (d) o dia, mês e ano de seu nascimento, (e) seu código atual de endereçamento postal e (f) sua altura e peso. Você poderia dizer: “Ora, mas aí são só seis números”. Observe, porém, que (a) pode ter oito dígitos, (b) onze, (c) quatro, (d) seis, (e) oito e (f) cinco; isso dá mais de 40 dígitos! O fato de que pensemos nesses números como um total de seis, em lugar de 40, mostra como arrumamos as coisas mentalmente. De fato, usando esse processo de amassamento, podemos memorizar muito mais de 40 números (pense em todos os números de telefone, códigos de endereçamento, aniversários etc. de que você consegue se lembrar), o que atesta a eficiência desse tipo de processo de organização. Quando procedemos a essa espécie de amassamento usando informações não numéricas, referimo-nos a esses amontoados como esquemas. Esquemas são estruturas cognitivas que agrupam unidades discretas de informações perceptivas de um modo organizado. Quase sempre os esquemas são menos complexos em relação ao objeto perceptivo real que representam e, portanto, criam uma troca entre a simplicidade e o entendimento, de um lado, contra a precisão e o detalhe, de outro.14 Dois tipos de esquemas particularmente importantes para se entender o processamento de informações sociointerpessoais são os scripts e os protótipos. Os esquemas que envolvem sequências de ações são chamados de scripts pela simples razão de que se assemelham ao material usado em filmes ou peças de teatro. Numerosos eventos das organizações, como “levar um cliente para almoçar”, “preparar um relatório por escrito” ou “disciplinar um subordinado”, podem ser concebidos como dotados de scripts. Cada um implica sequências de comportamento. Dessa forma, quando pedimos a alguém para levar um cliente para almoçar, na verdade trata-se de um pedido para que essa pessoa se ocupe de centenas de comportamentos sequenciais. Conquanto seja claramente um método eficiente de comunicação, também temos de reconhecer que nem
todo mundo compartilha dos comportamentos específicos do script de outra pessoa. Em algumas organizações, por exemplo, pode haver normas informais contra ingestão de bebida alcoólica nos almoços de negócios, mas um colaborador novo, a quem se pede para “levar um cliente para almoçar”, pode não estar ciente dessa parte específica do script. Assim, embora o tipo de simplificação obtida mediante o uso de scripts seja vital para o processamento eficiente das informações, não devemos perder de vista o fato de que, ao nos reportar a scripts, podemos estar adicionando coisas que nunca aconteceram ou apagando coisas que realmente aconteceram. Quando o objetivo é a precisão perceptiva, o esclarecimento desses scripts é essencial. Do mesmo modo que há esquemas para simplificar as descrições de eventos, também há esquemas para simplificar a descrição das pessoas. Protótipos são esquemas que nos habilitam a “amontoar” informações sobre características das pessoas. Se um gerente perguntasse para outro, por exemplo, como é uma nova funcionária, o outro poderia informar que a recém-contratada é animada, exuberante, desembaraçada, falante e afetuosa. O primeiro gerente poderia dizer então: “Você quer dizer que ela é extrovertida”. Aqui novamente estamos diante de múltiplos pedaços de informações agrupados em uma palavra que se destina a transmitir uma descrição detalhada de uma pessoa. Tal como acontece com os scripts, porém, os protótipos às vezes carregam excesso de bagagem e com isso podem não refletir a pessoa com precisão — principalmente se duas pessoas têm ideias diferentes sobre o significado de uma palavra como extrovertido. Uma área onde esse tipo de amassamento cria dificuldades é a de avaliação de desempenho. Quando se pede que os gestores forneçam avaliações subjetivas do desempenho de seus subordinados, quase sempre lhes são feitas muitas perguntas diferentes com a ideia de que cada trabalhador tem pontos fortes e fracos (por exemplo, eficiência contra criatividade), e as informações detalhadas de cada um deles podem ser usadas pela pessoa que está sendo avaliada para destacar áreas de melhoria. Na realidade, porém, muitos avaliadores são vítimas do “erro de auréola”, que significa que eles classificam seus subordinados primeiro em uma classificação global de bom contra mau e depois baseiam seus julgamentos específicos na classificação global, não na dimensão real. Assim, embora se pudesse esperar uma mescla de avaliações positivas e negativas, ao invés disso o que se vê é um retrato geral de bom ou mau em todas as dimensões que tratam mais da reputação da pessoa e do esquema de categorização do que do comportamento real da pessoa.15 Esse erro de auréola também pode ser visto no nível organizacional, e muitas organizações vão aos mínimos detalhes para averiguar e controlar a própria reputação como um todo. Por exemplo, estudos sugerem que empresas que gozam de reputação positiva na mídia têm ações com preços de 3% a 7% mais elevados em relação a companhias equivalentes em tamanho e capacidade que não têm a mesma alta reputação.16 De fato, pesquisas sugeriram que, se o Walmart, que, em geral, tem uma reputação considerada negativa, tivesse reputação similar à da Target, o mesmo valeria 9,7 bilhões de dólares nos termos do valor global de mercado da empresa.17 Na área do comportamento organizacional, o protótipo do líder é um protótipo importante. A maioria dos gestores deseja que os demais os percebam como líderes. Quais características tendem a levar as pessoas a categorizar alguém dessa maneira? De acordo com uma pesquisa feita por Robert Lord, o protótipo do líder é composto das 12 características apresentadas no Quadro 4.2, listadas em ordem decrescente de importância. As pessoas que exibem a maioria dessas características serão vistas como líderes e os líderes são vistos como possuidores de tais características.
Quadro 4.2 Principais características do protótipo do líder 1. Inteligente 2. Desembaraçado 3. Compreensivo 4. Articulado 5. Agressivo 6. Determinado 7. Empreendedor 8. Atencioso 9. Decidido 10. Dedicado 11. Educado 12. Bem-vestido Fonte: Adaptado de LORD, R. G.; FOTI, R. J.; DEVADER, D. A test of leadership categorization theory: internal structure, information processing, and leadership perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 34, p. 343-378, 1984.
Nos contextos organizacionais mais colaborativos da atualidade também é crucial ser percebido como flexível, adaptável e capaz de empreender mudanças — três características que algumas pessoas argumentam a favor de líderes mulheres sobre seus colegas masculinos.18 Realmente, o percentual de cargos executivos seniores ocupados por mulheres chegou a 11% em 2000. Embora grande parte desse aumento na liderança feminina tenha ocorrido no setor de alta tecnologia, grandes ganhos também foram observados em setores de fabricação da economia, anteriormente hostis a líderes do sexo feminino.19 Ainda assim, persiste o preconceito contra as mulheres líderes. Por exemplo, durante a recente campanha
presidencial americana, a apresentadora de TV Katie Connor perguntou a Hillary Clinton por que ela achava que a mídia retratava Sarah Palin como uma “Boneca Barbie” e ela própria como “QuebraNozes”.20 Essa questão reflete dois “protótipos” comuns muitas vezes apontados contra mulheres líderes, assim como o duplo padrão que parece existir entre os sexos. Quando os protótipos são organizados em torno de categorizações sociais como essas, eles revertem para estereótipos, conceito que abordamos no capítulo anterior. Em uma pesquisa, os alunos de administração manifestaram um estereótipo claro quanto aos idosos, descrevendo-os, entre outras coisas, como menos criativos, menos capazes de realizar trabalho fisicamente exigente, mudança ou inovação. Essas percepções levavam os estudantes a fazer outros juízos negativos sobre os trabalhadores mais velhos. Manifestavam, por exemplo, a crença de que esses trabalhadores seriam menos propensos a que os mais jovens se beneficiassem de atividades de treinamento ou desenvolvimento. Dada a idade cada vez mais avançada da força de trabalho nacional, tais estereótipos precisam ser reconsiderados.21
4.1.3 Recordação Depois de organizadas, as informações precisam ser armazenadas na memória para posterior recuperação. Tal como as informações brutas às vezes se perdem no processo de sua organização em scripts e protótipos, também é possível perder informações no processo de armazenagem e recuperação. Para entender como isso pode gerar ilusões e erros na decisão, considere o seguinte problema: no idioma inglês, a letra k ocorre com mais frequência na primeira ou terceira posição de uma palavra? Confrontadas com essa questão, a maioria das pessoas escolhe ou a primeira ou a terceira, embora a verdade seja que k aparece na terceira posição quase duas vezes mais do que na primeira. Esse fenômeno pode ser explicado em termos do preconceito da disponibilidade, que é a tendência das pessoas julgarem a probabilidade de que algo irá acontecer devido à facilidade com que podem se lembrar de exemplos. A maioria das pessoas supõe que k é mais comum no início das palavras simplesmente porque armazenamos palavras na memória por sua primeira letra — e não pela terceira. Dessa forma, é mais fácil recuperar e se lembrar de palavras começando por k do que de palavras em que k é a terceira letra. O preconceito da disponibilidade também se manifesta na tendência de supergeneralizar a partir do passado recente para fazer suposições a respeito do que vai acontecer em seguida. Você pode perceber a atuação do preconceito da disponibilidade no modo como as pessoas pensam sobre morte, doença e desastres. Em geral, elas superestimam demais a quantidade de mortes provocadas por acontecimentos sujeitos a imaginação muito intensa, como os desastres aéreos, e subestimam as mortes provocadas por doenças, como enfisema ou cardiopatias. As mortes provocadas por desastres súbitos são evocáveis mais facilmente por serem demasiado dramáticas e públicas, geralmente ocupando a primeira página dos jornais de todo o país. Por outro lado, a morte provocada por doença é, em geral, reservada e, por isso, menos propensa a ser recordada. A tendência de confundir a probabilidade de algo acontecer com a facilidade com a qual alguém pode se lembrar disso é especialmente problemática nos pessoas que tomam decisões inexperientes ou com baixa aptidão cognitiva.22 Outro problema que pode surgir na fase de recordação é o preconceito da percepção tardia. O preconceito da percepção tardia ocorre quando as pessoas sentem que poderiam prever o resultado de eventos melhor do que realmente o fizeram, ou melhor do que realmente fariam, se houvesse o pedido para fazerem uma previsão. Por exemplo, um grupo de estudantes recebe a tarefa de estudar um caso que
configura uma decisão importante, do tipo se a pessoa deve investir em ações de risco de uma empresa “pontocom”. Os estudantes devem indicar a probabilidade de ser obtido o retorno de 20% do investimento. Depois de algum tempo, os mesmos alunos são informados que a empresa desistiu do negócio ou que teve um retorno de 40% sobre o investimento, e eles devem recordar a probabilidade original. As pessoas que foram informadas dos resultados positivos tendem a recordar de sua probabilidade de chegar à meta de 20% de retorno sobre o investimento como muito mais alta do que realmente era. As pessoas que foram informadas de que a empresa faliu, por outro lado, tendem a recordar de sua probabilidade de chegar a 20% de retorno como muito menor do que realmente era.23 O preconceito da percepção tardia é particularmente problemático em contextos onde há muita coisa escrita sobre os problemas e as decisões, porque esse registro escrito passado deixa claro que algumas pessoas podem ter sido capazes de prever o futuro melhor do que outras. Por exemplo, durante o recente colapso da gigante financeira Bear Stearns, funcionários da empresa foram claramente vítimas da distorção perceptiva. Quando perguntado a respeito de como a quebra do mercado imobiliário afetaria a companhia, altamente alavancada em hipotecas de subprime, o principal executivo Ralph Cioffi afirmou que “vamos ganhar dinheiro com isso — não acreditamos no que os mercados estão dizendo”.24 Porém, ao mesmo tempo, muitos funcionários das agências reguladoras do estado estavam tentando acabar com a prática da venda de empréstimos subprime com medo do que isso estava fazendo com os consumidores.25 Além disso, outros especialistas financeiros como Warren Buffett também condenavam a prática, referindo-se aos empréstimos subprime como “armas de destruição em massa” já no início de 2002.26 Assim, quando a Bear Stearns foi à falência em 2008, muitos investidores processaram Cioffi, acusando-o de fraude.
4.1.4 Reduzindo os problemas de percepção É evidente que existem muitas maneiras pelas quais um observador pode deixar de retratar com precisão o ambiente. Felizmente, também há muitas medidas bem conhecidas que podem ser tomadas para evitar esses problemas. Uma primeira maneira de melhorar a precisão na percepção é aumentar a frequência de observações. Ou seja, podemos aumentar a exposição do observador àquilo que precisa ser observado. Ao fazer mais observações, o observador pode coletar mais informações e com isso elevar a precisão das percepções.27 Em segundo lugar, tomar cuidado a respeito de como e quando as observações são feitas pode garantir a representatividade das informações. Ou seja, o modo como as observações são obtidas deve ser considerado criteriosamente. Se obtemos observações por amostragem aleatória, aumentamos a probabilidade de que essas observações sejam precisas. Se o supervisor observa um grupo de trabalhadores somente em um dado momento, de um determinado dia, ou somente quando ocorrem problemas, as observações podem não refletir realmente o real comportamento desse grupo. Além disso, uma vez que o processo de observar as pessoas pode fazer que elas alterem seu comportamento (e com isso destruir a representatividade), é importante também fazer observações com a máxima discrição possível. As oportunidades de observar os comportamentos de trabalho dos funcionários de modo frequente, aleatório e discreto aumentaram rapidamente com os avanços tecnológicos no setor da vigilância. O crescente uso do monitoramento informatizado de colaboradores é resultado de duas forças. Primeiro, a necessidade de observar o comportamento dos colaboradores no trabalho existe há muito tempo e os recentes desenvolvimentos na tecnologia da vigilância simplesmente tornaram esse esforço mais fácil e
menos intrusivo. Por exemplo, no Christiana Care Hospital, um sistema de rastreamento eletrônico que antes era usado para rastrear cada peça de cada equipamento foi usado para marcar todos os funcionários e todos os pacientes. O uso desses sistemas de identificação por radiofrequência (RFDI) torna mais rápido e mais fácil encontrar onde as pessoas estão e define para elas os vetores de onde precisam estar, agilizando o atendimento e o serviço. Esses sistemas são especialmente bons para detectar quando as pessoas não estão onde deveriam estar e, como é crescente o número de casos nos tribunais que consideram os empregadores responsáveis por erros ou crimes de colaboradores, tais sistemas oferecem certa proteção contra a má conduta dos funcionários.28 Evidentemente, algumas pessoas notaram que esses acontecimentos levaram a uma grave erosão nos direitos de privacidade do trabalhador, e encontrar o equilíbrio adequado entre esses direitos e os direitos e as responsabilidades do empregador de monitorar os trabalhadores não é um processo simples. Uma característica fundamental que prevê como os funcionários reagirão a esse tipo de monitoramento é em que medida são previamente avisados sobre essa prática. Pessoas que recebem aviso prévio se sentem muito mais positivas sobre a prática e são menos propensas a se rebelarem do que as pessoas que percebem isso por conta própria.29 Além disso, funcionários com elevado comprometimento organizacional tendem a confiar mais na organização e, portanto, são mais tolerantes a esse tipo de vigilância eletrônica.30 Também podemos melhorar a precisão das percepções obtendo observações de diferentes pessoas e de diferentes perspectivas. Isso é particularmente valioso quando se trata da autopercepção dos gerentes de nível superior, que muitas vezes superestimam sua eficácia interpessoal quando suas percepções não são verificadas.31 Esse tipo de equívoco se baseia mais na ignorância do que na arrogância, já que poucas pessoas estão ansiosas para dar feedback negativo a seu chefe — mesmo que ele ou ela peça isso diretamente.32 Para superar esses problemas, como observamos anteriormente, as organizações têm recorrido cada vez mais a programas de avaliação ou feedback de 360 graus nos quais os gestores recebem feedback de pesquisas anônimas sobre seus pontos fortes e fracos da parte de supervisores, colegas e subordinados, e então comparam as percepções dessas pessoas com as autoavaliações de pontos fortes e fracos deles próprios. Os gestores que tendem a superestimar suas forças e a subestimar suas fraquezas normalmente têm os piores resultados quando se trata de índices de desempenho externo, e a finalidade dos programas de feedback desse tipo é trazer as percepções para mais perto da realidade.33 Considerando que os observadores têm a tendência de ignorar informações incompatíveis com suas expectativas, muitas vezes um bom conselho é que nos esforcemos por obter informações que confirmem ou contradigam nossas convicções correntes.34 A Bell Atlantic, por exemplo, usa equipes de gestores para representarem o papel de advogados do diabo no processo decisório organizacional. Atribui-se explicitamente a esse grupo o papel de contestarem e discutirem as premissas fundamentais em que as decisões estão sendo baseadas. As pessoas geralmente relutam em assumir por si mesmas esse papel, porque desejam ser vistas como “companheiras de equipe” em lugar de “hereges”. Dessa forma, ao dizer explicitamente que o papel de alguém na equipe é o de ser um herege, a Bell Atlantic trata de fazer que o papel seja desempenhado e ninguém seja enxotado da equipe. Quando alguém precisa trabalhar com grupos sociais diferentes do seu próprio, outro método para aumentar a precisão da percepção é aumentar a exposição dos observadores a grupos sociais diferentes num esforço de ajudá-los a desenvolverem protótipos mais precisos. Pesquisas demonstram que, em todas as áreas, os especialistas diferem dos novatos não por ignorarem protótipos, mas porque desenvolvem protótipos mais complexos e detalhados e, por isso, mais precisos. O fato de fazer os
novatos adotarem o mesmo quadro de referência dos especialistas pode acelerar o desenvolvimento dos avaliadores inexperientes.35
4.2 O processo decisório Em termos de nosso modelo global apresentado na Figura 4.1, ao término do processo perceptivo, a decisão está estruturada. Ou seja, agora a pessoa que toma decisões coletou e rejeitou vários pedaços de informações para chegar ao conjunto final de informações que será usado na tomada da decisão final. A partir desse ponto, esse conjunto de informações continuará a ser processado no esforço para escolher qual curso de ação aceitar e quais alternativas rejeitar. São empregados dois modelos gerais para se entender o processo decisório: o modelo racional e o modelo gerencial.
4.2.1 O modelo da decisão racional O modelo da decisão racional às vezes é chamado de modelo econômico-racional devido a seus laços com as teorias clássicas do comportamento econômico. Tal como originalmente desenvolvido, o modelo da decisão racional incluía uma premissa básica sobre a racionalidade econômica, ou seja, a noção de que as pessoas tentam maximizar seus resultados econômicos individuais. O sistema de valores correspondente a essa premissa avalia os resultados de acordo com seu valor monetário corrente ou previsto. Valores dessa ordem são usados sempre que os gestores avaliam alternativas em termos de rentabilidade ou prejuízo. Depois eles escolhem uma das alternativas e a implementam como a solução ou decisão preferida. Essa escolha é determinada por um processo de maximização da utilidade no qual a alternativa com valor esperado mais alto é escolhida como a preferida. O valor esperado de determinada alternativa é a soma dos valores esperados para os custos e benefícios de todos os resultados associados a essa alternativa. Idealmente, os observadores deveriam usar essas informações de um modo racional para chegar às suas decisões finais. Mas nem sempre esse é o caso. Referimonos anteriormente às ilusões da percepção para mostrar que a percepção não é tão direta quanto parece. Agora, usaremos o que se pode chamar de “ilusões do processo decisório” para mostrar algumas coisas que podem dar errado nele.36
4.2.1.1 Avaliando os resultados Como um prelúdio a essa discussão, leia o texto do Quadro 4.3 e decida que estratégia você adotaria se fosse o executivo de vendas que tivesse de enfrentar a situação descrita. Se você achar que a estratégia 1 é a melhor abordagem, ou seja, salvar com certeza 200 contas, você não está sozinho. De fato, pesquisa feita junto a gestores e não gestores demonstra que as pessoas percebem essa escolha como preferível à estratégia 2 por uma margem de aproximadamente três para um.
Quadro 4.3 Duas estratégias para lidar com uma ameaça do ambiente O desenvolvimento de uma nova tecnologia por um concorrente ameaça a viabilidade de sua
organização porque pode significar a perda de 600 contas. Você dispõe de duas estratégias para enfrentar essa nova tecnologia. Seus consultores deixam claro que, se você adotar a estratégia 1, 200 contas serão salvas. Se você adotar a estratégia 2, há um terço de chances de que 600 contas sejam salvas e dois terços de chances de que nenhuma seja salva. Qual estratégia você adotaria? Fonte: adaptado de TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, p. 453-458, 1981.
Agora imagine uma situação similar de decisão, mostrada no Quadro 4.4, e decida qual estratégia considera preferível nas circunstâncias apresentadas. Se dessa vez você escolher a estratégia 2 como a melhor, novamente não estará sozinho. A pesquisa demonstra que essa escolha é preferida na proporção aproximada de quatro para um.
Quadro 4.4 Duas outras estratégias para lidar com uma ameaça do ambiente O desenvolvimento de uma nova tecnologia por um concorrente ameaça a viabilidade de sua organização, porque pode significar a perda de 600 contas. Você dispõe de duas estratégias para enfrentar essa nova tecnologia. Seus consultores deixam claro que, se você adotar a estratégia 1, 400 contas serão perdidas. Se adotar a estratégia 2, há um terço de chances de que nenhuma conta seja perdida e dois terços de chances de que todas sejam perdidas. Qual estratégia você adotaria? Fonte: adaptado de TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, p. 453-458, 1981.
O que é surpreendente nesses resultados, porém, é que os problemas descritos são praticamente idênticos. Leia outra vez os parágrafos nos dois quadros. A estratégia 1 é a mesma em ambos os quadros. A única diferença é que no primeiro quadro ela se expressa em termos de contas salvas (200 dentre 600), ao passo que no segundo quadro ela se expressa em termos de contas perdidas (400 dentre 600). Evidentemente, se 200 são salvas, 400 são perdidas, e vice-versa. Por que a estratégia 1 é preferida quando a situação é descrita como no primeiro quadro e a estratégia 2 é preferida quando a situação é definida como no segundo quadro? Pesquisas do cientista Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel, e de seu colega Amos Tversky indicam que, em geral, as pessoas têm uma preferência ligeiramente maior por resultados seguros em relação aos resultados arriscados. Porém, as pesquisas também demonstram que as pessoas odeiam perder.37 Esse preconceito da aversão à perda afeta a decisão delas até com mais força do que a preferência por situações em que não haja riscos. Dada uma escolha entre um lucro certo e um lucro arriscado, a maioria das pessoas ficará com o lucro certo e evitará o risco. Dada uma escolha entre uma perda certa e uma perda arriscada, porém, a maioria das pessoas evitará a perda certa e correrá o risco de não perder nada.
Um exemplo real disso pode ser visto nas arriscadas decisões da Arthur Andersen sobre as práticas agressivas de contabilidade que empregou como parte do trabalho com a Enron. Na última década, a Arthur Andersen cada vez mais derivou o crescimento de suas receitas de contratos de consultoria em comparação com seu negócio de auditoria. De olho na grande parcela de seu próprio sucesso, o lado de consultoria da empresa, que proporcionou um faturamento de cerca de 10 bilhões de dólares por ano, buscou independência. Um juiz arbitrador concedeu-lhes essa liberdade (criando uma nova empresa chamada Accenture) em troca de um único pagamento de 1 bilhão de dólares à matriz. Para enfrentar essa enorme perda de receita, a Arthur Andersen se tornou altamente agressiva na tentativa de reconstruir seu negócio de consultoria e muita gente especulou que o nível de risco injustificado que buscou a fez esquecer os problemas que estavam sendo causados por um de seus novos clientes que melhor pagava — a Enron. Paul Volcker, ex-presidente do Federal Reserve, afirmou categoricamente: “Em minha mente não há dúvidas de que a Andersen desviou o olho da bola, baseando o que seria uma prática aceitável no montante de faturamento que isso poderia gerar”.38 Além do tratamento assimétrico das perdas e dos ganhos pelas pessoas, a avaliação dos resultados é ainda complicada pelo fato de que muitas vezes múltiplos resultados precisam ser alcançados, e estes podem estar em contradição uns com os outros. Por exemplo, podemos querer que as decisões sejam oportunas e corretas, mas, em muitos contextos, a velocidade e a precisão na tomada de decisões estão negativamente relacionadas uma com a outra e respondem de maneira diferente às ações gerenciais.39 Pesquisas mostram que colocar os trabalhadores em disputa uns com os outros geralmente faz com que trabalhem mais rápido, mas com menos precisão, ao passo que a promoção da cooperação entre os trabalhadores aumenta a precisão, mas os torna mais lentos.40 Além do mais, uma vez que o grupo ou a organização se compromete a competir em velocidade ou precisão, a decisão inicial muitas vezes persiste e força o grupo a manter a sua atual ênfase no futuro, mesmo quando faz mais sentido mudar.41
4.2.1.2 Avaliando as probabilidades A irracionalidade também pode entrar no processo da decisão em decorrência de erros na avaliação das probabilidades associadas a vários resultados. Considere, por exemplo, o problema de decisão descrito no quadro intitulado “Identificação de um motorista que abandona o local do acidente”. A maioria das pessoas que enfrentam esse problema concluiria que o motorista omisso estava no táxi azul. Entretanto, são muito maiores as chances de que o táxi seja verde.
Quadro 4.5 Identificação de um motorista que abandona o local do acidente Um táxi se envolve em um acidente e abandona o local. A cidade é servida por duas empresas de táxis. A empresa de táxis Verde opera 85% dos táxis e a empresa de táxis Azul opera os 15% restantes. Uma testemunha descreve o táxi que abandona o local como azul. Quando o tribunal testa a confiabilidade da testemunha sob circunstâncias similares às da noite do acidente, a testemunha identifica corretamente a cor de um táxi em 80% das vezes e identifica erroneamente em 20% das vezes. Qual empresa de táxi era a mais provável de estar envolvida no acidente e abandono do local?
Fonte: adaptado de TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, p. 453-458, 1981.
Em outras palavras, se houvesse 100 táxis na cidade, 85 seriam verdes e 15 seriam azuis. Esse é o índice básico, ou seja, a probabilidade inicial à exclusão de qualquer outra peça de informação. Com base na premissa estabelecida no quadro de que a testemunha (que fornece uma peça de informação adicional além daquela que determina o coeficiente básico) estaria certa em 80% das vezes, vejamos o que aconteceria em cada situação possível. Se o táxi no acidente fosse de fato azul, a testemunha o identificaria corretamente como azul em 12 vezes (0,80 x 15 = 12) e o identificaria incorretamente como verde em 3 vezes (0,20 x 15 = 3). Se o carro fosse verde, porém, a testemunha o identificaria corretamente como verde em 68 vezes (0,80 x 85 = 68) e o identificaria incorretamente como azul em 17 vezes (0,20 x 85 = 17). Dessa forma, as chances de que a identificação do táxi como azul pela testemunha fosse a identificação incorreta de um táxi verde (que ocorre em 17 dentre 100 vezes) são muito maiores do que as de que fosse a identificação correta de um táxi azul (que acontece apenas 12 dentre 100 vezes). A razão pela qual praticamente todo mundo que considera esse problema ingenuamente se engana é a de que atribuímos muito peso às evidências fornecidas pela testemunha e não atribuímos peso suficiente às evidências fornecidas pelo coeficiente básico. Por causa do preconceito do coeficiente básico, as pessoas tendem a ignorar as informações de fundo nesse tipo de caso e a achar que estão lidando com alguma coisa singular. Neste exemplo, as pessoas que tomam decisões desprezarão as evidências dos poucos carros realmente azuis e, em seu lugar, depositarão mais confiança no julgamento humano sobre a cor do carro. Ignorar o coeficiente básico resulta em decisões irracionais, e essa tendência é generalizada entre as pessoas que tomam decisões, independentemente do nível de aptidão cognitiva que têm.42 O problema da confiança indevida é particularmente pronunciado quando mais de um evento probabilístico está envolvido. Não é de surpreender que os empreendimentos de negócios enfrentem com frequência essas situações. Suponha, por exemplo, que um empreiteiro assuma um contrato para terminar uma casa até o fim do ano. Suponha também que as chances de realizar quatro tarefas específicas a tempo de cumprir esse prazo final sejam as seguintes: Obter autorizações
Excelentes (90%)
Obter financiamento
Muito Boas (80%)
Adquirir materiais
Excelentes (90%)
Conseguir subempreiteiros
Muito Boas (80%)
Analisando esses dados, nosso empreiteiro bem poderia concluir que as chances de que o projeto possa ser concluído no prazo especificado no contrato são de boas a excelentes. Na verdade, as chances de que isso aconteça são de apenas cerca de 50%. Multiplicando as quatro probabilidades entre si (0,9 x
0,8 x 0,9 x 0,8 = 0,52) obtemos pouco mais de 50%, o que dificilmente representa chances boas e excelentes. O axioma conhecido como Lei de Murphy afirma que “qualquer coisa que pode dar errado dará errado”. Isso pode ser um tanto pessimista, mas em uma longa série de eventos probabilísticos são muito grandes as chances de que aquele evento dará errado, e às vezes basta apenas um contratempo para destruir todo um empreendimento. Todo executivo que esteja firmando um contrato no qual o resultado final dependa de uma série de eventos discretos, nenhum dos quais esteja garantido, deve levar em conta esse fato.
4.2.1.3 Influências dinâmicas O modelo racional supõe que cada decisão é tomada independentemente de outras decisões, ou seja, cada decisão é examinada em seus próprios méritos em termos de resultados e probabilidades. Nesse caso, contudo, a irracionalidade também pode se insinuar no processo porque, na realidade, as pessoas muitas vezes encaram as decisões como relacionadas, e as decisões passadas “estendem-se ao futuro” e afetam as decisões futuras de modo irracional. Por exemplo, em outro preconceito conhecido como escalada do compromisso, as pessoas investem cada vez mais pesado em um curso de ação visivelmente fracassado, visando justificar suas decisões anteriores. Normalmente, uma vez iniciado esse processo os investimentos realizados são desproporcionais em relação ao ganho cuja realização seria concebível e o nível de irracionalidade se torna especialmente pronunciado quando o projeto se aproxima da conclusão.43 Para a maioria das pessoas que tomam as decisões, o arrependimento que manifestam antecipadamente por desistirem cedo demais de suas decisões não é compensado pelo respectivo arrependimento de perderem ainda mais além do que já perderam.44 Mesmo em face das evidências de que os custos já estão dilapidando os benefícios, a pessoa que toma decisões pode sentir muitos tipos diferentes de pressão para continuar agindo de acordo com uma determinada decisão.45 Por razões psicológicas, ela pode não querer parecer incoerente por mudar de curso, ou seja, a pessoa pode não querer admitir que anteriormente cometeu um engano. Além disso, particularmente onde o feedback é ambíguo ou complexo, distorções perceptivas como o efeito expectativa podem tornar o quadro mais promissor do que realmente é. Uma vez que as pessoas que tomam decisões não podem fazer previsões perfeitas relativas a resultados, sempre há a esperança de que manter o curso será compensador. Além do mais, muitas pessoas foram recompensadas por mantê-lo em situações passadas. Embora raras, tais experiências costumam ser bastante memoráveis (o preconceito da disponibilidade). A experiência de desistir quando se fez a escolha certa nem sempre é recompensada, pelo menos a curto prazo e, por isso, é algo que as pessoas preferem esquecer. Por último, às vezes as análises de custo/benefício são totalmente abandonadas em favor de uma mentalidade de ganhar a qualquer preço. A missão de pôr-se à prova assume o comando, e a obsessão sobrepuja o melhor juízo.
4.2.1.4 Fatores que limitam os modelos de decisão racional Como demonstram as ilusões das decisões anteriormente exemplificadas, a complexidade das situações concretas de decisão frequentemente impossibilita a racionalidade. Isso muitas vezes pode levar algumas pessoas que tomam decisões a “congelar” e elas tentam evitar tomar decisões a qualquer custo. Herbert A. Simon, um cientista cognitivo e prêmio Nobel em economia, observou que “a capacidade da mente humana de formular e resolver problemas complexos é muito pequena comparada ao tamanho dos problemas, cuja solução é exigida pelo comportamento objetivamente racional no mundo
real”.46 O comentário de Simon sobre os limites da inteligência humana não é tanto uma condenação dos seres humanos, mas um reconhecimento da complexidade do ambiente no qual os seres humanos devem operar. Na verdade, para Simon e outros que seguiram sua linha, a complexidade do mundo real geralmente ultrapassa o sujeito a cada passo do processo decisório racional e impossibilita a consecução da racionalidade completa. Um obstáculo que pode minar o modelo da decisão racional é o fato de que os modelos racionais só funcionam se existe consenso geral quanto à definição dos problemas, decisões e metas de decisão inicialmente configuradas. Especialmente nas grandes organizações é difícil alcançar esse tipo de consenso. Diferentes indivíduos, grupos de trabalho e departamentos tendem a ordenar de forma diferente os resultados diferentes. Por exemplo, muita gente culpou os vagarosos processos de decisão pelos recentes problemas do Yahoo. Qualquer novo produto oferecido pelo Yahoo tem de passar por uma longa série de reuniões e processos de aprovação que atrasam a inovação.47 Na verdade, nas grandes e complexas organizações, as únicas definições de problemas que tendem a ser amplamente compartilhadas são tão vagas que quase não fazem sentido. O quadro “Gerador de uma missão empresarial genérica”, por exemplo, apresenta uma fórmula genérica que parece ser a fonte das “declarações de missão” da maioria das organizações.48 Embora, em geral, tais declarações de missão possam ser palatáveis, elas proporcionam pouco em termos de orientação para o processo cotidiano da tomada de decisões.
Quadro 4.6 Gerador de uma missão empresarial genérica Para gerar a missão da sua empresa, apenas circule um item em cada conjunto entre parênteses. SER UMA EMPRESA (pioneira, líder, próspera, mundial) QUE FORNEÇA (produtos, serviços, produtos e serviços) (inovadores, economicamente eficientes, diversificados, de alta qualidade) PARA (criar valor para os acionistas, atender ao mercado global, encantar nossos clientes, satisfazer nossos investidores) NO SETOR DE (soluções de informações, soluções empresariais, soluções financeiras, soluções para o consumidor) EM RÁPIDA TRANSFORMAÇÃO.
Outro problema no modelo da decisão racional é que é impossível gerar uma lista exaustiva de alternativas para, depois, selecionar a mais promissora. Os gestores geralmente não conseguem prever que ações conduzirão a determinadas consequências. Uma vez que a maioria das decisões no mundo real, como sugere Simon, caracteriza-se pela incerteza, os gestores não podem sequer especular sobre probabilidades. Em tais condições, não podem computar valores esperados e, dessa forma, não há nenhuma medida comum para comparar várias alternativas. Esse problema é particularmente comum em decisões não programadas, isto é, aquelas que apenas são exigidas esporadicamente. Nesse tipo de decisão, ninguém chega a desenvolver experiência suficiente para avaliar com facilidade as chances associadas a cada alternativa. Processos decisórios intuitivos que resultam em julgamentos imediatos muitas vezes podem ser eficazes quando a pessoa que toma decisões tem muitos anos de experiência trabalhando com o problema.49 Porém, quando a decisão é sem precedentes, os “instintos viscerais” de uma pessoa podem resultar em erros na tomada de decisões, que são particularmente propensos a críticas posteriores de
estranhos que acabam por se beneficiar do preconceito do retrospecto. Por exemplo, por causa do retrospecto, muitos analistas acabaram criticando a ajuda de 700 bilhões de dólares que o ex-presidente Bush concedeu a instituições financeiras, quando ficou claro que não havia requisitos para a forma como o dinheiro deveria ser gasto, nem houve transparência sobre o que os bancos realmente fizeram com o dinheiro.50 Também ficou claro que as empresas que cometeram os maiores erros acabaram se beneficiando mais da ajuda.51 Como um presidente-executivo observou, quando se trata da tomada de decisões na crise, “o que não se faz é tentar resolver a crise pulando para a solução errada cedo demais. É importante observar o panorama geral e tentar incutir essa necessidade”.52 Por exemplo, em 2003 a Boeing precisava tomar a decisão de desenvolver o 7E7, seu primeiro jato comercial totalmente novo em nove anos, ou se retrair e apenas aguardar cautelosamente que a pior crise da aviação em todos os tempos passasse. Alguns membros da diretoria da Boeing sentiam que o custo de 10 bilhões de dólares para projetar o novo avião era muito alto, e que o mercado de grandes aeronaves de passageiros era volátil demais. Eles queriam diversificar a empresa e buscavam pequenas mudanças evolutivas que lhes permitissem obter pequenos lucros incrementais de melhorias nas linhas de negócios existentes. Outras pessoas na diretoria queriam arriscar a reformulação revolucionária do avião de passageiros a fim de recuperar o terreno perdido para a Airbus europeia. Essas pessoas temiam que a Boeing enfrentasse o mesmo destino da falida organização McDonnell-Douglas, que, em outras palavras, “desperdiçou sua sólida posição no mercado por não correr riscos”.53 A antiga natureza altamente idiossincrática dessa decisão excluía qualquer chance de se calcular qualquer tipo de valor necessário aos modelos racionais de tomada de decisões. Após a minuciosa análise dos dados de mercado, a Boeing finalmente decidiu correr o risco de desenvolver o novo avião e, apesar dos contratempos que atrasaram sua adoção, essa decisão por fim compensou. Em 2007, a aeronave quebrou todos os recordes de venda: 369 aparelhos para 56 diferentes clientes.54 Também é importante perceber que os gestores não são livres para escolher entre todas as alternativas que conseguem gerar. O termo arbítrio delimitado, sugerido originalmente por Simon, refere-se ao fato de que a lista de alternativas geradas por quem decide é restringida por normas sociais, legais e morais. Por exemplo, a Westinghouse desenvolveu uma cultura de baixa tolerância ao risco, pois muitos de seus produtos exigem atitudes que priorizem a segurança. Quando os líderes organizacionais tentaram tornar a empresa mais competitiva através do desenvolvimento de ideias inovadoras, encontraram alto nível de resistência da parte de muitos engenheiros da empresa, que queriam se limitar a fazer apenas aquilo que conheciam perfeitamente. Stephen Tritch, o diretor-presidente da Westinghouse Electric, que constrói usinas de energia nuclear, notou que em sua divisão “nós não treinamos pessoas para correr riscos. Treinamos para que não corram!”.55 Assim, como a Figura 4.3 indica, a área de arbítrio na qual se podem fazer escolhas aceitáveis é limitada em diversos lados. As fronteiras entre cada um desses conjuntos de limitações e a área de arbítrio não são nítidas e, em consequência disso, as pessoas que tomam decisões nem sempre sabem se uma alternativa está dentro ou fora dos limites. Figura 4.3 O conceito de arbítrio delimitado
Em alguns casos, tradições e normas sociais podem limitar as opções de uma pessoa, e a “decisão racional” pode entrar em conflito com esses costumes. Por exemplo, na indústria de alta tecnologia, era costume oferecer aos clientes e aos consumidores incentivos bastante grandes para que entrassem em seus negócios. Um dos incentivos mais conhecidos era chamado “Opções de Compra de Ações de Oferta Pública Inicial (IPO - Initial Public Offering) para Amigos e Familiares”, uma tradição que muitas vezes levou as IPOs a terem preços iniciais muito baixos em relação ao que seria razoável pedir. Especificamente, os programas para amigos e familiares permitiam que as empresas que estavam indo ao público pela primeira vez distribuíssem antecipadamente até 5% de suas ofertas para quem quisesse escolhê-las. Essas pessoas deviam comprar as ações pelo preço original das IPOs, ao passo que os outros precisavam esperar um dia. Em determinado momento, as ações de tecnologia começaram a subir em média de 65% no primeiro dia de negociação, garantindo um retorno enorme para quem fazia parte dos programas para amigos e familiares, mas representavam uma desvantagem muito grande para os acionistas que estavam fora do circuito. Como um comentarista observou, “se não fosse por causa dos programas para amigos e familiares, os executivos das empresas teriam pressionado por um preço de oferta mais elevado”. Isso custou para as empresas mais de 60 bilhões de dólares.56 Embora este exemplo mostre como os costumes de uma empresa ou de uma indústria podem prejudicar a sociedade como um todo, em outros casos os costumes e as tradições da sociedade como um todo podem colaborar para prejudicar os interesses das empresas e das indústrias. Quando as pessoas que tomam decisões na organização escolhem alternativas fora dos limites legais ou éticos, isso muitas vezes provoca denúncias de irregularidades que tornam públicas informações que podem ser altamente prejudiciais para a empresa. Muitos fatores podem motivar as denúncias de irregularidades, mas, independentemente da motivação, a publicidade negativa e os custos legais associados às organizações culpadas por infrações desse tipo são significativas. Na verdade, a aprovação da nova lei Sarbanes-Oxley (Corporate Reform Act ou Lei da Reforma Corporativa) visa a proteger esse tipo de denúncias de irregularidades, tornando ilegal as ameaças ou o assédio das empresas aos denunciantes. Essa lei exige que as organizações estabeleçam procedimentos internos de ouvidoria para queixas de denúncias de irregularidades, e o executivo que tentar a retaliação contra o denunciante pode ser condenado a até dez anos em prisão federal.57 Porém, apesar da aprovação dessa lei, ainda ocorrem muitos casos de denunciantes enfrentando
retaliações. Por exemplo, depois de descobrir violações de segurança na Northwest Airlines, durante uma greve de mecânicos, Marc Lund apresentou um relatório formal à Federal Aviation Administration (FAA, Administração Federal da Aviação). A recompensa dele por isso foi ser demitido, pois na época havia pressão sobre a agência para não denunciar violações que pudessem causar grandes despesas para as empresas aéreas em dificuldades.58 Da mesma forma, no campo da medicina, muita gente tem argumentado que existe uma cultura de sigilo que ameniza denúncias por enfermeiras e assistentes técnicos que buscam proteger os médicos e administradores de processos dispendiosos. De fato, um estudo recente descobriu que cerca de dois terços dos funcionários de hospitais encobriam erros hospitalares com medo de represálias.59 Para incentivar mais denúncias, algumas pessoas sugerem que aqueles que se comprometem com esse ato sejam compensados financeiramente, recebendo talvez entre 15% e 30% dos danos recuperados ou dos danos punitivos. Como observa um defensor dessa medida de proteção “eles até podem perder seus empregos, mas pelo menos serão pagos e terão a aposentadoria garantida”.60 Por último, o modelo da decisão racional supõe que a alternativa implementada pode ser avaliada mediante a comparação entre os resultados obtidos e as intenções originais. Em muitos contextos, essa suposição simplesmente não existe. A maioria das situações empresariais é complexa e muitos fatores, além da alternativa escolhida, podem influenciar o resultado final. Portanto, a escolha “certa” pode não levar invariavelmente ao resultado desejado. Esses contextos decisórios, nos quais o vínculo entre as ações e os resultados são tênues e difíceis de prever, são às vezes chamados ambientes ruidosos. Em ambientes ruidosos, só podemos dar sentido aos vínculos entre a ação e o resultado mediante muitas observações de resultados iguais após ações iguais. Se tomamos a mesma decisão numerosas vezes, as próprias influências ruidosas se anulam, e a verdadeira natureza do vínculo entre a ação e o resultado fica mais clara. Infelizmente, a maioria das pessoas que tomam decisões em ambientes ruidosos não consegue ater-se a uma ação pelo tempo suficiente para discriminar entre os efeitos da ação adotada sobre o resultado e os efeitos de influências fortuitas. Essa falta de consistência nas decisões faz que as pessoas passem de uma ação para outra sem jamais aprenderem muito sobre o vínculo entre a ação e o resultado em nenhuma ação específica.61 Dessa forma, há um número limitado de locais onde o modelo da decisão racional pode fornecer uma orientação útil. Esse modelo pode ser útil para sugerir como estruturar rotinas de decisão em que todos concordem quanto aos resultados desejados e quanto aos melhores métodos para atingir tais resultados, e quando há poucos resultados e alternativas a considerar. Mas devido aos vários fatores que tornam o modelo da decisão racional menos útil em muitos contextos, têm-se sugerido alternativas a esse modelo.
4.2.2 O modelo da decisão gerencial Uma das alternativas mais influentes ao modelo da decisão racional é o modelo da decisão gerencial, de Herbert Simon, apresentado na Figura 4.4. O modelo de Simon pretende pintar um quadro mais realista do modo como os gestores tomam a maioria das decisões.62 De acordo com Simon, o modelo da decisão racional pode ser útil na definição do que os gestores devem fazer, mas o modelo gerencial fornece um quadro melhor daquilo que os gestores efetivamente fazem quando é impossível a racionalidade estrita. O modelo de Simon difere do modelo racional em diversos sentidos importantes. Figura 4.4 O modelo da decisão gerencial
Fonte: Baseado em MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organizations. New York: John Wiley & Sons, 1958.
Uma das diferenças do modelo de Simon tem a ver com acomodação contra otimização. De acordo com Simon, soluções ótimas exigem que a decisão alcançada seja melhor que todas as outras alternativas possíveis. Por todas as razões discutidas, esse estado ótimo simplesmente não é possível na maior parte do tempo. Por isso, ao invés de se empenharem nessa meta impossível, as organizações tentam encontrar soluções de acomodação para os problemas com que se defrontam. Acomodação quer dizer conformar-se com a primeira alternativa que pareça alcançar algum nível mínimo de aceitabilidade. É desnecessário dizer que é muito mais fácil alcançar essa meta do que procurar uma solução ótima; na verdade, Simon evoca a comparação entre encontrar uma agulha num palheiro (acomodação) e encontrar a maior e mais afiada agulha no palheiro (otimização). Na busca de soluções de acomodação, os gestores simplificam mais o processo preferindo considerar as alternativas de forma sequencial e não de forma simultânea. Ao invés de gerar, em primeiro lugar, uma lista de todas as alternativas possíveis para depois comparar e contrastar cada alternativa com todas as demais, as pessoas que tomam decisões avaliam uma alternativa de cada vez, levando em conta critérios para um resultado de acomodação. A primeira alternativa satisfatória identificada é escolhida, e o gestor passa a considerar outros problemas.63 Uma empresa que necessite, por exemplo, reduzir seu quadro de pessoal defronta-se com mais de uma dúzia de meios para alcançar esse objetivo. Em lugar de tentar comparar os resultados esperados de cada um desses meios possíveis com os de cada um dos outros meios possíveis, a empresa pode simplesmente considerar a implementação inicial de um programa de aposentadoria antecipada. Se a gerência aciona semelhante programa e alcança os resultados desejados, não é necessário considerar nenhuma outra alternativa. Se o plano não funciona, também se pode implementar uma alternativa
razoável, como um congelamento das contratações. E se esse curso de ação fracassar, pode-se adotar, contudo, outra tentativa para alcançar o objetivo, como a da demissão dos colaboradores escalonada pela antiguidade no emprego.
4.2.3 Reduzindo erros nas decisões Considerando o que sabemos sobre os limites à racionalidade, podemos identificar diversos meios diferentes de reduzir erros na tomada de decisões. Em primeiro lugar, o problema principal inerente aos preconceitos do processo decisório já considerados (preconceito da aversão à perda, preconceito da disponibilidade e preconceito do coeficiente básico) é que os árbitros estão simplificando demais o processamento das informações e tomando atalhos na decisão. Um bom meio de eliminar esse problema é fornecer-lhes subsídios à decisão que os obriguem a fazer todas as perguntas certas, obter todas as informações corretas e, depois, processar essas informações de todas as maneiras apropriadas. Um modo excelente de fazer isso é mediante sistemas especializados de computação. Em geral, esses sistemas são desenvolvidos ao perguntar a uma equipe de especialistas: “Como você tomaria esta decisão?” e, em seguida, registrando toda peça de informação por eles necessitada, bem como o modo como a processam. Essas entrevistas são depois transformadas num programa de computador que desempenha a mesma função para um agente de decisão relativamente ingênuo incitado a fazer as perguntas certas usando o próprio programa. Um sistema especializado transforma o que era um antigo processo qualitativo subjetivo em um processo objetivo mais mecânico, mais válido para a tomada de decisões de seleção de pessoal.64 O uso de sistemas especializados desse tipo nas empresas está se expandindo quase na mesma velocidade que a própria tecnologia da computação, e, embora jamais cheguem a substituir a pessoa humana que toma decisões, podem desempenhar um papel importante, ajudando as pessoas a superarem preconceitos de julgamento introjetados. Por exemplo, a Home Depot estava passando por uma situação difícil ao avaliar regularmente candidatas do sexo feminino para empregos tradicionalmente masculinos. Para resolver esse problema, a empresa desenvolveu um sistema automatizado de contratação e de promoções que ajudava os gestores a fazerem as perguntas certas e a tomarem decisões com menor impacto negativo sobre as mulheres. Agora, quando um gerente da Home Depot precisa tomar uma decisão de contratação ou de promoção, o programa oferece uma lista de candidatas pré-selecionadas, bem como o conjunto de questões das entrevistas, as respostas preferenciais e os conselhos para dar à candidata ao emprego, se a pessoa não tiver a qualificação certa. Esse sistema tem ajudado a Home Depot a desenvolver um trabalho muito mais integrado. Desde sua criação, o número de gerentes mulheres aumentou em 30% e o tempo necessário para os gestores tomarem decisões diminuiu. Tipos similares de sistemas especializados para seleção e promoção de pessoal foram desenvolvidos em Target, Publix Supermarkets e na Hollywood Video.65 Embora possamos desenvolver sistemas especializados que ajudem a simplificar ainda mais as decisões de rotina, a incerteza no ambiente impossibilita o desenvolvimento de scripts perfeitamente detalhados para aplicação universal. No nível mais elevado de qualquer área, ainda há uma necessidade de arbítrio, ou autoridade individual, a ser concedido às pessoas que tomam decisões. Dessa forma, as organizações também precisam desenvolver áreas de conhecimento que possam ser gerenciadas por um ou mais membros especializados do quadro de pessoal. O alcance do arbítrio de tais especialistas tende
a limitar-se a áreas claramente definidas, e há especialistas que se desenvolvem e se tornam pessoas que tomam decisões ou consultores internos para áreas diferentes. A vantagem de se usar especialistas em processos decisórios é que as pessoas com conhecimento especializado em uma área podem divisar scripts mais precisos e detalhados. Desse modo, é possível lidar com a complexidade mediante sua divisão em porções discretas e manipuláveis — tarefas que podem ser feitas por indivíduos que trabalham sozinhos. O ocupante de um cargo individual normalmente se concentra em uma área muito restrita de solução de problemas organizacionais. A capacidade do líder pesar corretamente as diferentes fontes de informação quando interpreta o julgamento do grupo tem sido repetidas vezes considerada um fator crítico para se determinar a precisão da tomada de decisões em grupo.66 Conforme já observamos em nossa discussão do processo perceptivo, se dividirmos os trabalhos em partes menores, reduziremos o fardo imposto a um só indivíduo. Entretanto, temos de integrar a contribuição de cada pessoa com a de todos os demais. Esse parcelamento não altera o fato de que os membros da organização são mutuamente dependentes, e é irreal pensar que um especialista possa trabalhar sem ser afetado pelos demais ou que um conjunto de programas possa ser ativado independentemente dos outros programas. Ao integrar os grupos, a complexidade do planejamento é muito simplificada pela articulação frouxa das diferentes partes, isto é, a atenuação do efeito que determinado grupo exerce sobre outro, de sorte que cada um possa planejar e operar quase como se o outro não estivesse presente.67 Com relação às influências dinâmicas no processo decisório, um meio de tentar minimizar os erros de julgamento provocados pela escalada do compromisso é promover a separação entre as equipes de desenvolvimento e as de avaliação de projetos.68 Uma vez que não é provável que a equipe de avaliação tenha o mesmo sentimento de propriedade que a de desenvolvimento, elimina-se grande parte dos fatores que geram sentimentos de prisão psicológica. Também é uma boa ideia fixar inicialmente metas, cronogramas e parâmetros de reavaliação que especifiquem sob quais condições um projeto será encerrado. A fixação desses parâmetros antes do início do projeto torna os julgamentos posteriores mais racionais e friamente calculados. Uma vez iniciado um projeto, os custos embutidos podem seduzir-nos na reavaliação indevida do nível de risco de perdas que estamos dispostos a correr.
4.3 Criatividade no processo decisório Uma qualidade enganosa essencial a todo processo decisório é a criatividade. Definiremos as decisões criativas como escolhas novas e incomuns, porém eficazes. Nem o processo decisório racional nem o gerencial abordam a questão de como produzir decisões criativas, e tampouco a prevenção contra erros na decisão garante necessariamente que o resultado será criativo. Na verdade, em tudo o que discutimos existem aspectos que tornam menos — e não mais — provável a geração de soluções criativas para os problemas. Seguir estritamente, por exemplo, as demandas dos sistemas especializados dificilmente resultará em inovação. Nesta última seção, enfatizaremos o processo criativo e o modo como as organizações podem aumentar a criatividade por meio da seleção adequada de pessoal ou método gerencial.
4.3.1 O processo criativo
Pesquisas sobre pessoas envolvidas no processo criativo ou sobre os processos decisórios de indivíduos famosos por sua criatividade sugerem a existência de um padrão claro de eventos que levam à maioria das soluções inovadoras. A maioria dos episódios criativos pode ser dividida nas quatro fases distintas mostradas na Figura 4.5: preparação, incubação, descoberta e verificação. Figura 4.5 Etapas do processo decisório criativo
Ao contrário do que a maioria das pessoas pensa, as soluções criativas para os problemas raramente surgem do nada. Quase sempre as inovações são primeiro induzidas por um problema ou pela percepção de uma necessidade para a qual nenhum produto ou solução atual parece aplicável. A atual base de conhecimentos ou algum produto atual são então estendidos ou integrados de uma forma tão distinta que a ideia ganha vida própria. Por exemplo, a música em formato digital e os flash drives já existiam muito antes do iPod, no entanto, o iPod, que é apenas um flash drive supervalorizado pelo modo singular de aquisição, ainda é percebido como a “invenção” que resolveu a necessidade de entretenimento fácil de transportar.69 Uma vez que o processo decisório criativo é, nesse sentido, semelhante a outros processos decisórios, você não deve se surpreender ao descobrir que a preparação, a primeira fase no processo criativo, exige a reunião de dados. A preparação é caracterizada pelo velho e simples trabalho pesado. Ao tentar resolver o problema, as pessoas criativas mergulham nas soluções existentes para ele, normalmente até o ponto de saturação. A segunda fase da criatividade, a incubação, é muito diferente das etapas de outros modelos de decisão. Ao invés de chegar imediatamente a uma decisão após a reunião e a avaliação dos dados relevantes, as pessoas que tomam decisões criativas entram num período em que parecem não despender nenhum esforço no problema. Às vezes por frustração ou por mera exaustão, desistem temporariamente de trabalhar no problema e se dedicam a outras coisas. Na verdade, algumas pessoas argumentaram que, se essa fase não evoluir naturalmente, ela deve ser encaminhada para a tomada de decisões em grupo, se o objetivo for chegar a uma solução criativa.70 Depois que uma pessoa passa algum tempo na fase de incubação, a solução para o problema normalmente se manifesta num lampejo de inspiração ou insight. Em geral, a pessoa está envolvida em alguma outra tarefa quando essa descoberta acontece, o que reforça a falsa impressão de que ideias audaciosas e criativas saem do nada. Sem as duas fases anteriores, esse lampejo de inspiração será o passo seguinte; no entanto, parece que o estado de relaxamento, ao invés da obsessão, promove o pensamento criativo.71
A quarta fase do processo decisório criativo é a verificação da solução. Aqui, a solução formulada na fase da descoberta é testada com mais rigor para determinar sua utilidade na resolução do problema. Essa fase é muito parecida com a de avaliação no modelo da decisão racional. Normalmente, o processo de verificação consome muito tempo. De fato, assemelha-se à fase de preparação pela quantidade envolvida de trabalho duro. Isso acontece basicamente porque as pessoas resistem à mudança, principalmente se investiram muito nas ideias e métodos tradicionais. Elas precisam ser convencidas, e isso raramente é possível sem uma verificação independente da nova abordagem.
4.3.2 Pessoas criativas Certas características dos indivíduos parecem estar associadas a esforços criativos. Em primeiro lugar, parece haver pouca relação entre criatividade, aptidão cognitiva geral e capacidades específicas de raciocínio e dedução. Na verdade, o trabalho criativo necessita de um limiar mínimo de inteligência. Uma vez alcançado esse limiar mínimo, a inteligência geral se torna menos crucial e o trabalho duro provavelmente é mais importante. Parece que características pessoais como interesses, atitudes e motivação são mais importantes do que a inteligência na distinção entre as pessoas criativas e a população em geral. Uma característica comum das pessoas criativas é que elas estabelecem metas elevadas para si mesmas, o que pode deixálas descontentes com o status quo e as soluções correntes para os problemas. De fato, a insatisfação parece ser um precursor geral da atividade criativa no sentido de que é muito mais provável que as pessoas sejam criativas quando estão de mau humor, em relação ao bom humor.72 Níveis elevados de aspiração também podem explicar por que as pessoas criativas geralmente não parecem sentir nenhuma lealdade particular para com um empregador mas, ao contrário, são extremamente inconstantes e podem viver mudando de uma empresa para outra. Como muitas mercadorias valiosas, o talento criativo é extremamente procurado, e tende a desenvolver redes sociais incomuns. Dessa forma, muitas vezes é difícil para a empresa reter seu pessoal criativo.73 Tem-se sugerido também que a pessoa criativa é persistente e dispõe de elevado nível de energia. É provável que essas características sejam particularmente úteis nas fases de preparação e verificação, que demandam trabalho duro durante longos períodos. Pessoas persistentes vão sequer em frente mesmo que se deparem com obstáculos ou sofram reveses, e pessoas com muita energia podem continuar trabalhando de maneira diligente por longos períodos. Essa persistência muitas vezes é alimentada por fortes percepções de autoeficácia criativa, e pesquisas recentes produziram uma nova medida que explora especificamente as diferenças individuais nesse traço crítico.74 Finalmente, a idade parece estar relacionada com a criatividade. Em um estudo fundamental sobre pessoas notórias por sua criatividade, uma constatação importante foi a de que, não obstante o campo no qual a pessoa trabalhava (os campos pesquisados incluíam matemática, física, biologia, química, medicina, música, pintura e escultura), os picos de criatividade situavam-se entre as idades de 30 e 40 anos.75
4.3.3 Situações de indução da criatividade Selecionar pessoal com características que parecem relacionadas à criatividade não é a única opção das organizações para aumentar a inovação. A determinação de metas específicas e complexas e prazos
rígidos parecem realmente estimular a realização criativa, desde que os prazos estejam bastante longe no futuro. Se os prazos forem muito curtos, isso pode gerar pressão de tempo, o que sufoca a criatividade, e as pessoas começam a procurar a solução mais rápida e mais simples, ao invés da solução mais complexa e criativa.76 Algumas empresas chegam mesmo a fixar metas para a criatividade. A 3M, por exemplo, estabeleceu a meta de que 35% de sua receita deveria proceder de novos produtos desenvolvidos nos últimos quatro anos. É claro que concentrar as pessoas na apresentação de técnicas inovadoras, ao invés de gerar produtos mecanicamente usando as tecnologias existentes, às vezes ocorre às expensas da produtividade de curto prazo. Por exemplo, uma das regras da 3M é que todos os colaboradores devem dedicar 15% de seu tempo à leitura e ao conhecimento de acontecimentos recentes que nada têm a ver com seu projeto principal.77 Certas características da chamada cultura organizacional (ver Capítulo 14) também podem estar relacionadas à criatividade.78 Em primeiro lugar, o grau em que as organizações reconhecem e recompensam a criatividade é de capital importância. Muitas organizações, consciente ou inconscientemente, colocam mais ênfase no cumprimento das regras e procedimentos escritos existentes do que em experimentar novos procedimentos. Uma cultura que deseja promover a criatividade não só precisa garantir que a inovação seja reforçada, mas também que a experimentação que resulta em fracasso não seja castigada. Executivos como James Burke, diretor-presidente da Johnson & Johnson, tentam criar um clima no qual sejam minimizados os riscos da inovação. De fato, Burke chegou até a dizer a seus colaboradores: “Nós não cresceremos a menos que vocês assumam riscos… Toda companhia de sucesso é crivada por fracassos. Simplesmente não há outro jeito de fazer isto”.79 Embora não precisem recompensar todo fracasso, as empresas que desejam incentivar a inovação poderiam considerar a concessão de um prêmio para “a experiência mais malsucedida”. Os colaboradores precisam saber que correr riscos e cometer alguns erros é considerado uma contribuição — especialmente se o tamanho do erro for pequeno e se os danos puderem ser contidos. Na verdade, e voltaremos a falar mais sobre isso em capítulo posterior, os líderes transformacionais que empregam apelos de motivação emocional parecem ajudar a promover a inovação.80 Esse é especialmente o caso quando o líder está administrando uma equipe multidisciplinar de especialistas restritos com a tendência de perderem a perspectiva do “panorama geral” necessária à implementação de novas ideias.81 Uma vez que muita criatividade brota dos esforços de colaboração de diferentes indivíduos, as organizações devem promover diversidade interna e ambientes de trabalho que melhorem as oportunidades de intercâmbio de ideias.82 Se todas as pessoas de um grupo compartilham os mesmos interesses, experiências, pontos fortes e fracos, tenderão a gerar menos ideias novas do que se tiverem antecedentes e capacidades divergentes. Por exemplo, a Skunk Works, uma subsidiária de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da Lockheed, famosa por várias inovações tecnológicas aeroespaciais (como os aviões espiões U-2 “Blackbird” e o caça F117A Stealth), adotou a abordagem da produção em equipe. Cada equipe é encabeçada por um gerente com visão ampla para o recrutamento interno de especialistas, a partir de um leque de antecedentes em engenharia e ciências. As equipes são isoladas da burocracia morosa da Lockheed, mas têm permissão para manter contato direto com o “cliente” (o Departamento de Defesa dos Estados Unidos). Numa época de orçamentos de defesa minguados, a fábrica da Skunk Works ainda é uma das unidades mais lucrativas da Lockheed. Ela só consegue alcançar suas metas mediante o constante aumento da capacidade de inovação tecnológica.83 Finalmente, como as organizações fazem diferentes coisas em diferentes lugares, a exposição das pessoas a tipos variados de experiências, como missões em outros países, seminários de
desenvolvimento profissional ou licenças prolongadas, pode ajudar a agitar abertamente os processos decisórios rotineiros. A noção de que diferença e variedade incentivam o pensamento criativo encontra certo apoio na constatação de que as organizações que enfatizam o recrutamento externo parecem ser mais inovadoras do que as que praticam a promoção interna. Reunir colaboradores de diferentes regiões geográficas também pode fomentar o clima de criatividade.84
Resumo A compreensão de todo o processo perceptivo pelo qual as pessoas codificam e dão sentido ao mundo complexo ao seu redor é crucial àqueles que pretendem gerenciar o comportamento organizacional. A mera existência de ilusões da percepção atesta o fato de que aquilo que percebemos nem sempre é uma abordagem muito fiel da realidade objetiva. Na fase da atenção do processo perceptivo, selecionamos um pequeno conjunto de todas as informações disponíveis para subsequente processamento. O grau em que um estímulo atrai nossa atenção é uma função complexa de características do objeto e de nós mesmos. Na fase da organização do ciclo de processamento da informação, as informações são simplificadas. Convertemos sequências comportamentais complexas em scripts e representamos as pessoas por meio de protótipos. Uma série de preconceitos, entre os quais o da estereotipagem, podem se infiltrar nesse processo complexo. No processo decisório, usamos as informações processadas nas fases anteriores para propor a avaliação de um objeto, uma pessoa ou um evento. Essa avaliação, uma vez realizada, afeta nossas decisões, nossos comportamentos e nossas percepções posteriores. Muitas características de pessoas e situações precisam ser consideradas quando se tenta aumentar a precisão e a criatividade da tomada de decisões.
Questões de Revisão 1 Liste um conjunto de características que constituiriam o protótipo de um terrorista, um hippie, um professor distraído e um sócio de carteirinha da Associação Nacional de Defesa dos Direitos Humanos. Recordando o Capítulo 3, você diria que em sua lista predominam as aptidões ou os traços de personalidade? Quais tipos de aptidões ou traços de personalidade estão mais representados? O que isso lhe sugere sobre a forma como os protótipos são desenvolvidos e em que sentidos tendem a ser mais precisos? 2 Às vezes, o mesmo episódio comportamental em uma organização — como uma briga entre companheiros de trabalho, uma tarefa arruinada ou uma reunião ineficaz — pode ser organizado em termos de percepção ao longo das linhas de um script ou de um protótipo. Como a adoção de esquemas poderia afetar o que acontece depois no processo de interpretação ou julgamento? 3 A escalada do compromisso com um curso de ação fracassado foi amplamente pesquisada, e é fácil evocar muitos exemplos desse tipo de engano. A outra face desse engano, porém, é a de desistir muito cedo, o que não foi muito pesquisado, e para a qual é difícil dar exemplos. Por que não podemos recordar tais eventos? Como os pesquisadores nessa área poderiam ser vítimas do preconceito da disponibilidade?
4 Compare e contraste os processos decisórios em termos de decisão racional, gerencial e criativa. Em que pontos essas três descrições do processo decisório divergem mais? Quais implicações essa divergência tem para as pessoas que tomam decisões que tentam adotar o modelo errado?
Notas 1. HITT G.; DOLAN, M. Detroit bailout hits a bumpy road. Wall Street Journal, p. A1, 5 de dezembro de 2008. 2. MCKINNON, J. D.; STOLL, J. D. U.S. throws lifeline to Detroit. Wall Street Journal, p. A 1, 20 de dezembro de 2008. 3. DENNING, L. For the jet set, a newfound austerity. Wall Street Journal, p. A 3, 13 de dezembro de 2008. 4. NUSSBAUM, B. America’s fleeting edge in innovation. Business Week, p. 122, 22 de outubro de 2007. 5. JOHNSON, J. Rewards disconnect. Workforce Management, p.15, 19 de novembro de 2007. 6. ATWATER, L. E.; BRETT, J. F. Antecedents and consequences of reactions to developmental feedback. Journal of Vocational Behavior, 66, p. 532-548, 2005. 7. MCGREGOR, J. The employee is always right. Business Week, p. 80-82, 14 de novembro de 2007. 8. SMITHER, J. W.; REILLY, R. R. Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58, p. 33-66, 2005. 9. JACKSON, M. May we have your attention please. Business Week, p. 55-56, 23 de junho de 2008. 10. BALTES, B. B.; PARKER, C. P. Reducing the effects of performance expectations on behavioral ratings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82, p. 237-267, 2000. 11. DAVIDSON, O. B.; EDEN, D. Remedial self-fulfilling prophecy: two field experiments to prevent Golem effects among disadvantaged women. Journal of Applied Psychology, 85, p. 386-398, 2000. 12. HEILMAN, M. E.; OKIMOTO, T. G. Why are women penalized for success at male tasks? The implied communality deficit. Journal of Applied Psychology, 92, p. 81-92, 2007. 13. WEAVER, K.; GARCIA, S. M.; N. SCHWARZ. Inferring the popularity of an opinion from its familiarity: a repetitive voice can sound like a chorus. Journal of Personality and Social Psychology, 92, p. 821-833, 2007. 14. KILDUFF, M.; CROSSLAND, C.; TSAI, W. Organizational network perceptions versus reality: a small world after all. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107, p. 15-28, 2008. 15. VISWESVARAN, C.; SCHMIDT, F. L.; ONES, D. S. Is there a general factor in ratings of job performance? A meta-analytic framework for disentangling substantive and error influences. Journal of Applied Psychology, 90, p. 108-131, 2005. 16. ENGARDIO, P.; ARNDT, M. The value of perception. Business Week, p. 74, 9 de julho de 2007. 17. ARNDT, M.; ENGARDIO, P. Walmart without the Warts. Business Week, p. 79, 9 de julho de 2007. 18. SELLERS, P. These women rule. Fortune, p. 94-110, 25 de outubro de 2000. 19. BYLINSNKY, G. Women move up in manufacturing: unsung women behind the surging productivity. Fortune, p 372C-372Z, 1 de maio de 2000. 20. SELIGSON, H. Sexism’s coming out party. Wall Street Journal, p. C1, 21 de novembro de 2008. 21. FANDRAY, D. Gray matters. Workforce, p. 27-32, julho de 2000. 22. OFIR, C. Ease of recall versus recalled evidence in judgment: experts versus Laymen. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 81, p. 28-42, 2000. 23. LOUIE, T. A.; CURREN, M. T.; HARICH, K. R. “I knew we would win”: hindsight bias for favorable and unfavorable team decision outcomes”. Journal of Applied Psychology, 85, p. 264-272, 2000. 24. GOLDSTEIN, M.; HENRY, D. Bear bets wrong. Business Week, p. 50-56, 22 de outubro de 2007. 25. BERNER, R.; GROW, D. They warned us: the watchdogs who saw the subprime disaster coming — and how they were thwarted by the banks and Washington. Business Week, p. 36-42, 20 de outubro 2008. 26. HENRY, D. None so blind: how regulators, investors and lenders failed to see a crisis coming. Business Week, p. 44, 31 de março de 2008. 27. MARTELL, R. F.; EVANS, D. P. Source-monitoring: toward reducing rater expectancy effects in behavioral measurement. Journal of Applied Psychology, 90, p. 956-963, 2005.
28. LANDRO, L. The hospital is watching you. Wall Street Journal, p. C1, 12 de novembro de 2008. 29. HOVORKA-MEAD, A. D. et al. Watching the detectives: seasonal student employee reactions to electronic monitoring with and without advance notification. Personal Psychology, 55, p. 329-361, 2002. 30. SPITZMUELLER, C.; STANTON, J. M. Examining employee compliance with organizational surveillance and monitoring. Journal of Occupational and Organizational Psychology,79, p. 245-272, 2006. 31. ATWATER, L. E. et al. An upward feedback field experiment: supervisor’s cynicism, reactions, and commitment to subordinates. Personal Psychology, 53, p. 275-298, 2000. 32. DEANGELIS, T. Why we overestimate our competence. Monitor on Psychology, p. 60-61, fevereiro de 2003. 33. ATKINS, P. W. B.; WOOD, R. E. Self versus others’ ratings as predictors of assessment center ratings validation evidence for 360-degree feedback programs. Personal Psychology, 55, p. 871-904, 2002. 34. ALPER, S.; TJOSVOLD, D.; LAW, K. S. Conflict management efficacy, and performance in organizational teams. Personal Psychology, 53, p. 625-642, 2000. 35. UGGERSLEV, K. L.; SULSKY, L. M. Using frame reference training to understand the implication of rater idiosyncrasy for rating accuracy. Journal of Applied Psychology, 93, p. 711-719, 2008. 36. TVERSKY, A.; KAHNEMAN, D. The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, p. 453-458, 1981. 37. SMITH, D. Psychologist wins Nobel Prize. Psychologist, 15, p. 596, 2002. 38. BYRNE, J. A. Fall from Grace. Business Week, p. 50-55, 12 de agosto de 2002. 39. ELLIOTT, D.; HELSEN W. F.; CHUA, R. A century later: Woodworth’s (1899) Two-Component Model of Goal-Directed Aiming. Psychological Bulletin, 127, p. 342-357, 2001. 40. BEERSMA, B. et al. Cooperation, competition and team performance: toward a contingency approach. Academy of Management Journal, 47, p. 130-140, 2003. 41. PERLOW, L. A.; OKHUYSON, G. A; REPENNING. N. P. The speed trap: exploring the relationship between decision making and temporal context. Academy of Management Journal, 45, p. 931-955, 2002. 42. STANOVICH, K. E.; WEST, R. F. On the relative independence of thinking biases and cognitive ability. Journal of Personality and Social Psychology, 94, p. 672-695, 2008. 43. BOEHNE, D. B.; PAESE, P. W. Deciding whether to complete or terminate an unfinished product: a strong test of the project completion hypothesis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 81, p. 178-194, 2000. 44. KU, G. Learning to de-escalate; the effects of regret in escalation of commitment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 10, p. 221-232, 2008. 45. STAW, B. M.; ROSS, J. “Behavior in escalation situations”. In: ______; CUMMINGS, L. L. (Ed.). Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1987. p. 12-47. 46. MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organizations. New York: John Wiley, 1958. p. 10. 47. HOF, R. At Yahoo, a thret from within. Business Week, p. 36, 14 de julho de 2008. 48. STEWART, T. A. A refreshing change: vision statements that make sense. Fortune, p. 195-196, 30 de setembro de 1996. 49. ARNST, C. Why snap judgments work. Business Week, p. 110, 20 de agosto de 2007. 50. COY, P. $700 billion, no strings attached. Business Week, p. 30-32, 6 de ooutubro de 2008. 51. DER HOVANESIAN, M. Helping those who helped themselves. Business Week, p. 33-34, 6 de outubro de 2008. 52. BYRNE, J. A. Judgment: how winning leaders make great calls. Business Week, p. 68-72, 19 de novembro de 2007. 53. LUNSFORD, J. L. Losing ground to airbus, Boeing faces a key choice. Wall Street Journal Online, p. 1-2, 23 de abril de 2003. 54. HOLMES, S. Dreamliner, where are you?. Business Week, p. 20, 16 de janeiro de 2008. 55. HINDO, B. Rewiring Westinghouse. Business Week, p. 48-49, 19 de maio de 2008. 56. HIMELSTEIN, L.; ELGIN, B. Tech’s kickback culture. Business Week, p. 74-77, 10 de fevereiro de 2003. 57. DWYER, P.; CARNEY, D. Year of the Whistleblower. Business Week, p. 107-110, 16 de dezembro de 2002. 58. HOLMES, S. Airline safety: a Whistleblower’s tale. Business Week, 11 de fevereiro de 2008. 59. SMERD, J. Just be quiet about it. Workforce Management, p. 1.620, 19 de novembro de 2007. 60. LEVISOHN, B. Getting more workers to whistle. Business Week, p. 18, 28 de janeiro de 2008. 61. BREHMER, B. Response consistency in problematic inference tasks. Organizational Behavior and Human Performance, 22, p. 103115, 1978. 62. MARCH; SIMONS, op. cit., p. 10-12.
63. BEARDEN, J. N.; CONOLLY, T. Multi-attribute sequential search. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, p. 147-158, 2007. 64. GANZACH, Y.; KLUGER, A. N.; KLAYMAN, N. Making decision from an interview: expert measurement and mechanical combination. Personnel Psychology, 53, p. 1-20, 2000. 65. DANIELS, C. To hire a lumber expert, click here. Fortune, p. 267-270, 3 de abril de 2000. 66. HUMPHREY, S. E. et al. “Hierarchical decision-making teams”. In: FERRIS, G. R.; MARTOCCHIO, J. J. (Ed.). Research in Personnel and Human Resource Management. Stanford, CT: JAI Press, 1987. p. 175-223. 67. ORTON, J. D.; WEICK, K. E. Loosely coupled systems: a reconceptualization. Academy of Management Review, 15, p. 203-223, 1990. 68. MCNAMARA, G.; MOON, H.; BROMILY, P. Banking on commitment: intended and unintended consequences of an organization’s attempt to attenuate escalation of commitment. Academy of Management Journal, 45, p. 443-452, 2002. 69. CAREY, J. The science of aha! Business Week, p. 120, 9 de julho de 2007. 70. PAULUS, P. B. Idea generation in groups: a basis for creativity in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82, p. 76-87, 2000. 71. SPORS, K. Nerf wars to scooter races: secrets to making work fun. Wall Street Journal, p. D1, 3 de novembro de 2008. 72. GEORGE, J. M.; ZHOU, J. Understanding when bad moods Foster creativity and good ones don’t: the role of context and clarity of feelings. Journal of Applied Psychology, 87, p. 687-697, 2002. 73. CATTANIN, G.; FERRIANI, S. Core/periphery perspective on individual creative performance: social networks and cinematic achievments in the Hollywood film industry. Organization Science, 19, p. 824-844, 2008. 74. TIERNEY, P.; FARMER, S. M. Creative self-efficacy: its potential antecedents and relationships to creative performance. Academy of Management Journal, 45, p. 1.137–1.148, 2002. 75. LEHMAN, H. C. Age and Achievement. Princeton, NJ: Princeton University Press, 1953. p. 50-61. 76. MURRAY, B. A ticking clock means a creative drop. Monitor on Psychology, p. 24-25, novembro de 2002. 77. STEWART, A. 3M fights back. Fortune, 5, p. 94-96, 1996. 78. MADJAR, N.; OLDHAM, G. R.; PRATT, M. G. There’s no place like home? The contributions of work and nonwork creativity support to employees’ creative performance. Academy of Management Journal, 45, p. 757-767, 2002. 79. HAMEL, G. Reinvent your company. Fortune, p. 99-118, 12 de junho de 2000. 80. EISENBEISS, S. A.; VAN KNIPPENBERG, D.; BOERNER, S. Transformational leadership and team innovation: integrating team climate principles. Journal of Applied Psychology, 93, p. 1.438–1.446, 2008. 81. SHIN, S. J.; ZHOU, J. When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams? Transformational leadership as a moderator. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.709–1.721, 2007. 82. SHALLEY, C. E.; GILSON, L. L.; BLUM, T. C. Matching creativity requirements and the work environment: effects on satisfaction and intentions to leave. Academy of Management Journal, 43, p. 215-223, 2000. 83. LEONARD, D.; SWAP, W. Igniting creativity. Workforce, p. 87-89, outubro de 1999. 84. EDWARDS, C.; HALL, K. Remade in the USA: Sony’s comeback way ride on yankee know how. Business Week, p. 44-45, 7 de maio de 2007.
Capítulo
5 Motivação e desempenho no trabalho Um jeito de uma organização ganhar vantagem competitiva é gerar mão de obra mais motivada. A motivação refere-se à energia que uma pessoa está disposta a dedicar a uma tarefa. A pessoa altamente motivada começará a trabalhar mais cedo e deixará o trabalho mais tarde do que a pessoa sem motivação, e ainda trabalhará no fim de semana para terminar tarefas que deixaram de ser feitas durante a semana. Enquanto estiver comprometida com o trabalho, a pessoa altamente motivada trabalhará mais depressa, fará menos pausas, será menos distraída do que alguém desmotivado. A pessoa altamente motivada vai abandonar seu jeito para aprender novas coisas para melhorar o desempenho no futuro e ajudar os colegas de trabalho quando a carga de trabalho dentro do grupo estiver desequilibrada. Os gestores que conseguem criar altos níveis de motivação podem conseguir mais resultados no trabalho com cinco pessoas do que seus colegas conseguem com 10, e essa é uma forma de vantagem competitiva difícil de negar. Por exemplo, em 2008, a empresa Netflix, uma distribuidora de filmes e vídeos pela internet, enfrentava forte concorrência em várias frentes. Primeiro, a Blockbuster, seu rival tradicional, estava crescendo em um ritmo recorde. Segundo, o Walmart, gigante varejista, havia decidido alguns anos antes oferecer seu próprio serviço de aluguel de filmes pela internet e estava fazendo sérias incursões sobre os clientes da Netflix. Terceiro, a capacidade da Apple de oferecer serviço de transmissão digital estava melhorando constantemente e já oferecia outro substituto para o serviço fornecido pela Netflix. Para concorrer eficazmente contra essas forças poderosas, a estratégia escolhida pela Netflix foi montar uma força de trabalho mais motivada e talentosa que pudesse superar os concorrentes maiores. De modo a atrair e motivar seus colaboradores, a Netflix sempre pagava os salários mais altos e dava aos colaboradores um alto grau de escolha em termos de como estruturar a remuneração em dinheiro, ações, benefícios e folgas. As pessoas também conseguiram liberdade para agendar o próprio trabalho e determinar a melhor maneira de fazê-lo, sujeita à realização de metas específicas muito difíceis. O preço que esses colaboradores pagariam por toda essa liberdade e por todas essas compensações, porém, é que eles seriam responsabilizados por essas metas e, caso falhassem, seriam dispensados. Como Reed Hastings, o diretor-presidente, observou: “Na maioria das empresas, em média os realizadores conseguem um aumento mediano, mas na Netflix eles recebem um pacote de incentivos generoso.1 Embora as organizações sempre tentem fazer mais com menos, cada vez mais isso significa fazer mais trabalho com menos, mas melhores, colaboradores. Por exemplo, muita gente comparou a recente recessão econômica com a Grande Depressão dos anos 1930, e de fato há muitos paralelos entre ambas. Extensos períodos de queda nos preços dos imóveis, sistemas financeiros estressados e demissões em massa foram características desses dois períodos. Uma diferença fundamental, porém, é que, ao contrário do que aconteceu em 1930, diante dessa recessão econômica a remuneração anual das pessoas
com empregos realmente aumentou em quase 4%. Os empregadores estavam oferecendo aumentos a um determinado conjunto de trabalhadores exatamente ao mesmo tempo que estavam despedindo outros, basicamente “encolhendo o rebanho”, no esforço de superar a recessão econômica. Tara Darrow, portavoz da Starbucks, resumiu bem essa estratégia quando anunciou em 2008 que sua empresa estava cortando vagas mas aumentando salários, e observou que: “Precisamos cuidar bem dos nossos melhores e mais produtivos colaboradores e mantê-los comprometidos”.2 Uma das maneiras de tentar criar motivação é por meio de recompensas, e talvez a coisa mais fácil de dizer para um gestor, em tese, seja que ele ou ela devem “pagar por desempenho”, ou “vincular as recompensas à realização”. Talvez a coisa mais difícil de fazer, na prática, seja implementar esse conselho de maneira a não produzir o efeito bumerangue. Por exemplo, no esforço para reduzir os custos de assistência médica dos colaboradores, a Whirlpool ofereceu um incentivo especial de 500 dólares na forma de descontos para não fumantes. Ao vincular a recompensa à atitude de deixar de fumar, a empresa estava tentando motivar as pessoas a largarem o fumo. Infelizmente, em 2008, a empresa precisou despedir 40 trabalhadores da fábrica de Evans, Indiana, que foram surpreendidos fumando em locais específicos, fora da fábrica, apesar de terem assinado formulários onde se declaravam não fumantes.3 Voltaremos a este exemplo de tempos em tempos, neste capítulo, para ilustrar certos pontos referentes ao processo de motivação e como ele pode dar errado, mesmo para aqueles que começam com as melhores intenções. Embora os problemas com os incentivos para os não fumantes possam parecer como um caso novo, inédito, no qual o sistema de motivação não deu certo, na verdade a história da administração está cheia de intervenções motivacionais que parecem simples e boas na teoria, mas que de repente são “caçadas” por colaboradores experientes e sofisticados, que nem sempre carregam os melhores interesses dos acionistas, dos colegas, ou da gerência, no coração. A proposta deste capítulo é introduzir e discutir o tema de motivação e desempenho do trabalhador. Considerando a centralidade de se criar e manter altos níveis de motivação, não é surpresa que muitas e muitas teorias tratem desse tema. Na verdade, o grande número existente de teorias da motivação pode muitas vezes obscurecer mais do que promover o entendimento e a utilização. A complexidade dessa questão às vezes leva gestores confusos a modismos e a abordagens abertamente simplistas, que prometem muito e entregam pouco. De fato, o negócio de palestras motivacionais é uma indústria bilionária, repleta de autointitulados “especialistas”, cujo único motivo para a fama, em alguns casos, é o fracasso. Por exemplo, Bill Bartmann, antigo diretor-presidente da Commercial Financial Services (CFS), foi indiciado em 50 processos por fraude, conspiração e lavagem de dinheiro, mas agora trabalha como palestrante motivacional, apesar desse histórico. Na realidade, como um analista da indústria observou, a indústria da palestra motivacional está no mesmo nível dos vendedores de carros.4 Tentaremos contornar esse problema de duas maneiras. Primeiro, mais do que tentar cobrir de forma abrangente cada teoria da motivação, vamos colocar o foco da nossa atenção sobre um subconjunto de cinco teorias: a teoria da expectativa, a teoria das necessidades, a teoria da aprendizagem, a teoria da autoeficácia e a teoria da definição de metas. Segundo, desenvolvemos um modelo geral para esclarecer como as teorias se relacionam umas com as outras e para mostrar como cada teoria específica é melhor para descrever um determinado aspecto do processo global de motivação. Esse modelo descreve quatro passos concretos que precisam ser observados de modo a motivar pessoas, e depois orienta especificamente como aplicar o que aprendemos na pesquisa dessas teorias em contextos organizacionais reais. Os gestores que aprendem e aplicam esse modelo podem dar quatro passos em frente em suas tentativas de ganhar vantagem competitiva nos mercados de trabalho e de produtos.
5.1 Um modelo de motivação e desempenho 5.1.1 Teoria da expectativa O modelo de motivação desenvolvido neste capítulo é uma elaboração da teoria da expectativa, especialmente como foi ela ampliada por Porter e Lawler.5 A teoria da expectativa ou expectância, como também é chamada, é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho. Os três principais componentes subjacentes à teoria da expectativa são os conceitos de valência, instrumentalidade e expectativa. Às vezes, usam-se as primeiras letras dessas palavras para formar o termo teoria VIE. O conceito de valência está baseado na suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros. A valência mede a satisfação que a pessoa prevê receber de determinado resultado. Os resultados podem ter valência positiva, negativa ou nula. Diz-se que um resultado tem valência positiva quando uma pessoa prefere alcançá-lo a não alcançá-lo. Quando uma pessoa é indiferente em relação a alcançar um resultado, atribui-se a esse resultado a valência nula. Se uma pessoa prefere não alcançar o resultado, diz-se que o resultado tem valência negativa. Em nosso exemplo da Netflix, no início do capítulo, remuneração mais alta salários e alto grau de liberdade têm valência positiva para a maioria dos trabalhadores e portanto atrai grandes talentos para a Netflix e os motiva a trabalharem com mais empenho com relação ao que podem fazer para outros empregadores. Por outro lado, o incentivo de 500 dólares que a Whirlpool oferecia contra o fumo não era bastante alto para motivar as pessoas a pararem de fumar, mas era o suficiente para que elas falsificassem documentos e mentissem para a empresa. De acordo com a perspectiva motivacional, é importante distinguir entre valência e valor. Valência refere-se à satisfação antecipada. Valor representa a satisfação efetiva que uma pessoa experimenta por alcançar um resultado desejado. Pela experiência, a pessoa poderia descobrir que pode haver uma discrepância real entre a satisfação antecipada de um resultado (isto é, sua valência) e a satisfação efetiva que ele proporciona (isto é, seu valor).6 Quando essa disparidade ocorre, a recompensa pode eventualmente perder seu valor motivacional. Por exemplo, se a pessoa acredita que “o dinheiro não compra a felicidade”, então o valor motivacional dos incentivos financeiros poderá se dissipar rapidamente. A instrumentalidade é a convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado. Às vezes é denominada expectativa desempenho-resultado. Definir as instrumentalidades das pessoas é importante porque é provável que seu desejo de executar determinada ação seja forte apenas quando a valência e a instrumentalidade forem tidas como altas. Dessa forma, para entender a motivação, precisamos conhecer mais do que a satisfação esperada por um indivíduo em vias de alcançar um determinado resultado. Também precisamos saber o que ele acredita que deva ser feito para obter esse resultado. Por exemplo, como vimos no famoso caso da Enron, se o executivo corporativo acredita que práticas contábeis fraudulentas elevam o preço das ações, ele ou ela pode se tornar motivado a se engajar nesse tipo de comportamento. Por outro lado, se essa mesma pessoa acredita que se ele ou ela serão detidos e colocados na cadeia por tal ação, então ele ou ela talvez procure outros meios de elevar o preço das ações. O terceiro elemento da teoria da expectativa é o conceito pelo qual a teoria é chamada, a expectativa. Expectativas são convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem.
Embora o conhecimento sobre valências e instrumentalidades nos diga o que um indivíduo quer fazer, não podemos saber o que o indivíduo tentará fazer sem conhecer suas expectativas. Por exemplo, mesmo que um gestor de nível intermediário de uma grande corporação detenha um grande conjunto de opções, essa pessoa não pode acreditar que níveis extras de esforço da parte dele ou dela provavelmente afetem algo tão distante como o preço das ações. Quer dizer, mesmo quando é claro o vínculo desempenho-resultado (instrumentalidade) entre o aumento do preço das ações e a melhoria do valor do portfólio pessoal dele ou dela, o gestor não pode achar que ele ou ela pode fazer alguma coisa que vá afetar o preço das ações. Isso significa que há um fraco vínculo esforço-desempenho (expectância). Mesmo que o gestor tivesse feito trabalho extra no fim de semana, 52 vezes por ano, será que isso realmente impactaria o preço das ações da empresa? Se a resposta para essa questão for não, então o valor motivacional das opções de compra de ações para essa pessoa não é muito forte. A teoria da expectativa, portanto, define a motivação em termos de desejo e esforço, por meio dos quais a realização de resultados desejados provém da interação de valências, instrumentalidades e expectativas. O desejo só ocorre quando valência e instrumentalidade são altas, e o esforço só ocorre quando todos os três são altos.
5.1.2 Teorias complementares Existem duas razões primárias pelas quais, para construir nosso modelo, precisamos complementar a teoria da expectativa com outras teorias da motivação. A primeira é a de que várias outras teorias abordam, com muito mais detalhes, certos componentes específicos da motivação. Consequentemente, ajudam a elaborar a teoria da expectativa. As teorias das necessidades fornecem importantes descobertas sobre como as valências se desenvolvem e podem se alterar com o passar do tempo. As teorias da aprendizagem explicam como as percepções da instrumentalidade são suscitadas. A teoria da autoeficácia descreve a origem das expectativas de esforço-desempenho, além dos modos pelos quais são mantidas. A segunda razão é a de que precisamos ampliar a teoria da expectativa para explicar resultados que não o desejo e o esforço. Para prever o desempenho, a teoria da expectativa necessita de informações sobre aptidões, metas e estratégias do ser humano. Portanto, além da teoria da expectativa, nosso modelo incorporará também ideias das teorias das necessidades, da aprendizagem, da autoeficácia e da fixação de metas.
5.1.3 Visão geral do modelo O modelo de motivação e desempenho construído neste capítulo consiste em cinco componentes reunidos em quatro passos para explicar três resultados. A Figura 5.1 apresenta graficamente esse modelo; ela serve de roteiro para o restante do capítulo. Figura 5.1 Modelo de diagnóstico da motivação e do desempenho
Um componente (aptidões) já foi explicado no Capítulo 2 e será mencionado apenas de passagem. Outros três componentes são a valência, a instrumentalidade e a expectativa, que já foram definidos, mas serão elaborados mediante a utilização das teorias das necessidades, aprendizagem e autoeficácia. O componente final é a precisão das percepções do papel, sobretudo tal como descrita na teoria da fixação de metas.
5.2 Valência: teorias das necessidades Como você sabe, as pessoas diferem muito em suas preferências pessoais. Por exemplo, um recente estudo de MBAs descobriu que a relação entre mudar de emprego e conseguir salário mais alto era forte e positiva entre homens brancos, mas quase nula entre mulheres e minorias.7 Os homens brancos tendem a dar alto valor ao pagamento e só trocariam de empregadores se algum nível mais alto de compensação fosse oferecido. Em contrapartida, as mulheres e as minorias são mais suscetíveis à troca de empregadores por outras razões; essas pessoas não usam o pagamento como o único fator global que orienta sua mobilidade. Assim, as diferentes valências desses grupos podem ajudar a explicar seus diferentes comportamentos. A meta dos empregadores é descobrir exatamente o que orienta cada colaborador e depois, na medida do possível, montar sistemas de recompensas em torno dessas orientações, obtendo vantagem do conjunto único de interesses de valores de cada pessoa. De fato, esse processo está se tornando tão sofisticado que um novo software de modelagem estatística está disponível para rastrear e explorar os
diferentes valores que as pessoas têm, de modo que os patrões possam adequar o dinheiro gasto com recursos humanos de modo a maximizar seu valor motivacional. Por exemplo, um trabalhador pode preferir receber compensação em forma de apoio à aposentadoria, ao passo que outro pode preferir cobertura de assistência médica; programas de software inovadores estão disponíveis para dar apoio aos esforços organizacionais na adaptação de seus sistemas de recompensas aos sistemas de valores idiossincráticos de cada colaborador.8 Quando se trata de entender a origem das valências e por que elas são diferentes entre as pessoas, as teorias das necessidades podem se revelar particularmente informativas.
5.2.1 Maslow e a hierarquia das necessidades Abraham Maslow foi um famoso psicólogo clínico pioneiro no desenvolvimento das teorias das necessidades. No tempo de Maslow havia poucos estudos empíricos e científicos sobre a motivação. Ele baseou sua teoria em 25 anos de experiência no tratamento de indivíduos com variados graus de sanidade psicológica. Com base nessa experiência, a teoria das necessidades de Maslow propunha a existência de cinco tipos distintos de necessidades: fisiológicas, de segurança, de amor, de estima e de autorrealização. Essas necessidades, segundo Maslow, têm raízes genéticas e são características de todos os seres humanos. Além disso, são organizadas na hierarquia mostrada na Figura 5.2 e influenciam a motivação na base da prepotência das necessidades. A prepotência significa que as necessidades residentes no mais alto grau da hierarquia só podem influenciar a motivação se as necessidades dos graus inferiores já se encontrarem, em grande parte, satisfeitas. Figura 5.2 A hierarquia das necessidades de Maslow
No nível mais inferior da hierarquia de Maslow estão as necessidades fisiológicas, como a fome e a sede. De acordo com Maslow, essas necessidades básicas têm maior prepotência inicial, e se essas necessidades não forem atendidas, elas se tornam o único fator de motivação. Mas, uma vez que essas necessidades fisiológicas estejam em sua maioria satisfeitas, já não servem como fortes elementos de motivação. Em tais condições, as necessidades de segurança e as de proteção de segundo nível aumentam de importância. As necessidades de segurança e proteção têm a ver com a aquisição de objetos e relações que protejam seu possuidor contra ameaças futuras, especialmente ameaças à capacidade de a pessoa satisfazer suas necessidades fisiológicas. Em contextos organizacionais, a necessidade de segurança no trabalho é quase sempre um motivador importante, e muitas vezes as pessoas se dispõem a renunciar a muitas outras recompensas, como a remuneração mais alta, em troca da segurança. Isso parece especialmente verdade para os indivíduos que cresceram em famílias em que os pais nunca tiveram empregos estáveis em seu histórico.9 Se tanto as necessidades fisiológicas quanto as de segurança estiverem em sua maioria satisfeitas, as necessidades de amor se tornam prepotentes. Maslow usou o termo amor numa acepção ampla para se referir a preferências pela afeição dos outros, bem como numa acepção de comunidade ou pertencimento. A necessidade de amigos, família e colegas insere-se nessa categoria, e em muitos casos a pessoa pode ser motivada a ficar em uma empresa principalmente porque todos os amigos dessa pessoa trabalham lá e, portanto, a empresa serve como válvula de escape social. O termo motivação pró-social muitas vezes é usado explicitamente para captar o grau em que as pessoas estão motivadas a ajudar outras pessoas.10 Quando as pessoas acreditam que seu trabalho tem importante impacto sobre outras, elas ficam muito mais dispostas a trabalhar mais horas.11 Essa motivação pró-social pode ser direcionada para os colegas de trabalho e é considerada relacionada ao comportamento de ajuda.12 Essa forma de motivação também pode ser disparada pelo reconhecimento de que o trabalho da pessoa tem impacto positivo sobre aqueles que se beneficiam do serviço da pessoa, como os clientes ou os consumidores.13 Em contraste, quando as necessidades sociais são frustradas, quase sempre as pessoas reagem negativamente e de maneiras autodestrutivas que levam os outros a se afastarem ainda mais delas.14 No quarto nível de necessidades da hierarquia de Maslow estão as necessidades de estima. Maslow agrupou dois tipos distintos de estima nessa categoria. A estima social consiste em respeito, reconhecimento, atenção e consideração dos demais. A autoestima reflete os sentimentos de suficiência pessoal de um indivíduo. Por conseguinte, as necessidades de estima podem ser satisfeitas, em parte, por fontes externas ao indivíduo e, em parte, por fontes internas. Para muitas pessoas, o pagamento, a renda e a aquisição de riquezas têm mais a ver com a satisfação das necessidades de estima do que com o atendimento de necessidades psicológicas ou de segurança, e isso quase sempre pode superar a motivação pró-social. Por exemplo, quando se pede a alguém que defina como meta uma carga horária de trabalho voluntário pró-social que se disponha a fornecer, as pessoas que se lembram do quanto ganham por hora (ou os assalariados que pedem para calcular sua remuneração por hora) estão menos dispostos a “perder” tempo com o voluntariado.15 O último conjunto de necessidades, no topo da hierarquia de Maslow, consiste nas necessidades de autorrealização. De acordo com Maslow, se fossem atendidas todas as necessidades abaixo das de autorrealização, uma pessoa poderia ser considerada basicamente satisfeita. Nas palavras de Maslow, a autorrealização “poderia ser formulada como o desejo de sermos cada vez mais o que somos, de virmos a ser tudo o que somos capazes de ser”.16 Ao contrário de todas as demais necessidades identificadas por Maslow, as necessidades de autorrealização jamais podem ser plenamente satisfeitas. Consequentemente, o quadro da motivação humana traçado por Maslow é um quadro de constante
esforço e, ao mesmo tempo, de constante privação de um ou de outro tipo. Talvez devido à sua simplicidade, a teoria de Maslow tenha sido amplamente aceita por gerentes e professores de administração. Entretanto, Maslow não conseguiu fornecer aos pesquisadores mensurações claras de seus conceitos, e sua teoria não recebeu muita sustentação empírica.17 Interessanos, principalmente, por causa de seu lugar na história como um dos modelos pioneiros de motivação e como precursora das teorias mais modernas.
5.2.2 A teoria das necessidades manifestas de Murray A teoria de Henry Murray sobre as necessidades manifestas define as necessidades como preocupações recorrentes com determinadas metas ou situações finais.18 Cada necessidade é composta de dois elementos: o objeto para o qual a necessidade está voltada (por exemplo, realização ou autonomia) e a intensidade ou a força da necessidade daquele objeto em particular (por exemplo, forte versus fraca). Murray propôs mais de 20 necessidades (na Tabela 5.1 estão descritas algumas delas). Devido ao fato de as necessidades de Murray não serem organizadas de modo hierárquico, sua teoria dispõe de considerável flexibilidade. Ao contrário de Maslow, Murray sustentava que um indivíduo pode ser motivado por mais de uma necessidade de cada vez, e sugeria também que, às vezes, as necessidades podiam entrar em conflito entre si. Também ao contrário de Maslow, que considerava as necessidades inatas e geneticamente determinadas, Murray considerava que as necessidades eram aprendidas a partir da interação com o ambiente.
Tabela 5.1 Algumas das necessidades manifestas de Murray
Realização
Dar o máximo de si, ter êxito, realizar tarefas que requerem habilidade e esforço, ser uma autoridade reconhecida, realizar algo importante, fazer bem um trabalho difícil.
Deferência
Obter sugestões dos outros, descobrir o que os outros pensam, seguir instruções e fazer o que é esperado, elogiar os demais, aceitar a liderança de outros, conformar-se com os costumes.
Ordem
Manter as coisas limpas e em ordem, fazer planos de antemão, organizar detalhes de trabalho, ter as coisas organizadas de forma a transcorrerem normalmente e sem alterações.
Autonomia
Ser capaz de ir e vir conforme desejar, dizer o que pensa sobre tudo, ser independente dos demais para tomar decisões, fazer as coisas sem se importar com o que os outros possam pensar. Ser leal aos amigos, participar de grupos de amigos, formar laços
Lealdade
fortes, compartilhar coisas com os amigos, escrever cartas aos amigos, fazer o máximo de amigos possível.
Domínio
Argumentar em favor do próprio ponto de vista, ser um líder nos grupos a que pertence, persuadir e influenciar os outros, supervisionar e dirigir as ações dos outros.
Apoio
Ajudar os amigos quando estiverem em dificuldades, tratar os outros com generosidade e simpatia, perdoar os outros e fazer-lhes favores, demonstrar afeto e fazer que os outros confiem em si.
Mudança
Fazer coisas novas e diferentes, viajar, conhecer gente nova, ter novidades e mudanças na rotina cotidiana, tentar trabalhos novos e diferentes, participar das novas tendências e modas.
Resistência
Persistir num trabalho até terminá-lo, trabalhar duro numa tarefa, trabalhar num único trabalho antes de assumir outros, aferrar-se a um problema, mesmo quando nenhum progresso visível esteja sendo feito.
Agressão
Combater pontos de vista contrários, repreender os outros, retaliar insultos, culpar os outros quando fazem coisas erradas, criticar publicamente os outros, ler narrativas de violência.
Fonte: Baseado em MURRAY, H. A. Explorations in personality. New York: Oxford University Press, 1938. p. 152-205.
O trabalho original de Murray sobre as teorias das necessidades foi desenvolvido e ampliado por outros teóricos. Um dos mais notáveis, David McClelland, desenvolveu uma teoria da motivação centrada especificamente na necessidade de realização.19 Segundo McClelland, as pessoas podem ser caracterizadas por um alto ou baixo grau de necessidade de realização (nAch). Aqueles que têm nAch alta preferem situações nas quais tenham a oportunidade de assumir responsabilidades. Preferem também receber crédito pessoal pelas consequências de suas ações e feedback claro e inequívoco sobre seu desempenho. De acordo com McClelland, a chave da motivação no local de trabalho é encontrar indivíduos de nAch alta (ou elevar os níveis dos indivíduos de nAch baixa por meio de treinamento) e expô-los a situações que levem à satisfação da necessidade de realização. Por exemplo, a Microsoft é bem conhecida por selecionar indivíduos muito inteligentes e com alta necessidade de realização. Porém, para tornar essa estratégia realmente efetiva, a empresa precisa ligar as percepções de realização e amor-próprio da pessoa com a realização de tarefas — quase sempre expressas em termos da criação de produtos comercializáveis. Como uma fonte interna observou, a “criatividade é altamente considerada na Microsoft por um curto período de tempo, mas, na verdade, não é por isso que as pessoas realmente se avaliam umas às outras. A coisa básica a fazer é entregar um produto. Até conseguir isso, você é suspeito. Isso envolve levar essa paixão consigo e carregá-la por um humilhante e exaustivo processo”.20 Quando as pessoas com alto índice de necessidade de realização são pessoalmente desafiadas desse modo, elas já não estão mais sendo orientadas pelo dinheiro, mas, ao
invés disso, estão sendo orientadas por recompensas e punições mais intrínsecas. A aptidão de se afastar de estímulos puramente financeiros é particularmente importante em uma economia onde o dinheiro é curto. De fato, os empregadores estão cada vez mais tentando baixar seus custos de mão de obra, o que em troca restringe o patamar no qual podem recompensar os melhores realizadores com aumentos na remuneração. As organizações arriscam-se a perder seus melhores realizadores se não encontrarem alternativas ao pagamento como forma de motivar sua força de trabalho.21
5.3 Instrumentalidade: teorias da aprendizagem O conhecimento da valência fornecido pelas teorias das necessidades propicia-nos apenas uma peça do quebra-cabeça da motivação — aquilo que as pessoas desejam. Para entender o comportamento, precisamos saber não só o que as pessoas desejam, mas o que elas acreditam que levará à obtenção do que desejam. Como foi observado antes, essas crenças são chamadas instrumentalidades. As teorias da aprendizagem ajudam a esclarecer como as relações entre os comportamentos e as recompensas passam a ser percebidas. Proporcionam também informações que nos permitem avaliar o caráter, a permanência e a força dessas relações. A noção de que os seres humanos geralmente se comportam no sentido de maximizar o prazer e minimizar a dor foi formulada inicialmente pelos filósofos gregos antigos e usada no conceito de hedonismo. Esse conceito participa praticamente de todas as teorias modernas da motivação. É particularmente visível nas teorias da aprendizagem, que procuram explicar o comportamento em termos das associações que as pessoas estabelecem entre executar um comportamento e experimentar um resultado. Consideraremos dois tipos de teorias da aprendizagem: a aprendizagem operante (teoria do reforço) e a aprendizagem social.
5.3.1 Teoria do reforço A teoria do reforço propõe que uma pessoa se engaja em um comportamento específico porque esse comportamento foi reforçado por um resultado específico. Um caso simples de reforço positivo pode ser visto em um recente estudo que examinou meios de reduzir o absenteísmo. Nesse estudo, vários locais em uma fábrica de roupas que haviam experienciado problemas de atendimento serviram como pano de fundo para uma intervenção que foi planejada em torno do reconhecimento público. A ideia era dar atenção positiva aos trabalhadores que se ausentavam menos de três dias por trimestre. Os colaboradores que conseguiam isso, recebiam: (a) atenção pessoal na forma de uma carta do diretorpresidente agradecendo a assiduidade, (b) uma festa de comemoração em público onde eram homenageados em um jantar com outros vencedores, e (c) pequenas lembranças simbólicas (um colar de ouro para as mulheres, um canivete de ouro para os homens) para destacar suas realizações. Em um ano, as fábricas que adotaram o programa de reconhecimento experimentaram a redução de 50% no absenteísmo, em comparação com as fábricas de controle.22 Um exemplo mais complexo de como vincular estratégia organizacional, avanços tecnológicos e reforço positivo pode ser visto na MBNA, uma empresa que produz cartões de crédito Visa e MasterCard. A estratégia da MBNA é comercializar cartões de crédito em “grupos de afinidade”, isto é, em grupos com fortes laços de lealdade. Assim, eles produzem cartões que incorporam qualquer coisa,
desde o logotipo do Dallas Cowboys até fotos de animais de estimação pessoais (para a Ralston Purina). Os membros desses grupos de afinidade são clientes lucrativos, com rendimentos 20% acima da média nacional e saldos de cerca de 2 mil dólares acima da média da indústria. Não é de surpreender, porém, que esses clientes de alto nível também exijam serviços de alto nível, e acima de tudo, detestam esperar. Para garantir o fornecimento do serviço, a MBNA confia fortemente em um sistema integrado de tecnologia e incentivos. Por exemplo, uma das metas que eles têm é garantir que 98,5% das chamadas telefônicas sejam atendidas antes de dois toques. Eles medem isso eletronicamente, e a qualquer momento de um determinado dia é possível fazer a leitura que mostra quais colaboradores estão realizando o atendimento de dois toques em 98,4% do tempo, e para mostrar que isso é 1,2% mais alto que a média, 1% menos que no dia anterior, e 0,1% aquém da meta. Os resultados dessa e de 14 outras metas (como processar um pedido de aumento da linha de crédito em 15 minutos ou menos), são então afixadas diariamente em 60 placares de resultados nas instalações da MBNA em todo o país. Em seguida, incentivos são relacionados com essas medições eletrônicas. Por exemplo, todo dia que o padrão de 98,5% for alcançado, algum dinheiro é colocado na caixinha dos colaboradores. O dinheiro dessa caixinha é então distribuído em intervalos regulares — cerca de mil dólares por colaborador —, dependendo da porcentagem de vezes que a meta for alcançada. Incentivos similares estão ligados a outras 14 metas. O efeito sobre os colaboradores é evidente, nas palavras da gerente Janine Marrone, que observa “se você for colaborador da MBNA, vai ao restaurante, escuta uma chamada telefônica mais de duas vezes e isso o incomoda, então já está na hora de você parar de ficar atendendo atrás do balcão”.23 Na verdade, o termo aprendizagem operante deriva do fato de que a pessoa deve executar uma operação para receber o resultado reforçador. A aprendizagem operante é especialmente boa para o reforço simples ou para respostas bem aprendidas. Em alguns casos, porém, os gestores podem querer incentivar um comportamento complexo que pode ou não ocorrer por conta própria. Nesse caso, o processo da formação pode ser útil. Formação significa recompensar sucessivas aproximações rumo ao comportamento desejado, de modo a “obter contas parecidas”. Por exemplo, alguém que nunca jogou golfe provavelmente terá muita dificuldade para pegar um taco e dar uma tacada perfeita no primeiro balanço. Se for deixado sozinho para tentar várias vezes sem instruções, o golfista novato provavelmente jamais exibirá o comportamento correto. Na formação, mais do que esperar que o comportamento correto ocorra por conta própria, a aproximação de perto ganha recompensas. Com o tempo, as recompensas são retiradas até que a pessoa chegue mais perto do comportamento correto. Assim, para começar o instrutor de golfe pode elogiar o golfista novato a segurar no taco da maneira certa. Para obter uma segunda recompensa, o novato terá não apenas de mostrar o jeito certo de pegar no taco, mas também ficar na distância adequada da bola. Para obter recompensas adicionais, o novato deverá fazer essas duas coisa e executar corretamente o balanço para trás, e assim por diante. Dessa maneira, os comportamentos iniciais simples vão sendo formados em um comportamento complexo. Com o tempo, comportamentos cada vez mais difíceis precisam ser dominados, e esse tipo de “prática deliberada” pode por fim levar a altos níveis de especialização. Realmente, estudos de especialistas em muitas áreas diferentes sugerem que esse tipo de trabalho duro e essa dedicação dirigida para a aprendizagem de novos detalhes a respeito de uma tarefa específica é o que está subjacente ao sucesso de muitos grandes realizadores nos esportes, nos negócios, nas ciência e na medicina. Através de várias disciplinas diferentes, a pesquisa parece sugerir que demora pelo menos 10 anos para realmente se desenvolver a especialização em alguma tarefa complexa.24 Extinção é uma segunda forma de reforço. Na extinção, a resposta é debilitada, porque já não está
mais associada a um reforço positivo. De fato, um problema com os sistemas de reforço é que eles muitas vezes concentram a atenção de um modo tão exclusivo no comportamento reforçado que os outros comportamentos não reforçados se extinguem. Ao tentar atender mais depressa a uma solicitação de crédito, por exemplo, um funcionário pode sacrificar a qualidade (e talvez conceder crédito a um risco elevado), se não há nenhum reforço para tomar decisões acertadas e ao mesmo tempo rápidas. O reforço negativo e a punição são dois outros tipos de reforço que podem ser usados para influenciar o comportamento. No reforço negativo, a probabilidade de que uma pessoa se engaje num determinado comportamento é aumentada porque o comportamento é acompanhado pela remoção de algo que a pessoa detesta. Na punição, a probabilidade de um determinado comportamento diminui porque é acompanhada por algo que a pessoa detesta. As distinções entre reforço positivo, extinção, reforço negativo e punição são mostradas na Figura 5.3. Esta figura ilustra a capacidade da teoria do reforço tanto de promover como de inibir comportamentos, como também sua capacidade de prever os efeitos das recompensas positivas e negativas. Figura 5.3 Efeitos dos métodos de reforço sobre a resposta comportamental
Nas empresas, os gerentes às vezes se queixam de que não podem fazer uso da teoria do reforço porque não dispõem de recursos suficientes para dar reforço positivo. Não é sempre, por exemplo, que podem aumentar os salários ou dar gratificações como gostariam. Para serem realmente eficazes, os programas de gestão comportamental que dependem do reforço positivo quase sempre precisam ir além do dinheiro. O que a Figura 5.3 deixa claro é que o reforço positivo é apenas uma dentre várias maneiras de aumentar a frequência de um comportamento desejado. Por exemplo, os gerentes podem empregar reforço negativo para aumentar uma resposta. Podem descobrir alguma coisa no trabalho de que as pessoas não gostem e, quando os funcionários se envolverem em comportamentos desejados, removê-la. Um gerente de vendas que queira aumentar as vendas, por exemplo, e que saiba que os vendedores odeiam preencher a papelada associada a seu trabalho, pode oferecer passar para outros a responsabilidade pelo preenchimento da papelada, se os vendedores aumentarem sua produtividade. Como resultado, o entusiasmo da equipe para vender pode aumentar sensivelmente. Embora muitas vezes seja difícil ter ideias de recompensas positivas, a maioria das organizações pode facilmente prever uma ampla variedade de maneiras de punir as pessoas. Na verdade, quase sempre os gestores reagem instintivamente dessa maneira quando confrontados com um comportamento que desejam eliminar. Isso é um pouco problemático pois as pesquisas mostram que, quando abordadas da maneira certa, as pessoas podem aprender muito com seus erros, e em alguns contextos de treinamento a melhor maneira de elas aprenderem é forçá-las a cometerem determinados tipos de erros.25 Se os erros ocorrem num contexto de treinamento de apoio, isso minimiza as reações emocionais negativas que acompanham a falha e promove tanto a aprendizagem quanto a assunção de riscos.26
Porém, como a Figura 5.3 mostra, a punição por si própria só consegue suprimir os comportamentos indesejáveis, mas não promove os comportamentos desejáveis. Em muitos casos, outros comportamentos indesejáveis podem simplesmente surgir no lugar dos maus comportamentos antigos. Por exemplo, bloquear o acesso do cibernético folgado à internet pode simplesmente transformá-lo em um folgado. Além disso, a punição tende a ter efeito de curta duração e pode produzir efeitos colaterais como reações emocionais negativas entre os que são punidos.27 Finalmente, um efeito colateral importante da punição é que muitas vezes ela provoca o acobertamento de informações que precisam ser conhecidas de modo a melhorar os sistemas. Por exemplo, a Autoridade Federal da Aviação Americana (FAA, Federal Aviation Authority) e os sindicatos americanos dos pilotos de empresas aéreas fizeram um acordo sobre informações voluntárias compartilhadas que protegem qualquer piloto que cometa um erro de ser processado se ele ou ela relatar o erro nas 24 horas após o incidente. A finalidade dessa proteção é aperfeiçoar o sistema aéreo como um todo e garantir que nenhum outro piloto comenta o mesmo erro. Porém, devido às tensas relações entre os sindicatos dos pilotos e as empresas aéreas, as companhias cada vez mais usam esses relatórios como pretexto para despedir os pilotos, o que levou os sindicatos a ameaçarem suspender o programa em 2008. Muitos observadores sentiram que os efeitos negativos de punir os pilotos (os acobertamentos) são muito piores que o ganho que pode ser obtido com a demissão de um ou dois pilotos que cometeram algum erro.28 Apesar desses perigos, muitas organizações continuam a usar a punição, pois alguns comportamentos são tão prejudiciais para a empresa que é crucial acabar com eles. Além disso, a incapacidade de tomar atitudes pode implicar a aceitação do comportamento ofensivo, e a organização pode ser responsabilizada pelas ações do colaborador. Por exemplo, se o colaborador cibernético folgado recebe ou transmite pornografia pela conexão da internet da empresa, essa prática pode ser vista como a criação de um ambiente de trabalho hostil, sujeitando a organização vulnerável a acusações de assédio sexual. Assim, mais do que simplesmente eliminar a punição, as organizações precisam se empenhar em punir os colaboradores com mais eficácia. Uma empresa pode seguir vários passos para se encaminhar nessa direção. Primeiro, os programas disciplinares eficazes são progressivos, quer dizer, eles são implantados em passos incrementais. O programa pode começar pela simples advertência verbal, seguida de notificação formal por escrito e depois por alguma ação disciplinar real (como uma suspensão) que pode chegar perto da demissão. Segundo, a punição deve ser imediata mais do que postergada. Essa característica maximiza a contingência que é percebida entre o comportamento ofensivo e a punição e minimiza a percepção de que o comportamento ofensivo representa um pretexto para punir a pessoa por qualquer outra coisa. Terceiro, a punição deve ser consistente, de modo que ela seja a mesma não importa quem cometa a ofensa. Quarto, a punição deve ser impessoal, isto é, dirigida ao comportamento mais do que ao indivíduo ou à pessoa. Por último, a punição deve ser documentada, para criar o “rastro de papel” de evidências físicas de apoio à defesa de que a punição aplicada foi progressiva, imediata, consistente e impessoal. Além de implementar esses cinco passos nas organizações que empregam equipes de autogestão, é importante que os membros da equipe se juntem nessa decisão. Como indivíduos, os membros do grupo quase sempre são mais lenientes do que os supervisores hierárquicos. Quando se permite a discussão da ofensa no grupo para se alcançar ao consenso, porém, o grupo como um todo tende a mostrar muito menos leniência.29 De fato, as decisões baseadas em grupo com respeito à disciplina quase sempre são parecidas com as decisões que seriam tomadas pelos supervisores que trabalham sozinhos. O reconhecimento desse fato é importante porque os supervisores sustentados pelo apoio do grupo de trabalho que eles representam desfrutam de uma posição muito mais forte na hora de aplicar a punição.
Embora os passos descritos anteriormente possam parecer procedimentos muito simples e racionais que não precisam ser enunciados, essa percepção nem sempre é exata. Os tipos de ofensas que pedem punição quase sempre geram fortes reações emocionais de gestores em curto-circuito de racionalidade. Realmente, esses procedimentos disciplinares podem parecer penosamente lentos para o gestor ofendido e podem frustrar a necessidade de uma rápida retribuição satisfatória para ele ou ela. Os gestores precisam estar certos de que o processo será lento, mas seguro. No fim, se o colaborador problema tiver de ser despedido, os procedimentos garantem que a empresa pode comprovar que a ação foi justificada. Caso contrário, a empresa pode ser processada por “demissão injusta” e se tornar incapaz de despedir o ofensor.
5.3.2 Aprendizagem social A teoria da aprendizagem social, conforme proposta por Albert Bandura, é uma teoria de aprendizagem observacional que sustenta que a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes. Esse aprendizado pela observação apresenta uma diferença contrastante com o processo de aprendizagem por reforço direto e é muito melhor para explicar como as pessoas aprendem sequências comportamentais complexas. Imagine, por exemplo, um trabalhador observando um colega que, depois de dar más notícias ao gerente, seja castigado. A teoria do reforço estrito sugeriria que, quando confrontado com a mesma tarefa, o trabalhador que observa não estará nem mais nem menos propenso a ser o portador de más notícias, porque não foi pessoalmente submetido ao reforço. A teoria da aprendizagem social sugere o contrário. A despeito do fato de que o trabalhador possa não ter jamais sofrido diretamente o destino do colega, aprenderá, por meio da observação, que esse gerente “fuzila o mensageiro”. O colaborador provavelmente concluirá que a melhor resposta em tais situações é ficar calado. Embora o gerente provavelmente jamais concordasse que os problemas devam ser ocultados, pode ser exatamente essa a mensagem enviada por tal comportamento dele ou dela. De fato, a expressão “temer o patrão mais do que a concorrência” foi citada como uma das dez principais razões de falhas nas empresas.30 Além de seu foco na aprendizagem por meio da observação, a teoria da aprendizagem social afirma que as pessoas podem reforçar ou punir seus próprios comportamentos, ou seja, podem engajar-se no autorreforço. Segundo Bandura, ocorre um evento de autorreforço quando: (1) recompensas tangíveis encontram-se disponíveis para uso imediato, (2) as pessoas negam a si mesmas o livre acesso a essas recompensas, e (3) apenas se permitem obter as recompensas depois de alcançar metas difíceis autoimpostas.31 Considere, por exemplo, o comportamento de muitos romancistas. Uma vez a sós, e sentados diante de suas estações de trabalho, um número considerável de autores recusa-se a fazer uma pausa até que tenham escrito um determinado número de páginas. Obviamente, os escritores podem levantar-se e partir a qualquer momento que desejem. Porém, negam-se a recompensa de um descanso até que atinjam essa meta autoimposta.32 Uma pesquisa sugeriu que esse tipo de autorreforço pode ser usado para ajudar as pessoas a pararem de fumar, superarem dependência de drogas, curarem obesidade, melhorarem hábitos de estudo, aumentarem o aproveitamento escolar e reduzirem o absenteísmo.33 Valência e instrumentalidade, os dois primeiros elementos de nosso modelo de motivação, se combinam para influenciar o desejo de desempenhar (Figura 5.4). As pessoas serão motivadas ao desempenho de alto nível desde que percebam que a recepção de resultados de valência alta depende de sólido desempenho pessoal. Nossa compreensão do processo, representada na Figura 5.4, baseia-se, em
parte, em teorias das necessidades, o que ajuda a explicar em quais resultados os indivíduos perceberão valências positivas. Além disso, uma vez que as teorias do reforço explicam como as pessoas aprendem sobre as contingências, também fornecem esclarecimentos sobre o processo que faz as pessoas desejarem desempenhar. Figura 5.4 Primeiro passo: o desejo de desempenhar como uma função de valência e instrumentalidade
5.4 Expectativa: teoria da autoeficácia 5.4.1 Autoeficácia e comportamento Embora realmente faça parte da teoria da aprendizagem social de Bandura, a autoeficácia constitui um tópico importante em si. A autoeficácia refere-se aos juízos que as pessoas fazem sobre sua capacidade de executar cursos de ação exigidos no trato com situações esperadas.34 Pessoas de elevada autoeficácia sentem que podem dominar, ou que dominaram, alguma tarefa específica. A autoeficácia determina quanto esforço as pessoas despenderão e por quanto tempo persistirão diante de obstáculos ou experiências adversas.35 Quando confrontadas por dificuldades, as pessoas que têm sérias dúvidas sobre suas capacidades esmorecem em seus esforços ou se rendem completamente, ao passo que aquelas que têm forte senso de eficácia envidam um esforço maior para dominar os desafios, e os efeitos positivos dessa característica parecem se manifestar por conta própria mesmo que alguém controle a aptidão cognitiva e vários outros traços de personalidade.36 De fato, se altos níveis de autoeficácia têm uma redução, é pelo fato de que essas pessoas muitas vezes persistirão confiantes, mesmo em face de um feedback consistente indicando que devem mudar suas táticas ou rebaixar sua autoimagem. Esse efeito de superconfiança também leva pessoas que são altamente autoeficazes a subestimarem a quantidade de recursos necessários para a realização de uma meta difícil.37 Porém, em geral, os aspectos positivos da elevada autoeficácia parecem compensar esses efeitos colaterais negativos.38
5.4.2 Origens da autoeficácia
Considerando que os sentimentos de autoeficácia podem influenciar muito o comportamento, é importante saber de onde procedem esses sentimentos. Em sua pesquisa, Bandura identificou quatro origens distintas das crenças de autoeficácia. Em primeiro lugar, a autoeficácia pode refletir as realizações passadas de uma pessoa. Os casos anteriores de comportamento bem-sucedido aumentam os sentimentos pessoais de autoeficácia, principalmente quando os sucessos parecem imputáveis a fatores inalteráveis como aptidão pessoal ou um nível controlável de dificuldade das tarefas.39 O vínculo entre a teoria da autoeficácia e a teoria da aprendizagem social torna-se claro na segunda origem das crenças de autoeficácia, segundo Bandura: a observação dos outros. A mera observação de alguém que executa eficazmente uma tarefa pode aumentar o senso de autoeficácia de um indivíduo com relação à mesma tarefa. Note, porém, que as características do observador e do modelo observado podem influenciar os efeitos da observação sobre os sentimentos de autoeficácia. Por exemplo, para que a observação influencie as percepções de eficácia, o observador deve julgar se o modelo é crível e ao mesmo tempo similar ao observado (tanto em termos de características pessoais quanto de aptidão e experiência). Uma terceira origem da autoeficácia é a persuasão verbal. Tentativas de convencer as pessoas de que elas podem dominar um comportamento, em certas circunstâncias, aumentarão suas percepções de autoeficácia. As características do emissor e do receptor da comunicação, porém, podem afetar a influência da persuasão sobre as percepções de autoeficácia. Mais uma vez, as pessoas tidas como críveis e dignas de confiança são mais capazes de influenciar as percepções de autoeficácia das demais dessa maneira. Verificação lógica é outra origem das percepções de autoeficácia. Por meio da verificação lógica, as pessoas podem gerar percepções de autoeficácia numa tarefa nova, se puderem perceber uma relação lógica entre a tarefa nova e uma tarefa que já dominaram. Por exemplo, se um funcionário experiente está preocupado com sua aptidão para dominar um novo programa de software, o gerente deve enfatizar todas as outras mudanças em procedimentos do trabalho que essa pessoa conseguiu administrar com sucesso no passado, e depois argumentar que não há nenhuma razão lógica para que o aprendizado do novo programa seja diferente. A teoria da autoeficácia é particularmente útil como explicação de como as expectativas são formadas e de como podem ser alteradas. É claro, como sugere a Figura 5.5, que as crenças de uma pessoa não se traduzem necessariamente em motivação, a menos que ela deseje realmente superar-se. De modo similar, querer simplesmente superar-se não suscitará níveis elevados de esforço, a menos que a pessoa tenha alguma convicção de que é possível fazer isso. Figura 5.5 Segundo passo: nível de esforço como uma função do desejo e da expectativa
5.5 Precisão das percepções do papel: teoria da fixação de metas As percepções do papel são as convicções das pessoas acerca do que se supõe que precisam realizar no trabalho e como devem alcançar essas metas. Quando essas convicções são precisas, as pessoas que enfrentam uma tarefa sabem o que precisa ser feito, quanto precisa ser feito e quem terá a responsabilidade de fazê-lo. Esse tipo de precisão da percepção do papel garante que a energia dedicada à realização da tarefa estará dirigida para as atividades e os resultados corretos. Ao mesmo tempo, diminui a quantidade de energia desperdiçada em metas e atividades irrelevantes. A teoria da fixação de metas pode nos ajudar a entender como aumentar a precisão das percepções do papel.
5.5.1 Importantes atributos das metas Frequentemente se diz aos trabalhadores: “Dê o máximo de si”. Este axioma é uma instrução padrão destinada a orientar o desempenho do trabalho nas situações cotidianas. No entanto, as pesquisas têm demonstrado constantemente que instruções vagas como essa podem, na verdade, minar o desempenho pessoal. Por outro lado, mais de 100 pesquisas apresentaram resultados que apoiam a afirmação de que o desempenho é melhorado por metas ao mesmo tempo específicas e difíceis.40 De fato, o estabelecimento de metas específicas melhorou o desempenho em uma ampla variedade de trabalhos (Tabela 5.2). Metas específicas e difíceis parecem promover mais esforço e melhorar a persistência, especialmente quando combinadas com incentivos e feedback oportunos.41 Metas específicas e difíceis são particularmente eficazes quando inseridas em um ciclo de melhoria contínua, no qual as metas futuras são incrementos razoáveis sobre metas passadas.42 Elas também encorajam as pessoas a desenvolverem estratégias eficazes para as tarefas e aguçam o foco mental delas para a tarefa.43 Sua virtude principal, porém, é que dirigem a atenção para resultados específicos desejados, esclarecendo tanto o que é importante como também o nível de desempenho necessário.44 Como vimos no exemplo da Whirlpool no início deste capítulo, porém, metas difíceis também podem levar a comportamentos antiéticos.45 Por exemplo, Bernard Ebbers, diretor-presidente da Whirlpool, afirmou que “a nossa meta não é captar uma fatia do mercado, nem ser global, mas, ao contrário, nossa meta é ser a ação Número 1 em Wall Street”. É claro que alcançar essa última meta seria muito difícil para a pessoa que ignorasse as duas primeiros metas, e Ebbers tentou fazer isso adquirindo mais e mais negócios sem relação uns com os outros.46 Parecia que a empresa estava experimentando faturamentos
cada vez maiores no curto prazo, mas, sem conhecimento de como controlar uma fatia de mercado ou expandir mercados, isso não se sustentava no longo prazo, e resultou em uma das maiores bancarrotas já registradas na história americana. Assim, embora o poder motivacional das metas seja quase sempre impressionante, a pessoa precisa tomar todo cuidado para verificar exatamente como as metas são expressas, o quanto serão difíceis de alcançar e exatamente quais comportamentos motivarão.
Tabela 5.2 Ocupantes de cargos que melhoraram o desempenho devido a programas de fixação de metas Atendentes de telefone
Madeireiros
Carregadores de bagagens
Recrutas da marinha
Digitadores
Representantes sindicais
Vendedores
Gerentes de banco
Carregadores de caminhão
Trabalhadores em linhas de montagem
Estudantes universitários
Caçadores
Costureiras
Técnicos de manutenção
Engenheiros pesquisadores
Estivadores
Cientistas
Torneiros mecânicos
5.5.2 Comprometimento e participação nas metas Até que ponto a pessoa se sente comprometida com a meta também pode afetar o desempenho. Como a Figura 5.6 descreve, metas específicas e difíceis só resultam em melhoria de desempenho quando existe alto comprometimento com a meta.47 A exigência de que as pessoas estejam comprometidas com as metas significa que elas devem ser cuidadosamente fixadas, porque, quando são muito difíceis, normalmente obtêm menos envolvimento. Uma meta fixada num patamar muito alto pode ser encarada pelas pessoas como impossível e ser totalmente rejeitada. Felizmente, as pesquisas têm examinado vários meios de aumentar o envolvimento em metas difíceis.
Um fator importante é o grau em que as metas são mais públicas que privadas. Em uma pesquisa, os estudantes que receberam publicamente metas difíceis (afixadas em murais) para graus de aproveitamento escolar demonstraram níveis mais elevados de comprometimento, comparados a estudantes cujas metas não foram expostas em público. Essa pesquisa também constatou uma relação positiva significativa entre a necessidade de realização e o comprometimento com a meta. Além disso, a relação positiva entre a necessidade de realização e o comprometimento com a meta era particularmente forte quando as metas eram fixadas pelos próprios estudantes, em vez de serem atribuídas por alguma entidade externa.48 Se o colaborador não tiver autorização para definir suas próprias metas, a próxima melhor coisa a fazer para incutir o comprometimento é pelo menos deixá-lo participar do processo de definição de metas. A participação promove o compromisso, especialmente em determinadas culturas (com baixa distância do poder). Teremos mais a dizer sobre as diferenças culturais no Capítulo 15, mas por enquanto vamos apenas observar que, em determinadas culturas (com alta distância do poder), as pessoas não esperam participar e, portanto, quase sempre mostrarão mais comprometimento com as metas atribuídas do que as definidas por conta própria.49 Figura 5.6 Relacionamento conceitual interativo entre a dificuldade da meta e o comprometimento com a meta
5.5.3 Metas e estratégias Como vimos no Tabela 5.2, a fixação de metas foi usada para aumentar o desempenho em uma diversidade de cargos. Entretanto, a maioria das pesquisas iniciais sobre fixação de metas consistiu em estudos que se concentravam em tarefas relativamente simples. Pesquisas mais recentes estenderam a teoria da fixação de metas para domínios mais complexos de tarefas. Nessas situações, porém, os vínculos entre metas, esforço e desempenho são menos claros. Uma análise desses estudos indica que embora as metas exerçam efeitos positivos sobre todas as tarefas, a magnitude do efeito é mais forte para tarefas simples do que para tarefas complexas.50 A Figura 5.7 ilustra como o efeito da dificuldade da meta sobre o desempenho diminui à medida que aumenta a complexidade da tarefa.
Figura 5.7 Dificuldade da meta, complexidade da tarefa e desempenho
De fato, o foco em metas limitadas relacionadas ao desempenho pode desestimular as pessoas a experimentarem novas estratégias e a desenvolverem novas habilidades, que, como observamos antes, são a chave para o desenvolvimento da especialização em tarefas complexas. A queda do desempenho muitas vezes ocorre quando as pessoas mudam de suas estratégias bem aprendidas para outras novas e diferentes. Por exemplo, se uma pessoa tem bom domínio de um programa de processamento de textos, esse indivíduo pode relutar em se atualizar para um novo programa melhorado; embora aprenda o novo programa, o colaborador teme que ele ou ela não conseguirá trabalhar tão depressa quanto possível com o antigo programa. De fato, mesmo que esteja convencido de que a longo prazo ele ou ela será capaz de trabalhar mais rapidamente com o novo programa, o colaborador pode continuar a ser incapaz de pagar os custos do desempenho de curto prazo da aprendizagem do novo programa. O termo orientação para a meta foi cunhado para distinguir as pessoas que abordam a tarefa com a meta de aprender para melhorar e as pessoas cujas metas têm o foco estritamente no desempenho em certo nível.51 Às vezes a orientação para a meta é interpretada como uma diferença individual variável, mas também pode ser manipulada por instruções de enfoque e atenção.52 Embora as pessoas com estrita orientação para o desempenho quase sempre realizem melhor tarefas simples, estáveis e de curto prazo, as pessoas com orientação para o aprendizado quase sempre realizam melhor tarefas de longo prazo, dinâmicas e complexas.53 Assim, os objetivos de qualquer programa de definição de metas inspirado na gestão precisa levar em conta a necessidade de realizar em alto nível, bem como a necessidade de criar suficiente folga no sistema para permitir que as pessoas experimentem estratégias de tarefas novas e potencialmente melhoradas. Esse parece particularmente o caso dos trabalhadores com muita inteligência, que daí aproveitam mais o potencial das experiências de aprendizagem.54 Embora as pesquisas sobre estratégias de desempenho tenham resultado em constatações que complicam os resultados de outros estudos sobre fixação de metas, têm sido úteis na definição do efeito específico das metas como esclarecedoras de papéis. Em tarefas simples, em que os meios para executálas são claros, metas específicas e difíceis geram desempenho mais alto, porque esclarecem os fins para os quais o desempenho da tarefa deve estar voltado. Em tarefas complexas, porém, os meios não são claros. Os indivíduos que executam essas tarefas não conhecem a melhor maneira de atacá-las e,
portanto, não é provável que o mero esclarecimento dos fins visados melhore o desempenho.
5.6 Aptidão e experiência revisitadas 5.6.1 Determinantes não motivacionais do desempenho Embora neste capítulo tenhamos nos concentrado principalmente na motivação, o desempenho da tarefa também depende das aptidões daquele que a executa. No Capítulo 3 já discutimos detalhadamente as aptidões e, por isso, consideraremos aqui apenas o modo como as diferenças individuais interagem com a fixação de metas e as estratégias de tarefas. Convém fazer duas observações com respeito aos determinantes não motivacionais do desempenho. Em primeiro lugar, é óbvio que as pessoas que carecem das aptidões requeridas não poderão executar uma tarefa complexa, mesmo sob as circunstâncias mais favoráveis relacionadas às metas. Segundo, existem algumas relações sutis entre a fixação de metas, a atenção e a aptidão cognitiva que afetam o desempenho das tarefas. Lembre-se de que uma das maneiras pelas quais a fixação de metas afeta o desempenho é dirigindo a atenção para os tipos de resultados desejados. Kanfer e Ackerman desenvolveram um modelo que reconhece que pessoas diferentes têm quantidades diferentes de aptidão cognitiva para aportar a uma tarefa, e que isso limita o quanto podem dedicar a alguma delas num dado momento.55 Uma vez que a fixação de metas desvia a atenção da tarefa para a meta, ela pode ser particularmente danosa às pessoas com baixos níveis de aptidão ou àquelas que ainda estão aprendendo a tarefa. Tais pessoas precisam dedicar toda a sua atenção à tarefa e é improvável que, para elas, a fixação de metas aumente o desempenho. Dessa forma, embora a motivação seja crítica ao desempenho, não devemos esquecer as lições aprendidas no Capítulo 3 quanto à importância da aptidão. A não ser para as tarefas mais simples, não há substituto para a aptidão. Neste terceiro passo da construção de nosso modelo global, podemos perceber como a motivação e outros fatores se combinam na determinação do desempenho (ver Figura 5.8). Especificamente, o desempenho será alto quando a pessoa empenha esforço substancial, dirige esse esforço para os resultados corretos e tem a aptidão para executar os comportamentos necessários a suscitar esses resultados. Figura 5.8 Terceiro passo: desempenho como uma função do esforço, da precisão das percepções do papel e da aptidão
5.6.2 Experiência e efeitos cíclicos O quarto e último passo necessário a completar nosso modelo diz respeito aos vínculos que tornam o modelo dinâmico com o passar do tempo. Consideremos novamente a Figura 5.1, que mostra três setas voltadas para trás, à esquerda. Em primeiro lugar, há um circuito de feedback que retorna do desempenho para a valência. Lembre-se de que a valência, como conceito, diz respeito à satisfação prevista, não à satisfação realizada. O circuito de feedback leva em conta a possibilidade de que o resultado obtido por uma pessoa pela execução de uma tarefa pode não trazer muita satisfação real no momento em que é obtido. A valência para tal resultado, portanto, diminuiria em relação à anterior. Outro vínculo na Figura 5.1 retorna do desempenho para a instrumentalidade. Essa volta implica que os resultados uma vez obtidos pela execução em determinado nível afetarão as instrumentalidades percebidas pela pessoa em momentos posteriores. Se o alto desempenho não for seguido de nenhuma recompensa, pode ocorrer a extinção da resposta, rebaixando a instrumentalidade percebida no alto desempenho. Finalmente, também há na Figura 5.1 uma seta voltando do desempenho para a expectativa. Isso confirma o fato de que a expectativa e a autoeficácia estão baseadas, pelo menos em parte, em desempenho anterior. Mantidas todas as demais condições, o desempenho bem-sucedido fortalece a autoeficácia e gera expectativas elevadas. O fracasso de uma tarefa, porém, geralmente conduz a níveis mais baixos de autoeficácia. Claramente, o feedback é central no processo por muitas razões diferentes. Esses três vínculos dinâmicos em nosso modelo de motivação criam a possibilidade de mudança na motivação no decorrer do tempo. A Figura 5.1, por exemplo, sugere que mesmo as pessoas altamente motivadas podem perder a motivação por uma das três razões a seguir. Primeiro, os indivíduos que começam com expectativas elevadas podem descobrir, durante o desempenho do trabalho, que não conseguem executar tão bem quanto pensavam. A autoeficácia diminuída reduziria as percepções de expectativas e, provavelmente, resultaria em motivação mais baixa. A segunda razão é que as pessoas podem descobrir que desempenhar bem um trabalho não leva aos resultados desejáveis que haviam esperado. A motivação poderia diminuir à medida que as instrumentalidades projetadas não se materializassem. A terceira razão é que a experiência com as recompensas recebidas pela execução de um trabalho poderia levá-las a descobrir enganos nas valências iniciais. Ou seja, as recompensas podem não propiciar a satisfação que poderiam esperar.
5.7 Sistemas de trabalho de alto desempenho Como foi notado no princípio deste capítulo, em termos teóricos, uma das afirmações menos controvertidas que se pode fazer sobre a remuneração dos trabalhadores é a de que é importante vincular o pagamento ao desempenho no trabalho. Na realidade, a implementação de programas que ocasionam semelhante relação quase sempre se mostra bastante difícil. Para se ter uma ideia de alguns dos dilemas envolvidos, considere a seguir algumas das questões que surgem quando os programas de pagamento por desempenho são contemplados. Primeiro, os aumentos no pagamento deveriam basear-se em resultados individuais (isto é, no desempenho de cada trabalhador), em grupo (isto é, no desempenho de diferentes equipes) ou organizacionais (no desempenho de todo o empreendimento)? Pela determinação do pagamento individual, a organização pode gerar competição entre colegas de trabalho e destruir o moral da equipe. Um problema com a determinação do pagamento em grupo e na organização é que os indivíduos podem custar muito a perceber como seu desempenho pessoal está relacionado ao desempenho e aos resultados do grupo ou da organização.56 Nos termos da teoria da expectativa, esses tipos de condições reduzem a instrumentalidade. Segundo, se a empresa resolvesse ficar no nível do indivíduo, deveria fixar com antecedência as regras para o pagamento (por exemplo, revelar aos trabalhadores que receberão 5 dólares por unidade produzida)? Esse plano parece uma boa ideia, mas a empresa estaria impossibilitada de prever seus custos de mão de obra (isto é, não conseguiria calcular exatamente quantas unidades seriam produzidas). Além disso, uma vez que o preço do produto ou serviço gerado não pudesse ser conhecido com antecedência, a empresa também estaria impossibilitada de calcular sua receita. Por outro lado, se a empresa esperar até o fim do ano para saber quanto dinheiro estará disponível para pagamento por mérito, as pessoas não saberão com antecedência como exatamente seu desempenho está relacionado a seu pagamento. Além disso, como a maioria das empresas, ela adota o sigilo no pagamento para proteger a privacidade das pessoas, como alguém poderia saber de fato até que ponto é justo o sistema de pagamento por mérito?57 Terceiro, de que tamanho devem ser os incentivos e quanta variabilidade deve haver dentro e entre as categorias de empregos? A pesquisa sugere que incentivos com menos de 5% do salário regular têm pouco valor motivacional; então a empresa pode querer apontar para incentivos maiores.58 Se o valor global da compensação for fixo, incentivos maiores implicam que recompensas menores serão entregues, o que pode levar a uma ampla variedade de pagamentos na mesma categoria de empregos. Esses sistemas tendem a gerar ressentimentos entre os trabalhadores e travam a colaboração e o trabalho de equipe.59 Quarto, se a empresa decide manter os incentivos em nível organizacional, estes deveriam basear-se no corte de custos e ser distribuídos anualmente ou basear-se em lucros e ser futuramente distribuídos? Os cálculos e os procedimentos contábeis exigidos pelos planos de corte de custos são enormes e complexos, mas permitem que as recompensas sejam distribuídas rapidamente. De um ponto de vista contábil, os planos de participação nos lucros são muito mais fáceis de administrar. Mas uma vez que suas recompensas são distribuídas em uma base adiada, são menos motivadoras do que as dos planos baseados em custos. Todas essas perguntas ilustram a complexidade inerente à colocação em prática do conceito teórico, aparentemente simples, do “pagamento por desempenho”. Está muito além do escopo deste capítulo
abranger toda a complexidade dessas questões. Examinaremos, porém, as características distintivas de quatro tipos diferentes de programas de pagamento por desempenho: planos por mérito, planos de incentivos, planos baseados em corte de custos e planos de participação nos lucros.
5.7.1 Pagamento por mérito e sistemas de incentivos Os sistemas de pagamento por desempenho individual condicionam o pagamento, pelo menos em parte, às realizações de cada trabalhador. Há dois tipos de programas individuais: os que se baseiam em mérito e os que se baseiam em incentivos. Os planos de pagamento baseados em mérito sem dúvida são os mais fáceis de administrar e controlar. Nesses programas, o desempenho é avaliado ao término do ano fiscal por meio de avaliações dos funcionários feitas subjetivamente pelos superiores. Também ao término do ano, uma soma fixa de dinheiro é alocada para aumentos salariais. Essa soma é distribuída aos indivíduos em quantias proporcionais às suas avaliações de desempenho. Ao conceber planos baseados em mérito, quatro considerações principais devem ser feitas. Primeiro, o que receberá o trabalhador que tem um desempenho mediano? Muitas empresas tentam garantir que os salários dos trabalhadores de desempenho mediano sejam pelo menos capazes de acompanhar a inflação. Em decorrência disso, o ponto central da pontuação de avaliação utilizada geralmente é vinculada ao índice anual de preços ao consumidor (IPC). Tipicamente, isso implica uma elevação média de pagamento na faixa de 3% a 5%, apesar de que isso poderá variar dependendo do estado da economia e do desempenho da empresa.60 Segundo, o que receberá o trabalhador que tem um desempenho deficiente? Tradicionalmente, as empresas raramente reduzem o salário de um funcionário; entretanto, aumentos que não cobrem o IPC são de fato reduções de salário em termos de poder aquisitivo. A empresa está preservando seu melhor interesse permitindo que os aumentos salariais de trabalhadores de desempenho deficiente fiquem abaixo do nível de inflação? Se for este o caso, qual o montante do prejuízo que a empresa deseja infligir a esses trabalhadores? Até que ponto essas pessoas são substituíveis, caso sejam motivadas a deixar a empresa? Terceiro, quanto receberão os trabalhadores de alto desempenho? Os que têm alto desempenho e se encontram no topo da escala salarial receberão o mesmo aumento dos que se encontram na base da escala salarial superior? No decorrer do tempo, o pagamento por desempenho poderia levar os que têm desempenho máximo num cargo inferior na hierarquia a ultrapassar (mediante aumentos anuais) os de desempenho inferior em cargos de nível superior. De fato, para prevenir esse tipo de compressão, muitas empresas têm adotado a prática da ampliação de faixa salarial. Ampliar a faixa significa simplesmente reduzir o número de distinções hierárquicas entre os cargos. A General Electric, por exemplo, tentou afastar-se do tempo de serviço e da classificação hierárquica como determinantes do pagamento. Para fazer isso, reduziu os níveis da escala salarial de 29 para seis. O resultado é que agora as pessoas têm mais oportunidades obter aumentos sem promoção.61 Quarto, como a variabilidade de pagamento entre o mais alto e o mais baixo realizador afetará a colaboração e o trabalho de equipe? Note que os sistemas de mérito são um tanto competitivos no sentido de que, se a média aumentar 5%, a única maneira de a pessoa conseguir 10% é se outra pessoa ganhar menos do que 5%. Se houver grande quantidade de interdependência inerente ao trabalho, um membro do grupo pode tentar sabotar os esforços de outro membro do grupo para restringir a capacidade de eles conseguirem aumentos maiores do que qualquer outra pessoa. Mesmo sem fazer sabotagem
direta, o trabalhador que aprende alguma técnica valiosa que lhe dá vantagem competitiva sobre os outros membros da equipe pode relutar em compartilhar essa informação com eles, mesmo que seja do maior interesse da equipe e da organização compartilhar essa informação valiosa. Embora as avaliações de desempenho que determinam o pagamento por mérito se originassem tradicionalmente dos superiores, isso está começando a mudar. No setor terciário da economia, os sistemas de trabalho de alto desempenho eliminaram o “intermediário” (o chefe). Essas empresas vinculam os aumentos no pagamento por mérito diretamente às avaliações de atendimento ao consumidor obtidas por meio de pesquisas. Por exemplo, no Grande Hotel da MGM em Las Vegas as avaliações dos clientes são altamente consideradas quando são tomadas as decisões anuais de pagamento por mérito para os trabalhadores muito comprometidos com o serviço de atendimento direto.62 Alguns problemas dos sistemas de mérito podem ser reduzidos quando a pessoa adota sistemas de incentivos. Os sistemas de incentivos diferem dos sistemas de pagamento por mérito em três sentidos. Em primeiro lugar, os programas de incentivos estipulam de antemão as regras pelas quais o pagamento será feito, de forma que o trabalhador pode calcular exatamente quanto receberá se alcançar um determinado nível de desempenho. Em segundo, as recompensas em um programa de incentivos são baseadas em medidas objetivas de desempenho. Terceiro, os sistemas de incentivos são normalmente não competitivos dentro da unidade, de modo que todos os membros possam receber o incentivo se eles alcançarem seus objetivos individuais, e o ganho de um membro da equipe não implica necessariamente perda para outro membro da equipe. Nos planos de trabalho por peça determina-se um padrão de produtividade por intervalo de tempo e toda produtividade além desse padrão é recompensada por uma quantia fixa por unidade. Esse tipo de plano é fácil de ser compreendido pelo trabalhador e cria uma expectativa óbvia de desempenhoresultado. Por outro lado, o padrão deve ser frequentemente ajustado. Se o padrão é fixado muito baixo inicialmente, os custos de mão de obra podem escapar ao controle. Se é fixado muito alto, os trabalhadores o rejeitarão quando descobrirem que, embora estejam se empenhando mais, o padrão não pode ser alcançado. Se é flexível, os aumentos graduais no padrão podem ser encarados como um dispositivo de manipulação por parte da administração, e as reduções farão que alguns trabalhadores tentem manipular o sistema mediante a redução da produção. Além disso, sem salvaguardas embutidas, esses programas também levam os trabalhadores a obter quantidade à custa da qualidade ou de violações éticas.63 Embora os sistemas de incentivos necessariamente não tenham de ser competitivos de modo a controlar custos, às vezes as organizações limitam o número de pessoas que podem ganhar incentivos. Por exemplo, a organização talvez não seja capaz de fornecer um pacote de férias no Havaí para cada vendedor, mas pode ser capaz de disponibilizar um para o principal realizador. No minuto em que o incentivo se torna competitivo dessa maneira, ele se torna como um sistema de mérito em termos de ameaça ao trabalho de equipe. Por exemplo, a Lantech, pequeno fabricante de materiais de empacotamento em Louisville, no Kentucky, implementou um sistema de incentivo do tipo bônus criado em torno da contenção de custos, em que o gerente que corta mais custos ganha um bônus. A concorrência na organização para conseguir o bônus esquentou e cada pessoa tentou atribuir custos às outras. Em determinado momento a concorrência se tornou tão perigosa que um gerente tentou passar o custo de seu papel higiênico para uma divisão diferente. Pat Lancaster, diretor-presidente da Lantech, observou: “eu estava gastando 95% do meu tempo resolvendo conflitos ao invés de atender aos meus clientes”. Para eliminar esse tipo de problema, a Lantech, como muitas outras organizações, por fim abandonou seu plano baseado no indivíduo, substituindo-o por um plano em nível organizacional.64
5.7.2 Planos de participação nos lucros e planos baseados em corte de custos Considerando que os planos de mérito e incentivos vinculam o pagamento ao desempenho individual, os planos de participação nos lucros e corte de custos vinculam o pagamento ao desempenho mais amplo. Os planos de participação nos lucros dividem com os funcionários os lucros da empresa. Segundo estimativas, 20% das empresas americanas dispõem de planos desse tipo, e a popularidade deles é crescente. Planos de distribuição de dinheiro oferecem pagamento pleno logo após os lucros terem sido verificados (anual ou trimestralmente). Para usufruir de vantagens tributárias, porém, a maioria dos planos — na verdade, 80% — oferece pagamentos adiados. Nestes, os lucros correntes são acumulados nas contas dos funcionários e o pagamento em dinheiro só é feito em caso de invalidez, demissão, aposentaria ou morte do trabalhador. É claro que nem todos os lucros da empresa são divididos. Uma pesquisa sugere que a porcentagem de lucros distribuídos pode variar do mínimo de 14% ao máximo de 33%.65 Como vimos antes com outra forma de plano em nível organizacional, as opções de compra de ações, um problema tanto com os planos de participação nos lucros como com os de participação acionária, é que os colaboradores, muitas vezes, acham difícil perceber a conexão entre suas atividades e os lucros da empresa. Essa questão é especialmente aparente quando alguma coisa incontrolável, como uma recessão geral na economia, elimina totalmente qualquer esperança da organização obter lucros em curto prazo. Da mesma forma com relação aos planos de participação nos lucros, quando múltiplas atividades estão envolvidas, as pessoas podem achar até mais difícil perceber o vínculo entre seus esforços e os lucros da empresa. Por essas razões, é discutível o valor motivacional cotidiano desse tipo de programa. Será que um trabalhador que em outras circunstâncias poderia sair mais cedo do trabalho realmente iria parar de fazer isso por medo do efeito que isso poderia provocar no preço das ações da empresa?66 Para eliminar esse problema, algumas empresas adotaram planos baseados em corte de custos que pagam gratificações aos trabalhadores em função do dinheiro que a companhia economizou em decorrência do desempenho eficiente de seus funcionários. Os trabalhadores geralmente têm mais controle sobre os custos do que sobre os lucros dos negócios. Assim, é mais fácil para eles perceber a ligação entre seu próprio trabalho e a redução dos custos.67 Exemplificamos apenas alguns dos muitos programas de pagamento por desempenho atualmente em uso. Como você pode ver, alguns desses programas são altamente complexos. Você precisa tomar um pouco de cuidado, porém, com os tipos de questões suscitadas por esses programas. A Figura 5.9 fornece orientação para a escolha de um plano satisfatório, mostrando em que circunstâncias um plano individual ou de grupo é apropriado ou mais eficaz. Figura 5.9 Decidindo entre alternativas de programas de pagamento por desempenho
Resumo Nosso modelo de motivação e desempenho está baseado na teoria da expectativa e incorpora conceitos de quatro outras teorias da motivação: teoria das necessidades, teoria da aprendizagem, teoria da autoeficácia e teoria da fixação de metas. O modelo se concentra na explicação de três resultados. O primeiro, o desejo de desempenhar, é uma função de valências e instrumentalidades. O desejo de uma pessoa de desempenhar bem será alto quando as recompensas estiverem associadas a alto desempenho. O segundo resultado, o esforço, é uma função do desejo de desempenhar e da expectativa. O esforço apenas será suscitado quando os indivíduos desejarem desempenhar bem e quando acreditarem que podem fazer isso. O terceiro resultado, o desempenho, é uma função de esforço, precisão das percepções do papel e aptidão. O desempenho será alto apenas quando os indivíduos com as aptidões requisitadas e o conhecimento das metas e das estratégias desejadas investirem seu melhor esforço. O caráter dinâmico do processo de motivação é revelado no modo como os níveis atuais de desempenho afetam os níveis futuros de valência, instrumentalidade e expectativa. A complexidade do processo motivacional pode ser vista em sistemas de trabalho de alto desempenho e em muitas questões que precisam ser consideradas quando se tenta “pagar por desempenho”.
Questões de Revisão 1 Uma pesquisa recente sugere que as necessidades individuais podem ser mais determinadas por fatores genéticos do que anteriormente se pensava. Considere cada uma das teorias das necessidades descritas neste capítulo e discuta se esses novos dados confirmam, contradizem ou são irrelevantes a essa teoria.
2 A fim de aumentar o desempenho, foram sugeridas metas específicas e complexas, mas os pesquisadores também demonstraram que o desempenho só será alto quando as expectativas forem altas. Poderíamos pensar que, à medida que as metas fossem ficando cada vez mais difíceis, as expectativas em torno de sua realização diminuiriam. Você consegue solucionar essa contradição aparente entre a teoria da fixação de metas e a teoria da expectativa? 3 Certa vez, o analista Daniel Shore chamou os pesquisadores da motivação de “servos do poder” porque suas pesquisas frequentemente eram usadas para manipular trabalhadores de nível mais baixo. A tentativa de motivar as pessoas é necessariamente exploradora? Há alguma condição em que fornecer motivação externa pode ser exploração? Quais teorias da motivação você considera exploradoras? Quais não são? 4 Imagine duas companhias farmacêuticas distintas que empregam os mesmos tipos de profissionais e, no entanto, divergem em sua estratégia empresarial. Uma está tentando aumentar sua participação no mercado por meio de inovação (desenvolvendo remédios novos e melhores). A outra atém-se a produtos consolidados e tenta aumentar sua fatia de mercado mediante a redução de custos. Por que as duas empresas poderiam terminar com dois programas radicalmente diferentes de pagamento por desempenho? Que tipos de programa poderiam ser mais e menos satisfatórios para cada uma das organizações?
Notas 1. CONLIN, M. Netflix: flex to the max. Business Week, p. 72-74, 24 de setembro de 2007. 2. COY, P.; MCGREGOR, J. M. A raise this year? What’s the catch?. Business Week, p. 28-29, 4 de novembro 2008. 3. MARQUEZ, J. Wellness: bad side effects. Workforce Management, p. 1-3, 5 de maio de 2008. 4. BERFIELD, S. I was a loser, baby, so why don’t you pay me?. Business Week, p. 62-64, 30 de abril de 2007. 5. PORTER, L. W.; LAWLER, E. E. Managerial attitudes and performance. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1968. p. 107-139. 6. VROOM, V. H. Work and motivation. New York: John Wiley, 1964. 7. DREHER, G. F.; COX, T. H. Labor market mobility and cash compensation: the moderating effects of race and gender. Academy of Management Journal, 43, p. 890-900, 2000. 8. CONLIN, M. Now it is getting personal. Business Week, p. 90-92, 18 de dezembro 2002. 9. LIM, V. K. G.; SNG, Q. S. Does parental job insecurity matter? Money, anxiety, money motives, and work motivation. Journal of Applied Psychology, 91, p. 1078-1097, 2006. 10. GRANT, A. M. Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32, p. 393-417, 2007. 11. Idem. Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of Applied Psychology, 93, p. 48-58, 2007. 12. Idem. “The significance of task significance”, Journal of Applied Psychology, 93, 2007, p. 108-124. 13. Idem et al. Impact and art of motivation maintenance: the effects of contact with beneficiaries on persistence behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, p. 53-67, 2007. 14. THAU, S.; AQUINO, K.; POORTVILIET, P. M. Self-defeating in organizations: the relationships between thwarted belonging behaviors and interpersonal work behaviors. Journal of Applied Psychology, 92, p. 840-847, 2007. 15. DEVOE, S. E.; PFEFFER, J. Hourly payment and volunteering: the effect of organizational practices on decisions about time use. Academy of Management Journal, 50, p. 783-798, 2007. 16. MASLOW, A. H. Theory of human motivation. Psychological Report, 50, p. 370-396, 1943. 17. WAHBA, M. A.; BRIDWELL, L. G. Maslow reconsidered: a review of research on the Need hierarchy. Organizational Behavior and Human Performance, 15, p. 121-140, 1976.
18. MURRAY, H. A. Explorations in personality. New York: Oxford University Press, 1938. 19. MCCLELLAND, D. C. The achieving society. Princeton, NJ: Van Nostrand Press, 1963. 20. GIMEIN, M. Smart is not enough. Fortune, p. 124-136, 8 de janeiro de 2001. 21. ARMOUR, S. Higher pay may be layoff target. USA Today, p. 1-2, 23 de junho de 2003. 22. MARKHAM, S. E.; SCOTT, K. D.; MCKEE, G. H. Recognizing good attendance: a longitudinal, quasi-experimental field study. Personnel Psychology, 55, p. 639-660, 2002. 23. MARTIN, J. Are you as good as you think you are?. Fortune, p.142–152, 30 de setembro de 1996. 24. COLVIN, G. What it takes to be great. Business Week, p. 88-96, 30 de outubro de 2006. 25. GULLY, S. M. et al. The impact of error training and individual differences on training outcomes: an attribute-treatment interaction perspective. Journal of Applied Psychology, 87, p. 143-155, 2002. 26. HEIMBECK, D. et al. Integrating errors into the training process: the function of error management instruction and the role of goal orientation. Personnel Psychology, 56, p. 333-361, 2003. 27. SOLOMON, R. L. Punishment. American Psychologist, 19, p. 239-253, 1962. 28. PASZTOR, A. U. S. airways pilots halt voluntary data-sharing program. Wall Street Journal, p. C1, 15 de dezembro de 2008. 29. LIDEN, R. C. et al. Management of poor performance: a comparison of manager, group member, and group disciplinary decisions. Journal of Applied Psychology, 84, p. 835-850, 1999. 30. CHARAM, R.; USEEM, J. Why companies fail. Fortune, p. 50-62, 27 de maio de 2002. 31. BANDURA, A. Self-reinforcement: theoretical and methodological considerations. Behaviorism, 4, p. 135-155, 1976. 32. WALLACE, J. Self-control techniques of famous novelists. Journal of Applied Behavioral Analysis, 10, p. 515-525, 1977. 33. KANFER, F. H.; PHILLIPS, J. S. Learning foundations of behavior therapy. New York: John Wiley, 1970. 34. BANDURA, A. Self-efficacy mechanism in human behavior. American Psychologist, 37, p. 122-147, 1982. 35. SCHAUBROECK, J.; LAM, S. K.; XIE, J. L. Collective efficacy versus self-efficacy in coping responses to stressors and control: a cross-cultural study. Journal of Applied Psychology, 85, p. 512-525, 2000. 36. JUDGE, T. A. et al. Self-efficacy and work related performance; the integral role of individual differences. Journal of Applied Psychology, 92, p. 107-127, 2007. 37. VANCOUVER, J. B.; MORE, K. M.; YODER, R. J. Self-efficacy and resource allocation: support for a nonmonotonic, discontinuous model. Journal of Applied Psychology, 93, p. 35-47, 2008. 38. STAJKOVIC, A. D. Development of a core confidence higher order construct. Journal of Applied Psychology, 91, p. 1.208–1.224, 2006. 39. TOLLI, A. P.; SCHMIDT, A. M. The role of feedback, casual attributions, and self-efficacy in goal revision. Journal of Applied Psychology, 93, p. 692-701, 2008. 40. LOCKE, E. A. Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance, 3, p. 145-191, 1968. 41. SAWYER, J. E. et al. Analysis of work group productivity in an applied setting. Personnel Psychology, 52, p. 927-967, 1999. 42. PHILLIPS, J. M.; HOLLENBECK, J. R.; ILGEN, D. R. Prevalence and prediction of positive discrepancy creation: examining a discrepancy between two self-regulation theories. Journal of Applied Psychology, 81, p. 498-511, 1996. 43. LEE, F. K.; SHELDON, K. M.; TURBAN, D. B. Personality and goal striving: the influence of achievement goal patterns, goal level, and mental focus on performance and enjoyment. Journal of Applied Psychology, 88, p. 256-263, 2003. 44. SCHMIDT, A. M.; DESHON, R. P. What do you do? The effects of discrepancies, incentives, and time on dynamic goal priorization. Journal of Applied Psychology, 92, p. 928-941, 2007. 45. SCHWIETZER, M. E.; ORDONEZ, L.; DOUMA, B. Goal setting as a motivator of unethical behavior. Journal of Applied Psychology, 47, p. 422-423, 2004. 46. HENRY, D.; LAVELLE, L. Exploring options. Business Week, p. 78-79, 3 de fevereiro de 2003. 47. KLEIN, H. J. et al. Goal commitment and the goal setting process; conceptual clarification and empirical synthesis. Journal of Applied Psychology, 84, p. 885-896, 1999. 48. HOLLENBECK, J. R.; WILLIAMS, C. R.; KLEIN, H. J. An empirical examination of antecedents of commitment to difficult goals. Journal of Applied Psychology, 74, p. 18-25, 1989. 49. SUE-CHAN, C.; ONG, M. Goal assignment and performance: assessing the mediating roles of goal commitment, self-efficacy and the moderating role of power distance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 89, p. 1.140–1.161, 2002.
50. WOOD, R. E.; LOCKE, E. A.; MENTO, A. J. Task complexity as a moderator of goal effects: a metaanalysis. Journal of Applied Psychology, 72, p. 416-425, 1987. 51. PAYNE, S. C.; YOUNGBLOOD, S. S.; BEAUBIEN, J. M. A meta-analytic examination of goal orientation nonmological net. Journal of Applied Psychology, 92, p. 128-150, 2007. 52. CHEN, G.; MATHIEU, J. E. Goal orientation dispositions and performance trajectories: the role of supplementary and complementary situational inducements. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 106, p. 21-38, 2008. 53. STEELE-JOHNSON, D. et al. Goal orientation and task demand effects on motivation, affect, and performance. Journal of Applied Psychology, 85, p. 724-738, 2000. 54. BELL, B. S.; KOZLOWSKI, S. W. Goal orientation and ability: interactive effects on self-efficacy, performance, and knowledge. Journal of Applied Psychology, 87, p. 497-505, 2002. 55. KANFER, R.; ACKERMAN, P. L. Motivation and cognitive abilities: an integrative/aptitude-treatment interaction approach to skill acquisition. Journal of Applied Psychology, 74, p. 657-690, 1989. 56. GOMEZ-MEJIA, L. R.; WELBOURNE, T. M.; WISEMAN, R. M. The role of risk sharing and risk taking under gain sharing. Academy of Management Review, 25, p. 492-507, 2000. 57. HINDO, B. Mind if I see your paycheck?. Business Week, p. 40-42, 18 de junho de 2007. 58. ZENGER, T. R.; MARSHALL, C. R. Determinants of incentive intensity in group-based rewards. Academy of Management Journal, 43, p. 149-163, 2000. 59. HANSEN, F. Merit-payoff?. Workforce Management, p. 33-39, 3 de novembro de 2008. 60. NEEDLEMAN, S. Pay raises seen taking a hit. Wall Street Journal, p. B1, 16 de dezembro de 2008. 61. BRADY, D. Secrets of an HR superstar. Business Week, p. 66-68, 9 de abril de 2007. 62. HUFF, C. Motivate the world. Workforce Management, p. 25-31, 24 de setembro de 2007. 63. HAMMER, C. W. How to ruin motivation with pay. Comparison Review, 21, p. 88-98, 1975. 64. NULTY, P. Incentive pay can be crippling. Fortune, p. 235, 13 de novembro de 1995. 65. HAYS, S. Pros and cons of pay for performance. Workforce Management, p. 69-72, fevereiro de 1999. 66. MAHONEY, C. Share the wealth — and the headache: stock options are not all glory. Workforce, p. 119-122, junho de 2000. 67. ZINGHEIM, P. K.; SCHUSTER, J. R. Value is the goal. Workforce, p. 56-61, fevereiro de 2000.
Capítulo
6 Satisfação e estresse A maioria das organizações não está no “negócio da satisfação no trabalho”. Por essa razão, às vezes é difícil fazer que os gerentes percebam a importância de compreender e melhorar as atitudes e os sentimentos de seus funcionários com o trabalho. Essas atitudes de insatisfação e esses sentimentos, porém, produzem importantes efeitos na organização. Como Tim Crow, diretor de Recursos Humanos da Home Depot, observa: “Se as pessoas não são felizes, elas não serão felizes com os clientes. É por isso que o moral é tão importante para o nosso negócio”.1 De fato, como veremos neste capítulo, o vínculo entre a qualidade ou o atendimento ao cliente e as atitudes do trabalhador é muito forte; assim, essas atitudes precisam ser consideradas críticas até mesmo pelos gerentes que só estão interessados em lucros financeiros. Além da interação do serviço, porém, as atitudes também são importantes porque estão relacionadas com a retenção do colaborador, e a retenção do colaborador também está relacionada com a retenção do cliente. Por exemplo, os representantes de vendas da State Farm Insurance permanecem na empresa em média 18 a 20 anos, ou seja, duas a três vezes a estabilidade média na indústria de seguros. Essa longa estabilidade permite que o representante médio da State Farm aprenda o serviço e desenvolva relacionamentos de longo prazo com os clientes, o que não pode ser conseguido pelos concorrentes que chegam a perder metade de seu pessoal de vendas todo o ano. Esses relacionamentos de longo prazo podem vir a calhar. Por exemplo, durante a recessão econômica de 2008, muitos motoristas estavam deixando seus seguros de automóveis expirar em muitas outras empresas, mas esse não foi o caso da State Farm. Como os representantes da State Farm eram próximos dos clientes, eles foram capazes de chamá-los e convencê-los da importância de não dirigirem sem estar segurados. Em alguns casos isso significava redimensionar a cobertura, e por causa do alto nível de familiaridade com os clientes, esses representantes foram capazes de trabalhar criativamente com eles para determinar a melhor maneira de se fazer isso. Os resultados em termos de linha de fundo foi claro: os representantes da State Farm conseguiram 40% a mais de vendas por representante do que a concorrência.2 Outro exemplo disso pode ser visto no Instituto SAS, que foi classificado pela revista Fortune entre as 20 melhores empresas para se trabalhar nos EUA durante dez anos, ininterruptamente. O Instituto SAS é um produtor de software estatístico mantido pela iniciativa privada que gerencia e analisa bancos de dados para mais de 30 mil sites clientes em mais de 120 países. O trabalho de programação na SAS trata de coletar dados de sistemas antigos e incompatíveis no site do usuário e integrá-los ao sistema SAS, onde eles podem ser analisados por padrões e tendências. Como as necessidades de cada cliente são únicas e idiossincráticas, a única maneira de maneira de oferecer um serviço ao mesmo tempo eficiente e de boa qualidade é estabelecer um relacionamento de longo prazo com o cliente. A rotatividade dos programadores pode destruir esse relacionamento de longo prazo, e a alta demanda por programadores
de computação significa que a SAS precisa combater constantemente os outros empregadores, empenhados em roubar seus melhores colaboradores. Ao perceber isso, James Goodnight, diretor-presidente e sócio majoritário da empresa, planejou uma estratégia de retenção elaborada em torno da satisfação do colaborador. Localizada em um câmpus de espaçosos 200 acres, a sede da empresa exibe escritórios privativos, ergonomicamente projetados para cada colaborador, uma clínica grátis atendida por dois médicos e seis profissionais de enfermagem e cerca de 50 mil metros quadrados de instalações recreativas. As instalações abrigam salas para descanso que fornecem gratuitamente bebidas leves, frutas e doces e uma lanchonete que inclui um pianista que toca diariamente. A empresa ajuda a custear uma excelente escola particular para os filhos dos colaboradores e também oferece filiação em clubes de campo a todas as pessoas interessadas. Essas facilidades resultaram em atitudes positivas dos colaboradores e promoveram a retenção. A SAS foi capaz de experimentar uma taxa de rotatividade anual de 4% em uma indústria onde a norma é 20%. Estima-se que a empresa economizou 75 milhões de dólares por ano em custos com mão de obra, e isso foi instrumental para ajudar a companhia a crescer de uma operação com três pessoas em 1976 para uma empresa que se estima valer cerca de 5 bilhões de dólares hoje em dia.3 Mas as empresas que tiram vantagem da retenção dos colaboradores e do vínculo de retenção com o cliente continuam sendo minoria. De fato, as reestruturações em massa e os esforços de enxugamento que ocorreram em muitas organizações nos últimos anos deixaram muitas delas cheias de trabalhadores insatisfeitos, desinteressados e inseguros, prontos para abandonar seu atual emprego por novas oportunidades a qualquer momento.4 Assim, a criação de uma força de trabalho estável e satisfeita serve como outra oportunidade para a empresa ganhar a vantagem competitiva sobre outras em sua indústria. Este capítulo aborda as principais emoções e atitudes que afetam as pessoas no local de trabalho. Inicialmente, definiremos satisfação e estresse no trabalho. Em seguida, para enfatizar a importância da satisfação no trabalho, examinaremos as consequências da insatisfação e do estresse, tanto em termos humanos como em termos de perdas financeiras. Depois, analisaremos as principais fontes de insatisfação e estresse, encerrando com uma discussão sobre os métodos para gerenciar a insatisfação e o estresse no local de trabalho (para um panorama, veja a Figura 6.1). Figura 6.1 Panorama do capítulo
6.1 Definindo satisfação e estresse 6.1.1 Satisfação Satisfação no trabalho é “um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”.5 Existem três componentes-chave em nossa definição de satisfação no trabalho: valores, importância dos valores e percepção. A satisfação no trabalho é uma função de valores, quer dizer, é aquilo que a pessoa deseja obter consciente ou inconscientemente do trabalho. Os valores não são a mesma coisa que as necessidades, no sentido de que as necessidades são mais bem concebidas como “exigências objetivas” do corpo, as quais são essenciais à manutenção da vida, como as necessidades de oxigênio e de água. Por outro lado, os valores são “exigências subjetivas”, existentes na mente da pessoa. O segundo componente da satisfação no trabalho é a importância desses valores. As pessoas não diferem apenas nos valores que defendem, mas na importância que atribuem a esses valores, e essas diferenças são cruciais na determinação de seu grau de satisfação no trabalho. Uma pessoa pode valorizar mais a segurança no trabalho acima de tudo. Outra pode estar mais interessada em oportunidades de viajar. Outra ainda pode estar basicamente interessada em um trabalho que seja divertido ou que ajude os outros. Embora a primeira pessoa possa estar satisfeita com o emprego a longo prazo, as outras duas podem encontrar pouca satisfação numa relação de emprego permanente. O último componente importante de nossa definição de satisfação no trabalho é a percepção. A satisfação reflete a nossa percepção da situação atual em relação aos nossos valores. Lembre-se, do Capítulo 4, que as percepções podem não refletir com precisão total a realidade objetiva. Quando elas não são perfeitas, para que possamos entender as reações pessoais precisamos atentar para a percepção que o indivíduo tem da situação — e não para a própria situação concreta.
6.1.2 Estresse Estresse é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante.6 Tal como no caso da satisfação, é mais fácil entender a natureza do estresse se dividirmos sua definição em três componentes principais. O primeiro componente, o desafio percebido, enfatiza que o estresse surge da interação entre as pessoas e sua percepção do ambiente (não necessariamente da realidade). Por exemplo, se as pessoas temem que podem perder o emprego, isso pode criar as pré-condições para o estresse. O segundo componente desta definição, a importância dos valores, é crucial pela mesma razão que é fundamental à nossa definição de satisfação. O desafio só causará estresse quando ameaçar algum valor importante. Por exemplo, os rumores de fechamento de uma fábrica podem não gerar estresse para um trabalhador que está prestes a se aposentar, ou para um trabalhador que enxerga muitas outras oportunidades de emprego no horizonte. O terceiro componente, a incerteza da resolução, enfatiza que a pessoa interpreta a situação em termos da percepção da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio. Obviamente, se as pessoas percebem que podem lidar facilmente com o desafio, ele não causará estresse. Talvez surpreendentemente, o estresse experimentado também é baixo se a pessoa não vê nenhuma possibilidade
de que o problema seja resolvido. Sob essas condições, a pessoa tende a aceitar seu destino com pouca reação emocional. O estresse é realmente alto quando a dificuldade percebida no desafio está aproximadamente no mesmo nível da capacidade que a pessoa sabe que tem para atender ao que é demandado. Por quê? A razão disso é que à medida que o nível de dificuldade e o nível de capacidade se aproximam mais e mais, o resultado se torna cada vez mais incerto. É essa incerteza em relação a enfrentar o desafio que gera o estresse, e não o medo de um resultado negativo.7 Por exemplo, uma pesquisa de 2008 descobriu que 50% dos trabalhadores relataram que “a incerteza econômica associada com o temor de que a empresa deles poderia iniciar demissões fizeram que eles se tornassem menos produtivos no trabalho.8 A reação fisiológica do corpo a esse tipo de ameaça é um processo que provavelmente já teve antes um grande valor para a sobrevivência. Quando ameaçado, o corpo humano produz substâncias químicas que elevam a pressão sanguínea e que desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para os músculos. Gorduras do sangue são então liberadas para fornecer um ímpeto de energia e aumentar a coagulação do sangue em caso de dano. Quando a ameaça diante do indivíduo é prolongada, têm início outras mudanças que preparam o corpo para uma longa batalha. Por exemplo, o corpo começa a conservar recursos mediante a retenção de água e sais. Ácido gástrico extra é produzido para aumentar a eficiência da digestão na ausência de sangue (que foi desviado para longe dos órgãos internos).9 Embora essas mudanças fisiológicas provavelmente tivessem valor adaptativo séculos atrás, quando preparavam a pessoa seja para o combate físico, seja para fugir de alguma ameaça, essas mesmas mudanças continuam a ocorrer hoje em dia em resposta a ameaças, não obstante o aumento da capacidade física, por elas provocado, ser ou não de adaptação. Trabalhadores que ocupam cargos sobre cujas demandas detêm pouco controle, por exemplo, são três vezes mais propensos a sofrer de pressão alta do que os demais. Porém, o aumento da capacidade física obtido à custa da pressão alta não os ajudará a lidar com as demandas que enfrentam e, portanto, eles se tornam contraprodutivos no trabalho. Além do mais, em termos evolucionários, episódios de estresse tipicamente eram eventos que terminavam rapidamente, mas esse não é mais o caso. As pessoas precisam estar preocupadas a respeito de sua situação no trabalho por longos períodos, e Hans Selye, um famoso médico e pesquisador, propôs a síndrome da adaptação geral, que descreve a relação entre o estresse e esses sintomas físicofisiológicos. De acordo com Selye, a reação do corpo ao estresse crônico ocorre em três fases (veja Figura 6.2). Na fase do alarme, a pessoa identifica a ameaça. Quer seja física (uma ameaça de dano corporal) ou psicológica (a ameaça de perder o emprego), seguem-se as mudanças fisiológicas anteriormente descritas. Na fase da resistência, a pessoa se torna “elástica” às pressões criadas pela ameaça inicial. Os sintomas que ocorreram na fase de alarme desaparecem, embora a causa do estresse ainda esteja em ação. A resistência parece ser alcançada por meio do aumento dos níveis de hormônio secretado pela glândula pituitária e pelo córtex adrenal.10 Figura 6.2 A síndrome da adaptação geral
Se a exposição à causa do estresse continua, a pessoa chaga à fase do esgotamento. A atividade da glândula pituitária e do córtex adrenal é reduzida e a pessoa já não pode se adaptar ao estresse contínuo. Repetem-se muitos dos sintomas fisiológicos que apareceram na fase do alarme. Se o estresse continua inabalado, os indivíduos podem sofrer estafa, um estado de exaustão que pode conduzir a dano físico grave, inclusive morte por infarto ou doença cardíaca.11 Como um mecanismo de reação de defesa, os trabalhadores estafados também tendem a despersonalizar os clientes ou consumidores que tentam servir, o que destrói ainda mais a qualidade do serviço. Assim, a estafa deve ser prevenida e, como discutiremos em mais detalhes depois, as intervenções que ajudam a criar apoio social nos grupos de trabalho muitas vezes podem ajudar ao longo dessas linhas.12
6.2 Custos organizacionais da insatisfação e do estresse A seção anterior enfocou os efeitos da insatisfação e do estresse medidos em termos de fisiologia humana. Nesta seção, examinaremos os custos da insatisfação e do estresse a partir da perspectiva da eficácia organizacional. Quer dizer, mesmo se ignorássemos friamente os custos humanos, há importantes razões financeiras para monitorar e gerenciar o nível de estresse dos funcionários.
6.2.1 Desempenho individual e nível organizacional Embora antigamente se acreditasse que a satisfação e o desempenho no trabalho não fossem fortemente relacionados, uma recente análise abrangente de estudos que envolveram 312 organizações e 54.417 colaboradores revelou significativa correlação positiva entre essas duas variáveis.13 A análise subsequente que examinou o ritmo dos efeitos também torna claro que, em termos de ordem causal, as atitudes são a causa e não o efeito do desempenho mais alto.14 Os colaboradores altamente
comprometidos com seu trabalho permanecem mais horas e geralmente veem o trabalho como a própria recompensa, criando menos necessidade de se definir incentivos financeiros, que, como vimos no capítulo anterior, muitas vezes podem produzir efeitos negativos.15 O vínculo entre satisfação e desempenho é especialmente forte na indústria de serviços onde os colaboradores têm contato direto, face a face, com os clientes.16 Em contextos de serviços, parece haver uma transferência direta de atitudes dos colaboradores para os clientes.17 Esse relacionamento foi muito bem expresso por um gerente da United Airlines, que durante o recente período de agitação da mão de obra afirmou que “você não consegue administrar um negócio de serviços quando está em guerra com os seus colaboradores”.18 Alguém pode querer saber se a relação entre as atitudes individuais dos trabalhadores e seu próprio desempenho realmente se traduz em níveis mais altos de desempenho organizacional, conforme é medido pelos indicadores de desempenho financeiro tradicionais, e as evidências são claras de que muitas vezes isso ocorre. Um recente estudo da revista Fortune comparou o desempenho financeiro das “100 Melhores Empresas Para se Trabalhar” com um conjunto de empresas equivalentes, do mesmo tamanho e do mesmo ramo. Em termos de desempenho operacional, os resultados desse estudo mostraram que entre 1995 e 2000 o retorno sobre os ativos das 100 melhores foi de 9,3%, contra 7,3% das empresas de controle. Em termos de percepções do mercado de ações, a cota de reserva do mercado para as 100 melhores empresas foi de 4,5 contra 2,0 para os controles, sugerindo que os investidores apreciam o valor competitivo inerente de se ter uma força de trabalho estável e satisfeita.19
6.2.2 Custos de assistência médica Como vimos, o estresse relacionado ao trabalho pode exercer grande impacto sobre a saúde e o bemestar dos trabalhadores. Um fato corrente no dia a dia organizacional é que as organizações arcam com grande parte dos custos de assistência médica do colaborador. Embora os salários tenham crescido nos últimos 30 anos, a espiral de gastos com honorários médicos e internações em hospitais elevou as despesas de assistência médica três vezes mais do que os salários no mesmo período. De fato, o seguro médico e os custos das reclamações de saúde atualmente perfazem o total de 12% da folha de pagamento das empresas americanas.20 Analistas citaram os custos herdados, associados à cobertura de despesas de saúde dos colaboradores, como o fator simples mais importante para explicar a incapacidade das montadoras de automóveis americanas competirem com os concorrentes estrangeiros.21 Além de pagarem pela assistência médica geral, os empregadores estão cada vez mais sujeitos à responsabilidade por incidentes específicos de enfermidades associadas ao estresse. A Lei de Saúde e Segurança Ocupacional (OSHA, Occupational Safety and Health Act), de 1970, e muitas outras leis estaduais, responsabilizam as organizações empregadoras “por todas as doenças originadas no emprego ou durante seu transcurso”.22 Visto que uma pesquisa revelou a forte relação entre estresse e perturbações mentais, isso tornou possível a um publicitário, com estafa e acometido de uma crise nervosa, processar e ganhar a causa contra seu empregador.23 A insatisfação e o estresse também foram vinculados ao problema do alcoolismo entre os colaboradores, o que pode resultar em custos diretos associados ao tratamento desses problemas e também em custos indiretos associados ao aumento de absenteísmo e à redução dos níveis de segurança associados ao problema dos alcoólatras no trabalho.24
6.2.3 Absenteísmo e rotatividade
A insatisfação e o estresse fazem mais do que gerar custos diretos para as organizações em termos de programas de assistência médica. São também fonte de custos indiretos, notadamente na forma de absenteísmo e rotatividade. A insatisfação é uma das principais razões para o absenteísmo, um problema organizacional anualmente estimado em 74 milhões de dólares para a economia americana como um todo.25 A insatisfação também acelera a rotatividade organizacional. A substituição de trabalhadores que deixam voluntariamente a organização também é um encargo dispendioso. Por exemplo, de acordo com uma pesquisa de 2008, o custo de substituição de um único trabalhador variava de 28 mil dólares (na manufatura) a 40 mil dólares (na biotecnologia), dependendo da indústria.26 Além dos custos de substituição, quando os trabalhadores saem desse trabalho as empresas perdem o conhecimento e a especialização de que podem precisar para serem bem-sucedidas. Em nosso último capítulo, observamos como a prática extensiva e a repetição, às vezes de até dez anos, são necessárias para realmente se desenvolver uma qualificação especializada. Assim, a rotatividade do pessoal experiente pode ser muito prejudicial. Um excelente exemplo recente disso pode ser visto na Autoridade Federal da Aviação Americana (FAA, Federal Aviation Administration), o grupo que supervisiona a segurança aérea. A maioria dos controladores de tráfego aéreo que atualmente trabalham para essa agência foi despedida em meados da década de 1980, depois que o presidente Ronald Reagan demitiu cerca de 10 mil controladores que fizeram uma greve ilegal. Agora, 25 anos depois, a maioria desses controladores está perto da idade da aposentadoria, e a FAA está tentando desesperadamente retê-los pelo maior tempo possível, de modo que eles ajudem a facilitar a transição para uma força de trabalho mais jovem e menos experiente. O problema, porém, é que a insatisfação no trabalho entre os atuais controladores é muito alta e está ocorrendo um êxodo em massa. Como um controlador de saída observou, “é só uma questão de tempo antes que ocorra um acidente, e o sentimento generalizado entre os controladores experientes é que eu não quero estar aqui quando isso acontecer”.27 Embora a segurança seja uma grande preocupação em uma organização como a FAA, no mundo dos negócios o pior caso é quando colaboradores experientes, mas infelizes, aceitam empregos na concorrência. Então, o investimento de uma empresa no desenvolvimento do colaborador não só é perdido, como realmente se transforma em um bônus para a empresa concorrente, que ganha acesso a uma grande quantidade de conhecimento sobre as operações da concorrente. Esse foi um problema recente ocorrido no Google, onde muitos jovens e talentosos colaboradores deixaram a organização para tentar criar empresas de sua própria iniciativa. Muitas ideias dessas novas iniciativas foram concebidas enquanto essas pessoas ainda trabalhavam para o Google, e, no fim das contas, seria melhor o Google reter esses trabalhadores e suas ideias do que tentar competir contra eles, e é por isso que o Google trabalha mais duro do que a maioria das organizações para tentar manter todos os seus trabalhadores felizes.28
6.2.4 Baixo compromisso e baixa cidadania organizacional A insatisfação também contribui para o declínio do compromisso organizacional, que é o grau com que as pessoas se identificam com a organização que as emprega. O compromisso implica a vontade de investir uma grande dose de esforço em favor da organização e a intenção de ficar muito tempo na empresa. O tema do compromisso organizacional recentemente chamou bastante atenção. Muitos empregadores receiam que as políticas de redução de quadro de pessoal que adotaram podem ter matado
a lealdade à empresa. Evidências fornecidas por pesquisas com trabalhadores americanos corroboram essa afirmação. Quando perguntados se atualmente os trabalhadores são mais ou menos leais às suas empresas do que eram há 10 anos, 63% dos consultados disseram que eram menos leais, e apenas 22% que eram mais leais.29 Ao contrário das montadoras americanas, empresas como a Toyota estão comprometidas com políticas de não demissão, mesmo em tempos econômicos ruins, e isso leva a uma força de trabalho muito mais leal. Por exemplo, mesmo durante a recente recessão econômica, quando ninguém estava comprando carros, nacionais ou estrangeiros, a Toyota evitou demitir. Mesmo quando a produção foi paralisada, os trabalhadores compareciam diariamente, eram designados para ajudar a reparar e fazer a manutenção das instalações ou eram enviados para programas de treinamento. Como Latondra Newton, gerente-geral da Toyota, observou na época, “não estamos mantendo as pessoas da folha de pagamentos apenas por que somos bacanas. No fim de tudo isso, nossa esperança é terminar com uma mão de obra muito mais capacitada e leal”.30 Embora os sistemas formais de avaliação de desempenho muitas vezes possam impedir alguém que está insatisfeito de expressar sua infelicidade diretamente (quer dizer, pelo fraco desempenho no trabalho), a insatisfação pode, entretanto, ter um efeito negativo sobre os comportamentos de cidadania organizacional.31 Os comportamentos de cidadania organizacional são atos que promovem o interesse da organização, mas que formalmente não fazem parte dos requisitos documentados de nenhuma pessoa. Eles incluem comportamentos como disposição para missões voluntárias, interromper o que está fazendo para recepcionar novos colaboradores, ajudar outras pessoas que precisam de assistência, ficar até mais tarde para concluir uma tarefa, ou verbalizar a opinião de alguém sobre questões organizacionais críticas.32 Os comportamentos de cidadania organizacional - CCOs (Organizational Citizenship Behaviors) tendem a fazer a organização funcionar mais harmoniosamente, mas colaboradores insatisfeitos raramente se comprometem com isso. Ao contrário, os colaboradores parecem adotar uma abordagem recíproca para esse tipo de comportamento; quer dizer, eles só demonstram disposição de se engajarem quando sentem que o empregador também se dispõe a fazer isso. Por exemplo, um recente estudo realizado na Fel-Pro, uma empresa que fabrica juntas de motores no Meio-Oeste americano, mostrou que esses comportamentos de cidadania organizacional eram altos, mas somente entre os colaboradores que acreditavam que os programas de benefícios para a vida profissional e para a vida privada da empresa ajudavam a eles e a suas famílias.33 Outro estudo mostrou que os comportamentos de cidadania organizacional declinavam quando os trabalhadores ficavam emocionalmente exaustos devido ao aumento do número de horas trabalhadas, sugerindo que ocorre uma inversão de qualidade e quantidade quando os trabalhadores são muito explorados.34
6.2.5 Violência e sabotagem no local de trabalho Nos últimos 20 anos, a violência no local de trabalho se tornou um dos principais problemas organizacionais. Nos Estados Unidos, o homicídio no local de trabalho é a forma de assassinato de crescimento mais rápido. Em termos de alguém ser alvo de violência, isso é um problema especialmente para as mulheres e os supervisores. Por exemplo, o homicídio no local de trabalho é a principal causa de morte neste ambiente.35 Portanto, embora o alvo de violência possam ser colegas, subordinados, os alvos mais prováveis tendem a ser os supervisores.36 Além disso, conquanto o homicídio seja o exemplo mais extremo, outras formas de violência também estão proliferando. Anualmente, pelo menos dois
milhões de trabalhadores são atacados fisicamente, seis milhões são ameaçados de agressão física e 16 milhões sofrem alguma forma de assédio ou perseguição. No que se refere aos iniciadores de violência, esse é um problema especialmente para trabalhadores jovens e sem instrução.37 A maior parte da violência envolvendo membros da organização é desencadeada por níveis extremos de insatisfação e estresse da parte do agressor e, embora a maioria das pessoas próximas do agressor relate que estava a par dessa insatisfação, quase todas se surpreenderam com a resposta violenta.38 A sabotagem organizacional é a violência dirigida mais para a propriedade do que para as pessoas. Os trabalhadores insatisfeitos podem consciente ou inconscientemente produzir produtos defeituosos. Isso pode ter efeitos desastrosos tanto para os clientes como para a empresa. Por exemplo, os problemas com pneus Firestone, que foram considerados responsáveis pela morte de 119 pessoas e por 180 processos judiciais contra a empresa, foram finalmente rastreados como ações de trabalhadores descontentes durante um período de trabalho agitado. A omissão dos trabalhadores, que não seguiram os protocolos por escrito referentes à maneira de tratar a parte de “aço” dos pneus radiais com cinta de aço, provocou problemas de separação das bandas de rodagem que resultaram em grande número de acidentes. O custo dessas panes de segurança em termos de vidas humanas e sofrimento foi incalculável, mas as repercussões financeiras e dessas omissões para a Firestone puderam ser bem documentadas. A empresa foi finalmente forçada a pagar cerca de 40 milhões de dólares em processos judiciais e perdeu cerca de 60% de sua base de clientes para os concorrentes — inclusive a Ford Motor Company, um formidável consumidor de pneus, que tinha um relacionamento estável de longo prazo com a Firestone antes do incidente. A fábrica onde os pneus eram produzidos foi por fim fechada, deixando grevistas, fura-greves e gerentes no olho da rua.39 Embora tradicionalmente a sabotagem organizacional fosse vista como lidar com vandalismo ou roubo, atualmente cada vez mais está sendo dirigida para os sistemas informatizados de computação. Esses sistemas, apesar de serem protegidos contra adulterações externas, permanecem altamente vulneráveis à manipulação por funcionários internos. Por exemplo, a Omega Engineering sofreu perdas de 10 milhões de dólares depois que um colaborador muito insatisfeito soltou um software (uma “bomba-lógica”) que apagou arquivos críticos dos computadores.40 Levantar barreiras técnicas a esse tipo de ato e, ao mesmo tempo, promover o amplo o uso da tecnologia dentro da organização pode ser difícil. Quase sempre o único jeito de impedir tais atos é monitorar e eliminar a insatisfação que motiva o comportamento em primeiro lugar.
6.3 Fontes de insatisfação e estresse Certas características inerentes às organizações podem causar insatisfação e estresse. Nesta seção, abordaremos o ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa e o papel.
6.3.1 Ambiente físico e social Inúmeras evidências demonstram que algumas características físicas do local de trabalho podem estimular reações emocionais negativas nos trabalhadores. Pesquisas mostraram, por exemplo, que extremos de temperaturas podem afetar as atitudes de trabalho, bem como o desempenho e a tomada de decisões. Além disso, pesquisas sobre como as pessoas percebem as tarefas mostraram que as
características físicas do ambiente de trabalho, como limpeza, instalações ao ar livre e riscos à saúde são muito importantes na maneira como as pessoas percebem suas tarefas.41 Em alguns casos, todas essas características negativas vêm juntas no mesmo serviço, e a natureza insatisfatória desse trabalho torna necessário pagar um prêmio só para os trabalhadores aceitarem os cargos. Por exemplo, no Departamento de Estado Americano, a única maneira de a organização contratar pessoal para a embaixada dos Estados Unidos no Iraque foi oferecer aumentos de mais de 70% e, em alguns casos, nem isso foi suficiente.42 É claro que ninguém precisa trabalhar no exterior ou ar livre para correr riscos. Pesquisas recentes têm se concentrado também em algumas características muito sutis do ambiente físico. Os pesquisadores cunharam o termo síndrome de edifício doente para referirem-se a estruturas físicas cujo ar, em recinto fechado, é contaminado por poluentes invisíveis. Atualmente, muitos prédios são construídos com janelas lacradas, o que significa que os trabalhadores desses prédios respiram uma grande quantidade de ar reciclado. Esse ar pode conter uma mistura de monóxido de carbono sugado para dentro do prédio por respiradores ou entradas de ar em cima de estacionamentos, pelo ozônio descarregado das impressoras nos escritórios, por produtos químicos liberados pela pintura, pelo carpete, por móveis novos e até por bactérias canalizadas pelos sistemas forçados de aquecimento, ventilação e resfriamento. Esse problema se tornou tão agudo que a Agência de Proteção Ambiental americana recentemente classificou o ar interno como um dos cinco principais riscos ambientais à saúde da nossa época.43 Em termos de ambiente social, supervisores e colegas de trabalho servem como duas fontes primárias de satisfação ou frustração para o trabalhador. O funcionário pode estar satisfeito com seu superior ou com os colegas porque eles o ajudam a atingir alguns resultados valorizados, ou porque compartilham valores, atitudes ou filosofias semelhantes. O maior de grau de satisfação com respeito aos supervisores ocorre quando existem ambos os tipos de atração, e quando os resultados negativos associados a supervisores abusivos são particularmente acentuados.44 De fato, dados de entrevistas de saída mostram que 75% das razões citadas para deixar o emprego podem estar diretamente ligadas a ações ou decisões do supervisor direto.45 A falta de apoio e a incivilidade dos colegas, porém, também têm efeitos mensuráveis sobre a satisfação, a saúde e a rotatividade do colaborador.46 Esse efeito é especialmente acentuado em organizações que confiam em equipes de autogestão baseadas em estruturas ou em situações nas quais as pessoas trabalham aglomeradas.47 Além dos efeitos diretos sobre a satisfação, os supervisores e os colegas também podem ser capazes de absorver o impacto de outros estressores perigosos quando fornecem apoio social a seus colegas trabalhadores. Apoio social é a concessão ativa de solidariedade e cuidado. Muitos pesquisadores sugeriram que o apoio social de supervisores e colegas de trabalho pode atenuar o estresse dos trabalhadores. A Figura 6.3 ilustra a noção subjacente à absorção de impacto. Como a figura ilustra, a presença de pessoas apoiadoras pode reduzir a incidência de sintomas de estresse relacionados a condições de grande tensão. Evidências para esse efeito procedem em grande parte de pesquisas em contextos médicos, que demonstram que a recuperação e a reabilitação após uma enfermidade progridem melhor quando o paciente está cercado pela atenção de amigos e familiares. O mesmo parece verdade para o estresse relacionado ao trabalho; por exemplo, um estudo com enfermeiras que trabalham em unidades estressantes mostrou que aquelas que recebem apoio social são muito mais capazes de realizar sua tarefas.48 Figura 6.3 Como o apoio social pode absorver o estresse
Os aspectos físicos e sociais do trabalho convergem para criar o contexto de comportamento. Dois aspectos importantes e inter-relacionados do contexto do comportamento são a densidade social e a privacidade. Densidade social é uma medida de aglomeração, calculada pela divisão do número de pessoas em uma determinada área pelo número de metros quadrados dessa área. Por outro lado, privacidade é a liberdade para trabalhar sem ser vigiado ou desnecessariamente interrompido.
6.3.2 Inclinações pessoais Devido ao fato de o estresse e a insatisfação residirem, em última instância, no íntimo de uma pessoa, não admira que muitos estudiosos desses efeitos tenham se concentrado nas diferenças individuais. O termo afetividade negativa descreve uma dimensão de temperamento de angústia subjetiva que inclui humores desagradáveis como raiva, desprezo, repulsa, culpa, medo e nervosismo.49 A afetividade negativa é semelhante à construção da estabilidade emocional (discutida no Capítulo 3) e tende a permanecer bastante estável com o tempo. De fato, pesquisa recente mostrou que atitudes de adultos no trabalho podem ser previstas a partir das medidas de estabilidade emocional e afetividade negativa recolhidas quando esses indivíduos eram crianças.50 Pessoas que geralmente têm alta afetividade negativa tendem a concentrar-se nas qualidades negativas de si mesmas e dos demais. Também é provável que tais pessoas experimentem níveis significativamente mais altos de angústia do que indivíduos que apresentem essa dimensão reduzida. Familiarizar-se com o conceito de afetividade negativa é importante, porque ele destaca o fato de que algumas pessoas trazem consigo estresse e insatisfação para o trabalho, e esses trabalhadores podem estar relativamente insatisfeitos não importa quais medidas sejam tomadas pela organização ou pelo gerente.51 No caso extremo, a afetividade negativa pode virar depressão clínica, que é responsável pela perda de mais de 200 milhões de dias úteis nos Estados Unidos todo ano. Mais de três mil queixas psiquiátricas são preenchidas anualmente, com a Comissão de Igualdade de Oportunidades de Emprego considerando essa categoria como o mais numeroso tipo de queixas simples apresentadas sob a Lei dos Cidadãos Americanos com Deficiências (American with Disabilities Act).52 Os gerentes que enfrentam problemas desse tipo precisam trabalhar com profissionais de saúde mental (em programas de
assistência aos colaboradores, por exemplo) para providenciarem as adaptações necessárias para que seus colaboradores voltem a um modo produtivo e saudável.53 Uma constelação de diferenças individuais variáveis que também foram vinculadas à satisfação e ao desempenho no trabalho foi rotulada como auto-avaliação essencial. A autoavaliação essencial de um indivíduo é definida pelo seu embasamento em quatro diferentes traços, e inclui ter elevada autoestima, elevada autoeficácia generalizada, elevada estabilidade emocional e elevado locus de controle interno (isto é, a crença de que a pessoa pode controlar o destino dela por meio de ações e não é vítima do destino). Um estudo longitudinal que começou com pessoas jovens em 1979, e depois acompanhou-as por um período de 25 anos, descobriu que aqueles que inicialmente tinham elevada autoavaliação essencial terminaram com satisfação no trabalho e salários muito mais altos em relação às pessoas que tinham essa característica em baixa.54 Uma segunda variável crítica de diferença individual para se prever o estresse é o padrão de comportamento tipo A. Pessoas com personalidade tipo A caracterizam-se como agressivas e competitivas, dotadas de padrões elevados para si e os demais e são constantemente submetidas por si mesmas a pressões de tempo. Em contrapartida, as personalidade de tipo B são isentas de tais sentimentos de urgência. As expectativas irreais da pessoa impaciente, ambiciosa e excessivamente agressiva do tipo A tornam-na uma pessoa particularmente suscetível à insatisfação e ao estresse. Essa suscetibilidade também pode explicar o risco maior de uma pessoa de tipo A contrair doença coronariana, que é duas vezes mais elevado do que o de uma pessoa de tipo B.55
6.3.3 Tarefas organizacionais Embora não possamos desprezar inteiramente a influência de traços de temperamento e de experiências fora do trabalho, nada prevê melhor o nível de satisfação ou estresse de uma pessoa no local de trabalho do que a natureza do próprio trabalho.56 O Quadro 6.1 apresenta uma lista de alguns dos trabalhos mais e menos estressantes. Inúmeros aspectos de tarefas foram associados a insatisfação e estresse. Em geral, os fatores-chave que determinam a satisfação e o estresse são complexidade da tarefa, esforço físico e insignificância da tarefa.
Quadro 6.1 Trabalhos caracterizados como muito e pouco estressantes Trabalhos de estresse alto
Trabalhos de estresse baixo
Gerente
Trabalhador rural
Supervisor
Artesão
Enfermeiro
Pecuarista
Garçom
Professor
Controlador de tráfego aéreo
Operador de equipamentos pesados
6.3.3.1 Complexidade da tarefa Embora em casos extremos as tarefas possam tornar-se complexas demais, as pesquisas revelam, em geral, uma relação positiva entre complexidade da tarefa e satisfação. O enfado gerado por trabalhos simples e repetitivos, que não são mentalmente desafiadores, resulta para muitos trabalhadores em frustração.57 Essa frustração, por sua vez, manifesta-se na forma de insatisfação, estresse e, em última instância, atrasos, absenteísmo e rotatividade. Em alguns casos, o enfado nesse tipo de trabalho pode ser atenuado por meio de intervenções externas. Uma pesquisa, por exemplo, sugere que para alguns trabalhos simples, permitir que os colaboradores ouçam música aumenta o desempenho e a satisfação.58 O tédio gerado pela falta de complexidade da tarefa também pode obstar o desempenho em certos tipos de trabalhos. O pessoal de segurança dos aeroportos, por exemplo, controladores de tráfego aéreo, operadores de usinas nucleares, técnicos de saúde e inspetores de linhas de produção encontram-se empregados em uma classe de trabalhos que requer vigilância. Os trabalhadores desses postos devem monitorar constantemente equipamentos e estar preparados para responder a eventos críticos. Entretanto, uma vez que tais eventos são muito raros, esses trabalhos são extremamente enfadonhos, e o enfado resulta em pouca concentração. Em última instância, essa desatenção resulta em falhas de desempenho, muitas vezes com graves consequências.59
6.3.3.2 Esforço físico Outro fator importante para a satisfação no trabalho é a quantidade de esforço físico envolvido na tarefa. Esse fator, às vezes, é negligenciado na atual era tecnológica, na qual grande parte do esforço físico associado ao trabalho foi eliminada pela automação. Na verdade, o próprio fato de que a tecnologia continua avançando ressalta o grau em que o esforço físico é universalmente considerado uma característica indesejável no trabalho. Muitos trabalhos, particularmente aqueles em certas indústrias de manufatura e em serviços de proteção (polícia e bombeiros), porém, ainda podem ser caracterizados como fisicamente exigentes, e é difícil ou impossível eliminar totalmente esse aspecto do trabalho nesses empregos.
6.3.3.3 Insignificância da tarefa Uma vez que a pessoa supera a natureza enfadonha e fisicamente exigente do trabalho, o próximo fator mais importante é o grau em que o mesmo é significante. No capítulo anterior sobre a motivação, discutimos como esse é um aspecto crítico da tarefa quando se trata de manter a pessoa energizada. Quando as pessoas acreditam que seu trabalho tem impacto importante sobre outras pessoas, ficam muito mais dispostas a trabalhar mais horas.60 Em contrapartida, quando as pessoas sentem que o trabalho não tem significado, quase sempre reagem negativamente e procuram encontrar um emprego alternativo.61 Por exemplo, após os ataques terroristas de 11 de Setembro, muitos corretores de investimentos da cidade de Nova York deixaram seus empregos apesar de ganharem bem. Nas palavras de um colaborador de Goldman Sachs, “a coisa chegou a um ponto em que todo mundo acabava trabalhando só por dinheiro, e depois do 11 de Setembro, eu saí em busca de um trabalho com mais alma”.62 O termo delegação de poder foi usado para definir o trabalho que não é apenas significativo, mas
também caracterizado por autonomia. Os trabalhadores aos quais é delegado poder sentem que podem mostrar competência e causar impacto positivo no mundo, ou pelo menos no cantinho deles. Essa crença, em troca, cria um alto nível de motivação intrínseca que resulta em alto desempenho e compromisso organizacional no trabalho.63 Por exemplo, na sede da Best Buy em Minneapolis, a empresa iniciou um programa chamado Ambiente de Trabalho Só de Resultados, que eliminou o relógio de ponto e a agenda formal. O programa também permitiu que desempregados determinassem não somente o próprio expediente de trabalho, mas também como, quando e onde o trabalho seria feito. O programa resultou em redução de custos e rotatividade, e a maioria dos indicadores de produtividade realmente aumentou após a mudança, apesar das pessoas estarem gastando menos tempo físico na própria sede.64 Como a delegação de poder muitas vezes implica delegar autoridade de supervisores para subordinados, os efeitos positivos da delegação de poder aos trabalhadores tendem a ser culturalmente específicos. Alguns países como os Estados Unidos são relativamente baixos em distância no poder (quer dizer, baixos em termos de aceitar diferenças de status entre as pessoas). Nessas culturas, a delegação de poder leva à alta satisfação com a supervisão. Por outro lado, em culturas com elevada distância em poder, como a Índia, um programa desse tipo é visto como abdicação de responsabilidade e leva à insatisfação com a supervisão.65 Teremos muito mais a dizer a respeito da distância do poder no Capítulo 15, quando trataremos das questões internacionais.
6.3.4 Papéis organizacionais A pessoa e o ambiente social convergem na forma de um papel organizacional. O papel da pessoa na organização pode ser definido como o conjunto total de expectativas que é defendido tanto pela pessoa como pelos demais participantes do ambiente social. Essas expectativas de comportamento incluem todos os aspectos formais do trabalho, além das expectativas informais de colegas, superiores, clientes e consumidores. Elas exercem um grande impacto no modo como a pessoa reage ao trabalho. Os três aspectos mais pesquisados dos papéis são a ambiguidade do papel, o conflito de papéis e o âmbito do papel.
6.3.4.1 Ambiguidade do papel As incertezas, ou falta de clareza, que circundam as expectativas sobre o papel da pessoa na organização são chamadas ambiguidade do papel. É uma indicação de que a pessoa não tem informações suficientes sobre o que é esperado. A ambiguidade do papel também pode originar-se de uma falta de informações sobre as recompensas pelo bom desempenho e os castigos pelas falhas. Imagine, por exemplo, que você estivesse em um curso e que um professor pedisse um trabalho final, mas se esquecesse de lhe dizer (1) quais tópicos eram pertinentes, (2) qual a extensão do trabalho, (3) quando deveria ser entregue, (4) como seria avaliado e (5) quanto valeria para a nota final do curso. Claramente, a maioria das pessoas sentiria estresse em tais circunstâncias, uma reação que pode ser diretamente atribuída à ambiguidade do papel. Altos níveis de ambiguidade do papel também estão associados com menor desempenho na tarefa e a intenção da pessoa de desistir do trabalho.66
6.3.4.2 Conflito de papéis Conflito de papéis é o reconhecimento de demandas incompatíveis ou contraditórias com que se defronta a pessoa a cargo de um papel. Ele pode acontecer de muitas formas diferentes. O conflito de
papéis interemissores acontece quando duas ou mais pessoas no ambiente social são portadoras de expectativas mutuamente exclusivas. Um gerente de nível médio, por exemplo, pode achar que a alta administração deseja reprimendas severas para o absenteísmo dos trabalhadores, mas que os trabalhadores esperam consideração para com suas necessidades e problemas pessoais. O conflito de papéis intra-emissores ocorre quando uma pessoa no ambiente social é portadora de duas expectativas em competição. Um assistente de pesquisa de um editor de revistas pode ser solicitado a escrever um relato breve, mas detalhado de um artigo complexo e extenso de outra fonte. Ao tentar fazer essa tarefa, o assistente pode sofrer considerável angústia quanto ao que incluir ou omitir no resumo. Uma terceira forma de conflito de papéis é chamada conflito interpapéis. A maioria de nós desempenha papéis múltiplos e as expectativas para nossos papéis diferentes às vezes podem entrar em conflito. Um pai que tem uma viagem de negócios marcada para o mesmo dia do primeiro recital de piano de sua filha tenderá a sentir-se dilacerado entre as demandas dos dois papéis. Neste capítulo já observamos o desempenho financeiro de nível relativamente mais alto associado a empresas que fazem parte das 100 melhores empresas para se trabalhar, conforme classificação da revista Fortune. Em termos de como uma pessoa entra nas 100 melhores, é instrutivo ver como muitas delas apoiam diretamente seus trabalhadores para ajudá-los a administrar o conflito de papéis que transborda da vida para o trabalho. Das 100, 26 oferecem creche no local e 29 oferecem serviços de portaria.67 Trinta e um por cento dessas empresas oferecem licenças sabáticas totalmente pagas, em reconhecimento ao fato de que esse tempo fora para renovação é a importante aspiração para muitos trabalhadores talentosos da atualidade.68
6.3.4.3 Âmbito do papel O âmbito do papel diz respeito ao número absoluto de expectativas existentes para a pessoa que desempenha um papel. Anteriormente notamos que o trabalho enfadonho geralmente é insatisfatório, mas o reverso desse problema é a situação de sobrecarga do papel, em que há muitas expectativas ou demandas colocadas sobre o ocupante do papel. Uma pesquisa de 2008 sugeriu que a sobrecarga do papel é a causa número um de estresse no trabalho, com 48% das respostas sugerindo que isso pode ser atribuído a ter de fazer mais trabalho com menos recursos.69 Vários aspectos dos modernos locais de trabalho têm criado problemas na área do âmbito do papel. Primeiro, as demissões e as reduções na força de trabalho muitas vezes deixam menos pessoas para fazer mais trabalho em muitas grandes empresas. Por exemplo, nos Estados Unidos houve uma avalanche de litígios visando empregadores que negaram as tradicionais pausas para o lanche. Pelo menos uma dúzia de empregadores foram multados em cerca de um milhão de dólares em 2008 por essa infração específica das leis trabalhistas, com o Walmart liderando a fila com uma penalidade de 172 milhões de dólares.70 Mais grave ainda, na França, investigações de cinco suicídios isolados que aconteceram em uma fábrica de design em Paris descobriram notas de trabalhadores que se queixavam de cargas de trabalho descabidas e exaustão.71 Segundo, os avanços nas telecomunicações tornaram mais fácil para as pessoas levarem o trabalho para casa. Assim, enquanto o restante do mundo desenvolvido cortou o número de horas trabalhadas por pessoa por ano, os Estados Unidos seguiram na outra direção, realmente aumentando o número de horas trabalhadas por ano. Além disso, em 2002 o trabalhador americano tirava em média 12 dias de férias, o que era a metade daquilo a que os trabalhadores japoneses e britânicos tinham direito, um terço do que os trabalhadores franceses e alemães tiravam e um quarto do que os italianos, líderes mundiais em tempo de férias entre as nações industrializadas, tiravam.72 Algumas pessoas acharam que isso representava a cobrança de um pedágio das pessoas, em termos de estresse e saúde, e argumentaram que as empresas americanas precisavam alcançar um melhor equilíbrio entre a vida de trabalho e não trabalho de seus
colaboradores. De fato, esses efeitos negativos da expansão do expediente de trabalho parecem ser particularmente acentuados para as mulheres, que continuam a enfrentar maiores responsabilidades pelo trabalho doméstico em relação aos homens, não importando o status delas no emprego.73
6.4 Eliminando e lidando com a insatisfação e o estresse Já que os custos associados à insatisfação e ao estresse do trabalhador podem ser altos, identificar esses problemas deve ser parte importante da descrição de cargo de todo gerente. Uma vez identificado um problema, as intervenções devem ser dirigidas para a fonte do estresse. Se, por algum motivo, é impossível eliminar a causa do estresse, o gerente deve então pelo menos ajudar o funcionário a controlar e lidar com o estresse. Nesta seção, discutiremos como identificar e depois eliminar ou controlar a insatisfação e o estresse no local de trabalho.
6.4.1 Identificando sintomas de insatisfação e estresse Em alguns casos, os colaboradores têm medo de admitir que estão estressados e não podem superar algum problema relacionado ao trabalho. Outros, descontentes com alguma coisa no trabalho, podem não falar porque não querem parecer queixosos crônicos. Por último, em outros casos ainda, as atitudes de alguns trabalhadores podem ter-se deteriorado a tal ponto que consideram perda de tempo manifestar sua insatisfação. Por essas razões, é fundamental que os gerentes monitorem os tipos de atitudes por meio de programas anônimos de avaliação de colaboradores. Muitas tentativas feitas para medir a satisfação do trabalhador confiam em autorrelatos. Imensa quantidade de dados foi reunida sobre a confiabilidade e a validade de muitas escalas existentes, e muitos dados estão disponíveis sobre as empresas que usaram essas escalas no passado, o que permite comparações entre empresas. As escalas estabelecidas são excelentes pontos de partida quando os empregadores procuram avaliar os níveis de satisfação de seus colaboradores. O empregador seria tolo se quisesse “reinventar a roda” ao gerar suas próprias versões de medidas dessas construções amplas. É claro que em alguns casos a organização pode querer medir a satisfação de seus colaboradores em aspectos de seu trabalho que são específicos dessa organização (por exemplo, a satisfação com um plano de saúde contra outro de plano de saúde). Nessas situações, a organização pode precisar criar suas próprias escalas. Entretanto, tal cenário será mais a exceção do que a regra. Independentemente das medidas usadas, ou de quantas facetas de satisfação são avaliadas, um programa sistemático contínuo de pesquisa de avaliação de colaboradores deve ser um componente importante de qualquer estratégia de retenção por várias razões. Primeiro, ele permite que a empresa monitore as tendências no decorrer do tempo, permitindo assim que a empresa previna problemas na área da rotatividade voluntária antes que eles ocorram. De fato, uma das tendências mais críticas de observar é a porcentagem de pessoas que concorda em preencher essas pesquisas, pois os colaboradores que não estão dispostos a serem avaliados quase sempre têm as atitudes mais negativas.74 Segundo, o programa contínuo de pesquisa de avaliação fornece meios de avaliar empiricamente os efeitos das mudanças na política (como a introdução de um novo sistema de avaliação de desempenho), ou no pessoal (como a nomeação de um novo diretor-presidente), nas atitudes do trabalhador. Além do mais, quando essas pesquisas incorporam escalas padronizadas, estas quase sempre permitem que a
empresa se compare com outras da indústria ao longo das mesmas dimensões. Se a empresa detecta diferenças maiores entre a organização e a indústria como um todo (por exemplo, na satisfação com os níveis de pagamento), ela pode ser capaz de reagir e mudar suas políticas antes que experimente um êxodo em massa de pessoas indo para a concorrência. Finalmente, com o advento da capacidade de rede ampliada em muitas organizações, o custo da realização de pesquisas on-line nunca foi menor. Versões informatizadas de muitas escalas funcionam tão bem, senão melhor, quando administradas na intranet da empresa. Além disso, os resultados podem ser calculados mais rapidamente. Alguns programas permitem até que o trabalhador veja onde ele ou ela estão em relação aos colegas imediatamente após o preenchimento da pesquisa.75 Realizar uma pesquisa de opinião organizacional não é uma tarefa que deve ser feita ligeiramente, porque muitas vezes essas pesquisas geram expectativas. Por essa razão, a organização que faz a pesquisa deve estar preparada para agir sobre os resultados, se deseja ver algum benefício em pesquisas futuras. Por exemplo, no Sun Healthcare Group, as taxas de rotatividade entre enfermeiras, ajudantes de enfermagem e técnicos aumentou até 50% em um ano. Para determinar a causa disso, a organização fez uma pesquisa anônima on-line que revelou inequivocamente que os colaboradores queriam mais oportunidades para desenvolver suas habilidades e avançar na carreira. A organização respondeu propiciando acesso a programas de treinamento com quase dois mil trabalhadores inscritos. A rotatividade foi reduzida em 25% apenas três anos depois, e cada vez mais a contratação se baseia em colaboradores com referências de enfermeiras que atualizaram suas habilidades e foram promovidas a empregos de nível mais alto no sistema.76
6.4.2 Eliminando condições de insatisfação e estresse Dado que a natureza da tarefa exerce tamanha influência sobre a insatisfação e o estresse, alguns dos meios mais eficazes de reduzir reações negativas ao trabalho concentram-se na tarefa. Os métodos de enriquecimento do trabalho incluem muitas técnicas destinadas a adicionar complexidade e significado ao trabalho de uma pessoa. Como sugere o termo enriquecimento, esse tipo de intervenção é dirigida a trabalhos enfadonhos por sua natureza repetitiva ou de pequeno alcance. Embora o enriquecimento nem sempre seja bem-sucedido em suscitar melhores reações do trabalhador para com o trabalho, pode ser muito útil. Esse tópico será coberto em mais profundidade no Capítulo 7, sobre planejamento do trabalho. Depois dos problemas com relação ao trabalho, os problemas de papel são os que mais causam angústia. A técnica da análise do papel destina-se a esclarecer as expectativas do papel para um ocupante de cargo por meio da melhoria de sua comunicação com supervisores, colegas de trabalho, subordinados e talvez até mesmo com clientes. Na análise do papel, tanto o ocupante do cargo como os que trabalham com ele são solicitados a expressar por escrito suas expectativas. Em seguida, essas pessoas são reunidas para analisarem suas listas. Todas as expectativas são redigidas de modo a eliminar ambiguidades e identificar conflitos. Onde houver conflitos, o grupo como um todo tentará decidir como esses conflitos deverão ser solucionados. Quando esse tipo de análise é realizado em toda a organização, podem-se descobrir instâncias de super e subdimensionamento, e os requisitos do papel podem ser negociados a fim de se desenvolverem papéis mais equilibrados. O treinamento de habilidades é um meio para tentar ajudar o trabalhador a mudar o que gera insatisfação ou estresse. Por exemplo, no Hospital da Universidade de Chicago, muitos colaboradores e
técnicos lutavam com tarefas interpessoais associadas a clientes, resultando em conflito com clientes e estresse no trabalho. Programas de treinamento em atendimento ao cliente, pensamento crítico e julgamento de situações foram providenciados, e os técnicos foram cada vez mais incentivados a desenvolver seus próprios “Encontros com o Paciente Ideal” associados a seus cargos específicos. As reclamações dos pacientes caíram vertiginosamente e a redução dos conflitos levou a menos estresse para os técnicos, e ainda houve a redução de 33% na rotatividade dessas categorias de trabalho. Com esse tipo de treinamento, os participantes decidem a respeito dos valores de trabalho mais importantes. Eles então aprendem a destacar metas, identificar bloqueios no caminho da realização de metas bemsucedidas e buscam a colaboração de colegas para alcançarem suas metas.77 Em geral, o treinamento de habilidades dá aos titulares do trabalho a capacidade de melhor prevenir, entender e controlar eventos que ocorrem no trabalho, o que em troca reduz o estresse. Ou seja, ser capaz de intervir e controlar esses eventos enfraquece o efeito do estresse percebido sobre a satisfação no trabalho.78 A capacidade de uma pessoa de lidar com experiências de trabalho insatisfatórias ou estressantes também aumenta quando há a oportunidade de falar sobre problemas e queixas. A oportunidade formal de reclamar com a organização sobre uma situação de trabalho foi chamada voz.79 Dispor de voz garante aos colaboradores um escape ativo e construtivo para suas frustrações de trabalho, e os líderes que dão oportunidades de verbalização experimentam menos rotatividade entre seus subordinados diretos. Um passo além das opiniões verbalizadas é a chance de entrar em ação ou tomar decisões com base na opinião de alguém. A participação na tomada de decisões fornece oportunidades para os trabalhadores intervirem em importantes decisões organizacionais que envolvem o trabalho deles e é considerada um redutor de conflito de papéis e ambiguidade. Por exemplo, a rotatividade no Crouse Hospital em Upstate New York foi reduzida de 49% para 18% depois do início do programa que promoveu a discussão formal em pequenos grupos a respeito de como melhorar os cuidados com os pacientes em cada nível da organização. Além disso, a redução da rotatividade, a economia de custos e a melhoria nos serviços de atendimento ao cliente levaram a um ganho líquido de 11 milhões de dólares em 2007, em uma comparação muito favorável com os 15 milhões de perdas líquidas que o hospital registrou antes do programa.80
6.4.3 Administrando os sintomas de insatisfação e estresse Em algumas situações, as organizações podem não ser capazes de alterar suficientemente nem os papéis e as tarefas, nem as capacidades individuais para reduzir a insatisfação e o estresse. Nesses casos, as intervenções devem visar os sintomas de estresse. Embora não seja tão desejável quanto a eliminação dos próprios fatores causadores de estresse, a eliminação dos sintomas é melhor do que nada. Algumas intervenções que entram nessa categoria concentram-se exclusivamente nas reações fisiológicas ao estresse. O condicionamento físico, principalmente na forma do exercício aeróbico, ajuda a pessoa a tornar-se mais resistente às mudanças fisiológicas, como a pressão alta que acompanha as reações de estresse. Muitas organizações como o Google fornecem ginástica no local de trabalho de modo a promover o exercício para o colaborador. Outra abordagem para tratar dos sintomas do estresse é empregar técnicas de relaxamento. Sob uma grave quantidade de estresse (como acontece quando se prepara para uma resposta do tipo lutar ou fugir), muitos músculos do corpo se enrijecem. Os programas de relaxamento enfocam a eliminação da tensão na maioria dos principais grupos musculares, inclusive as mãos, o antebraço, as costas, o pescoço, o rosto, os pés e o tornozelo. O relaxamento desses grupos musculares
baixa a pressão sanguínea e a pulsação e reduz outras manifestações de estresse psicológico, razão essa pela qual muitas organizações oferecem treinamento aos colaboradores nessa habilidade.81 Antigamente pensava-se que as pessoas não dispunham de nenhum controle voluntário sobre as reações fisiológicas. Máquinas de biofeedback, que permitem às pessoas monitorar suas próprias reações fisiológicas, mudaram essa maneira de pensar. Na verdade, com o devido feedback, algumas pessoas podem aprender a controlar ondas cerebrais, tensão muscular, batimento cardíaco e até a temperatura do corpo. O treinamento em biofeedback ensina as pessoas a reconhecer quando essas reações fisiológicas estão ocorrendo, além de como reduzir os níveis desses sintomas em condições de estresse.82 Um ambiente social solidário pode reduzir o estresse e proteger os colaboradores do estresse causado por condições de trabalho adversas.83 Por essa razão, muitas organizações incentivam os colaboradores a participarem de esportes em equipe tanto dentro como fora do horário de trabalho. A expectativa idealizada por trás das ligas de futebol society e boliche é que a coesão de grupo e o apoio a membros de equipe sejam fortalecidos mediante a socialização e o esforço grupal. Embora o gerenciamento não possa garantir que todo colaborador estressado fará amizades, pode facilitar a interação dos trabalhadores em encontros informais. Outro meio de lidar com o estresse cuja causa se desconhece consiste em permitir que a pessoa passe um tempo longe do ambiente estressante. Embora uma pessoa possa não se sentir capaz de lidar com o estresse ou tolerar indefinidamente os aspectos frustrantes de um determinado trabalho, muitas vezes é possível que ela os tolere temporariamente. Muitos empregadores adotam o rodízio de cargos, ou seja, a transferência temporária do trabalhador de um trabalho para outro, numa tentativa de conceder aos funcionários uma pausa no estresse. O rodízio de cargos em empresas mais convencionais pode até fazer mais do que simplesmente dispersar os aspectos estressantes de determinado trabalho. Ele pode aumentar a complexidade do trabalho e fornecer um valioso treinamento compartilhado entre os cargos de modo que qualquer pessoa eventualmente venha a entender muitas tarefas diferentes. Finalmente, se os aspectos negativos de um trabalho não podem ser alterados, os gerentes devem ser honestos com os possíveis ocupantes desses cargos sobre a natureza do trabalho. Muitas companhias hesitam em admitir os aspectos indesejáveis de um trabalho ao tentar recrutar trabalhadores por receio de que ninguém aceite o cargo. Entretanto, enganar uma pessoa para que ela assuma um cargo no qual, de outro modo, não estaria interessada, não é bom nem para a empresa, nem para a pessoa. O resultado final é o aumento da rotatividade. A apreciação realista de cargos (ARC) reduz as expectativas, atrai trabalhadores cujos valores estarão mais à altura da situação concreta do cargo e é importante, sobretudo, para candidatos que carecem de experiência de trabalho ou que vão trabalhar em locais no exterior.84
Resumo Entre a grande variedade de atitudes e emoções geradas no local de trabalho, as mais importantes são a satisfação no trabalho e o estresse ocupacional. A satisfação no trabalho é um estado emocional agradável que resulta da percepção de que o trabalho ajuda a pessoa a atingir resultados valorizados. O estresse ocupacional, um estado emocional desagradável, decorre da incerteza percebida quanto à capacidade de atender as demandas de um trabalho. Há múltiplas reações ao estresse, entre elas as
fisiológicas, as comportamentais e as cognitivas, que trazem consequências importantes para as organizações, sobretudo em termos dos custos financeiros de assistência médica, absenteísmo, rotatividade, baixo compromisso organizacional e violência no local de trabalho. Existem várias causas das quais se originam a insatisfação e o estresse: o ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa organizacional e o papel da organização. Uma série de diferentes programas de intervenção está voltada a eliminar o evento indutor do estresse, capacitando a pessoa a evitá-lo ou a lidar com ele ou, no fracasso desses esforços, a eliminar seus sintomas. Essas medidas incluem: o enriquecimento do trabalho, o treinamento de habilidades, o biofeedback, o rodízio de cargos e a apreciação realista de cargos.
Questões de Revisão 1 Rememore do Capítulo 1 alguns dos muitos papéis que um gerente deve desempenhar. Quais deles você acha que geram mais estresse e quais provavelmente são os menos estressantes? De qual papel você acha que a maioria dos gerentes deriva sua maior satisfação? Compare suas respostas a essas três perguntas e reflita sobre a relação entre satisfação e estresse para trabalhadores de nível gerencial. 2 Geralmente se considera que a rotatividade organizacional é um resultado negativo, e muitas organizações gastam muito tempo, dinheiro e esforço na tentativa de reduzir a rotatividade. Você consegue pensar em alguma situação na qual um aumento da rotatividade poderia ser exatamente do que uma organização necessita? Quais são algumas das medidas que uma empresa pode adotar para desenvolver tipos funcionais de rotatividade? 3 Características como a afetividade negativa e o padrão de comportamento de tipo A estão associadas a estados emocionais de repulsa, entre os quais a insatisfação e o estresse. Você acha que essas tendências são adquiridas ou são geneticamente determinadas? Se essas tendências são adquiridas da perspectiva da teoria do reforço, então que reforços poderiam encorajar comportamentos associados a elas? 4 Se o estresse exterior ao trabalho começa a transbordar e a criar problemas no trabalho, quais, em sua opinião, são os direitos e as responsabilidades dos gerentes para ajudar os colaboradores a superar esses problemas? Se os colaboradores estão envolvidos em padrões insalubres de comportamento extratrabalho, como fumar, comer demais ou ingerir bebidas alcoólicas em excesso, quais são os direitos e as responsabilidades do empregador para tentar mudar esses comportamentos? Isso é uma invasão de privacidade? Ou simplesmente é uma medida prudente de proteção ao bem-estar financeiro da empresa?
Notas 1. MARQUEZ, J. Rallyng the home team. Workforce Management, p. 24, 14 de julho de 2008. 2. MCQUEEN, R. P. Road risks rise as more drivers drop insurance. Wall Street Journal, p. B1, 17 Dec. 2008. 3. SMITH, J. R. SAS Institute: what makes it so great?. Fortune, p. 49, 8 de janeiro de 2007. 4. TREVOR, C. O.; NYBERG, A. J. Keeping your headcount when all about you are losing theirs. Academy of Management Journal, 51, p. 259-276, 2008.
5. LOCKE, E. A. “The nature and causes of job dissatisfaction”. In: DUNNETTE, M. D. (Ed.). Handbook of industrial organizational psychology. Chicago: Rand McNally, 1976. p. 901-969. 6. MCGRATH, J. E. “Stress in organizations”. In: DUNNETTE, M. D. (Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally, 1977. p. 1.310–1.367. 7. EDWARDS, J. R. An examination of competing versions of the person-environment fit approach to stress. Academy of Management Journal, 39, p. 292-339, 1996. 8. SMERD, J.; MARQUEZ, J. Companies look to allay workers’ financial fears. Workforce Management, p. 1-3, 6 de outubro de 2008. 9. FUNKENSTEIN, D. H. The physiology of fear and anger. Scientific American, 192, p. 74-80, 1955. 10. HEAPHY, E. D.; DUTTON, J. E. Positive social interactions and the human body at work: linking organizations and physiology. Academy of Management Review, 33, p. 137-162, 2008. 11. MASLACH, C.; LEEITER, M. P. Early predictors of job burnout and engagement. Journal of Applied Psychology, 93, p. 498-512, 2008. 12. LEBLANC, P. M. et al. Take care: the evaluation of a team-based burnout intervention program for oncology care providers. Journal of Applied Psychology, 92, p. 213-227, 2007. 13. JUDGE, T. A. et al. Job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, p. 376-407, 2001. 14. RIKETTA, M. The casual relation between job attitudes and performance: a meta-analysis of panel studies. Journal of Applied Psychology, 93, p. 472-481, 2008. 15. BRETT, J. M.; STROH, L. K. Working 61 plus hours a week: Why do managers do it?. Journal of Applied Psychology, 88, p. 67-78, 2003. 16. SUSSKIND, A. M.; KACMER, K. M.; BORCHGREVINK, C. P. Customer service providers’ attitudes relating to customer service and customer satisfaction in the customer-server exchange. Journal of Applied Psychology, 88, p. 179-187, 2003. 17. GRANDEY, A. A. When the “show must go on”: surface acting and deep acting as determinants of emotional exhaustion and peer-related service delivery. Academy of Management Journal, 46, p. 86-96, 2003. 18. FOUST, D. Why United is ready to unite. Business Week, p. 22-24, 3 de dezembro de 2007. 19. FULMER, I. S.; GERHART, B.; SCOTT, K. S. Are the 100 best better? An empirical investigation of the relationship between being a “great place to work” and firm performance. Personnel Psychology, 56, p. 965-993, 2003. 20. SMERD, J. Financial health incentives on the rise, but design is key. Workforce Management, p. 14, 23 de junho de 2008. 21. Idem. Viva las VEBAs. Workforce Management, p. 23, 10 de dezembro de 2007. 22. U.S. CHAMBER OF COMMERCE. Analysis of Workers’ Compensation Laws. Washington, DC: U.S. Chamber of Commerce, 1985. p. 3. 23. POE, R. Does your job make you sick?. Across the Board, 9, p. 34-43, 1987. 24. BACHARACH, S. B.; BAMBERGER, P. A.; SONNESTUHL, W. J. Driven to drink: managerial control, work-related risk factors, and employee problem drinking. Academy of Management Journal, 45, p. 637-658, 2002. 25. CONLIN, M. Shirking working: the war on hooky. Business Week, p. 70, 12 de novembro de 2007. 26. BOND, R. Turnover costs. Workforce Management, p. 22, 23 de junho de2008. 27. MARQUEZ, J. Taking flight. Workforce Management, p. 1-21, 9 de junho de 2008. 28. LASHINSKY, A. Where does Google go next?. Fortune, p. 33-35, 12 de maior de 2008. 29. COLE, C. L. Building loyalty. Workforce Management, p. 43-48, agosto de 2000. 30. CHAPPELL, L. Toyota plants idling, but workers aren’t. Workforce Management, p. 22-24, 8 de setembro de 2008. 31. ORGAN, D. W.; KONOVSKY, M. Cognitive versus affective determinants of organizational citizenship behaviour. Journal of Applied Psychology, 74, p. 157-164, 2000. 32. LEPINE, J. A.; EREZ, A.; JOHNSON, D. E. The nature and dimensionality of organizational citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 87, p. 42-65, 2002. 33. LAMBERT, S. J. Added benefits: the link between work-life benefits and organizational citizenship behaviors. Academy of Management Journal, 43, p. 801-815, 2000. 34. CROPANZANO, R.; RUPP, D. E.; BYRNE Z. S. The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance, and organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 88, p. 160-169, 2003. 35. OREY, M. Attacks by colleagues are creeping up. Business Week, p. 14, 7 de maio de 2007. 36. INNESS, M.; LEBLANC, M. M.; BARLING, J. Psychosocial predictors of supervisor-, peer-, subordinate-, and service provider-
targeted aggression. Journal of Applied Psychology, 93, p. 1.401–1.411, 2008. 37. DUPRE, K. E. et al. Workplace aggression in teenage part-time employees. Journal of Applied Psychology, 91, p. 987-997, 2006. 38. O’LEARY-KELLY, A. M.; GRIFFEN, R. W.; GLEW, D. J. Organization-motivated aggression: a research framework. Academy of Management Review, 21, p. 225-253, 1996. 39. WESSEL, D. The hidden cost of labor strife. Wall Street Journal Online, p. 1-2, 20 de janeiro de 2002. 40. LAABS, J. Employee sabotage. Workforce Management, p. 33-42, julho de 2000. 41. STONE, E. F.; GUEUTAL, H. G. An empirical derivation of the dimensions along which characteristics of jobs are perceived. Academy of Management Journal, 28, p. 376-396, 1985. 42. SCOELF, M. Danger and duty. Workforce Management, p. 1-3, 19 de novembro de 2007. 43. CONLIN, M. Is your office killing you? Sick buildings are seething with molds, monoxide — and worse. Business Week, p. 114128, 5 de junho de 2000. 44. TEPPER, B. J. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43, p. 178-190, 2000. 45. LAABS, J. Will ‘To-de-for’ benefits really help retention?. Workforce Management, p. 62-66, julho de 2000. 46. LIM. S.; CORTINA, L. M.; MAGLEY, V. J. Personal and workgroup incivility: impact on work and health outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, p. 95-107, 2008. 47. CHIABURU, D. S.; HARRISON, D. A. Do peers make the place? Conceptual synthesis and meta-analysis of co-worker effects on perceptions, attitudes, OCBs, and performance. Journal of Applied Psychology, 93, p. 1.082–1.103, 2008. 48. WEINTRAUB, A. Nursing: on the critical list. Business Week, p. 81, 3 de junho de 2002. 49. WATSON, D.; CLARK, L. A.; TELLEGEN, A. Development and validation of brief measures of positive and negative affect: the PANAS scales. Journal of Personality and Social Psychology, 54, p. 1.063–1.070, 1988. 50. JUDGE, T. A.; BONO, J. E.; LOCKE, E. A. Personality and job satisfaction: the mediating role of job characteristics. Journal of Applied Psychology, 85, p. 237-249, 2000. 51. ZIMMERMAN, R. D. Understanding the impact of personality traits on individuals’ turnover decisions: a meta-analysys. Personnel Psychology, 61, p. 309-348, 2008. 52. FORSTER, J. When workers just can’t cope: new rulings clarify what employers should and shouldn’t do. Business Week, p. 100102, 23 de outubro de 2000. 53. Ibidem. 54. JUDGE, T. A.; HURST, C. How the rich (and happy) get richer (and happier): relationship of core self-evaluations to trajectories in attaining work success. Journal of Applied Psychology, 93, p. 849-863, 2008. 55. MATHEWS, K. A. Psychological perspectives on the type a behavior pattern. Psychological Bulletin, 91, p. 293-323, 1982. 56. DIERDORFF, E. C.; ELLINGTON. J. K. It’s the nature of the work: examining behavior-based sources of work-family conflict across occupations. Journal of Applied Psychology, 93, p. 883-892, 2008. 57. EDWARDS, J. E.; SCULLY, J. A.; BRTEK, M. D. The nature and outcomes of work: a replication and extension of interdisciplinary work design research. Journal of Applied Psychology, 85, p. 860-868, 2000. 58. OLDHAM, G. R. et al. Listen while you work? Quasi-experimental relations between personal-stereo headset use and employee work responses. Journal of Applied Psychology, 80, p. 547-564, 1995. 59. WARM, J. S.; PARASURAMAN, R.; MATHEWS, G. Vigilance requires hard mental work and is stressful. Human Factors, 50, p. 433-441, 2008. 60. GRANT, A. M. Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in predicting persistence, performance, and productivity. Journal of Personality and Social Psychology, 93, p. 48-58, 2007. 61. THAU, S.; AQUINO, K.; POORTVILIET, P. M. Self-defeating in organizations: the relationships between thwarted belonging behaviors and interpersonal work behaviors. Journal of Applied Psychology, 92, p. 840-847, 2007. 62. DER HOVANESIAN, M.; CONLIN, M. Wall Street’s broken spirit. Business Week, p. 84-85, 2 de setembro de 2002. 63. CHEN, G. et al. Multilevel study of leadership, empowerment, and performance in teams. Journal of Applied Psychology, 92, p. 331346, 2007. 64. FRAUENHEIM, E. Best buy and culture Rx. Workforce Management, p. 28, 26 de março de 2007. 65. ROBER, C. et al. Empowerment and continuous improvement in the United States, Mexico, Poland, and India: predicting fit on the basis of the dimensions of power distance and individualism. Journal of Applied Psychology, 85, p. 643-658, 2000. 66. GILBOA, S. et al. A meta-analysis of work demand stressors and job performance: examining main and moderato effects. Personnel Psychology, 61, p. 227-271, 2008.
67. SCHLOSSER, J.; SUNG, J. The 100 best companies to work for. Fortune, p. 148-168, 8 de janeiro de 2000. 68. CONLIN, M. Give a geek a break. Business Week, p. 102-104, 10 de julho de 2000. 69. WYATT, W. Stress relief. Workforce Management, p. 19, 3 de março de 2008. 70. KIGER, P. J. Give ‘me a break… or get sued. Workforce Management, p. 43-47, 8 de setembro 2008. 71. GOUDREAU, J. Dispatches from the war on stress. Business Week, p. 74-75, 6 de agosto de 2007. 72. BRADY, D. Rethinking the rat trap. Business Week, p. 142-143, 6 de agosto de 2007. 73. JONES, F. et al. Impact of daily mood, work hours, and iso-strain variables on self-reported health behaviors. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.731–1.740, 2007. 74. ROGELBERG, S. G. et al. Employee attitude surveys: examining the attitudes of non-compliant employees. Journal of Applied Psychology, 85, p. 284-293, 2000. 75. DONOVAN, M. A.; DRASGOW, F. D.; PROBST, T. M. Does computerizing paper-and-pencil job attitude scales makes a difference? New IRT analysis offer insight. Journal of Applied Psychology, 85, p. 305-313, 2000. 76. SMERD, J. Sun Healthcare group. Workforce Management, p. 32, 26 de março de 2007. 77. ISEN, D. Reduce employee turnover, build customer loyalty. Workforce Management, p. 34, 19 de maio de 2008. 78. SPECTOR, P. E. Locus of control and well-being at work: how generalizable are the findings?. Academy of Management Journal, 45, p. 453-466, 2002. 79. BURRIS, E. R.; DETERT, J. R.; CHIABURU, D. S. Quitting before leaving: the mediating effects of psychological attachment and detachment on voice. Journal of Applied Psychology, 93, p. 912-922, 2008. 80. KIGER, P. J. Crouse Hospital. Workforce Management, p. 17, 20 de outubro de 2008. 81. DICKENSON, H. O.; CAMPBELL, F.; BOYER, F. R. Relaxation therapies for the management of primary hypertension in adults: a Cochrane review. Jounal of Human Hypertension, 22, p. 809-820, 2008. 82. THOMPSON, L.; THOMPSON, M. Effective stress management using neurofeedback and biofeedback. Applied Psychophysiology and Bioeedback, 33, p. 243-253, 2008. 83. HALBESLEBEN, J. R. B. Sources of social support burnout: a meta-analytic test of the conservation of energy hypothesis. Journal of Applied Psychology, 91, p. 1.134–1.145, 2006. 84. TEMPLER, K. J.; TAY, C.; CHANDRASAKER, N. A. Motivational cultural intelligence, realistic job preview, realistic living conditions preview, and cross-cultural adjustment. Group and Organization Management, 31, p. 154-173, 2006.
Parte III
COMPORTAMENTO MESOORGANIZACIONAL
Capítulo
7 Eficiência, motivação e qualidade no planejamento do trabalho Poucas pessoas conseguem construir um automóvel sozinhas, mas empresas como a Ford, a Volkswagen e a General Motors produzem milhares de carros por ano dividindo a fabricação em trabalhos simples em uma linha de montagem. Do mesmo modo, apólices de seguro não podem ser preenchidas por indivíduos que trabalham a sós, mas empresas como AllState, State Farm e Prudential conseguem fazer isso dividindo a preparação das apólices em várias tarefas escriturárias menos complicadas. Como foi descrito no Capítulo 2, a divisão do trabalho, na qual o trabalho complexo é dividido em tarefas menores, permite que grupos organizados de pessoas realizem tarefas que estariam além de sua capacidade física ou mental individual. Quando usada com eficácia, a divisão do trabalho pode levar à criação de empregos que contribuem para a satisfação, o sucesso e considerável vantagem competitiva. Às vezes, porém, ela leva à criação de atividades monótonas e desinteressantes, devido à excessiva simplificação e à inclusão de muitas rotinas. Por que os gestores desenham tarefas tão sem graça? O que esperam ganhar ao simplificar o trabalho de forma assim tão drástica? O que se pode fazer para contrabalançar os efeitos negativos de tarefas muito simplificadas — resultados como o devaneio individual, a alienação social ou o trabalho negligente? Pode-se evitar totalmente a simplificação exagerada? Este capítulo procurará as respostas a essas perguntas à medida que examinarmos teorias e métodos de planejamento do trabalho, o processo formal de dividir o conjunto total das atividades de uma organização em tarefas e atividades que seus membros possam executar. O capítulo começa descrevendo uma abordagem de planejamento do trabalho, a abordagem da eficiência, baseada na teoria da administração científica descrita no Capítulo 2. Atualmente, essa abordagem é amplamente adotada para poupar custos nas atividades de produção. Em seguida, o capítulo volta para a abordagem motivacional, que surgiu, em grande parte, em reação a problemas encontrados na abordagem da eficiência. Essa abordagem, que se baseia em ideias sobre motivação e satisfação humana, como as discutidas nos Capítulos 5 e 6, destaca a importância de conceber trabalhos que estimulem o crescimento e a realização do trabalhador. O capítulo então descreve uma terceira abordagem, a abordagem da qualidade, que combina elementos-chave da abordagem da eficiência e da abordagem motivacional. Originada no movimento da gestão da qualidade total, essa abordagem visa sobretudo à melhoria da inovação e da qualidade mediante o trabalho de equipes autogeridas, uso de tecnologias avançadas de produção e adoção de rigorosa gestão de processos.
7.1 A abordagem da eficiência Para alcançar eficiência, as empresas minimizam os recursos consumidos na produção de um bem ou serviço. Dessa forma, a abordagem da eficiência no desenho do trabalho preocupa-se em criar trabalhos que poupem tempo, energia humana, matérias-primas e outros recursos produtivos. É o cerne da engenharia industrial, um campo que objetiva maximizar a eficiência dos métodos, das instalações e dos materiais empregados na produção de bens comerciais. Engenharia de métodos e medição do trabalho são duas áreas da engenharia industrial que exerceram efeitos particularmente notáveis na divisão do trabalho das organizações modernas.
7.1.1 Engenharia de métodos A engenharia de métodos é uma área da engenharia industrial originada da obra de Frederick Winslow Taylor sobre administração científica (descrita no Capítulo 2). Ela tenta melhorar os métodos usados na execução do trabalho pela incorporação de dois esforços associados: a engenharia de processo e a engenharia dos fatores humanos. A engenharia de processo estuda a sequência de tarefas exigidas para produzir um determinado bem ou serviço e o modo como essas tarefas se ajustam em um trabalho integrado. Ela também analisa as tarefas para verificar quais devem ser executadas por seres humanos e quais devem ser executadas por máquinas e tenta determinar como os trabalhadores podem executar seus trabalhos com mais eficiência. Os engenheiros de processo estudam o produto ou o serviço a ser fabricado e decidem qual papel, se houver algum, os seres humanos devem desempenhar em sua produção. Determinam também a necessidade de que alguns funcionários atuem como gerentes, para dirigir e controlar o fluxo do trabalho, e distinguem os cargos gerenciais resultantes dos cargos de trabalhadores não gerenciais. Os engenheiros de processo especificam os procedimentos a serem adotados pelos funcionários, o equipamento que devem usar e o layout físico de escritórios, estações de trabalho e instalações de armazenagem de materiais. Em contraste com os engenheiros de processo, que se concentram em melhorar processos de trabalho, os especialistas em engenharia de fatores humanos (também chamada ergonomia), projetam máquinas e ambientes de trabalho de forma que se adaptem às capacidades e às limitações humanas. O Quadro 7.1 resume algumas das mais importantes área da engenharia de fatores humanos.
Quadro 7.1 Engenharia de fatores humanos ou ergnomia Área de estudo
Aspectos físicos da interface usuário-máquina
Exemplos Tamanho, forma, cor, textura e método de operação de mostradores e controles para objetos como automóveis, eletrodomésticos e equipamentos industriais e comerciais.
Aspectos cognitivos da interface usuáriomáquina
Entendimento humano de instruções e outras informações. Estilo de troca de informações (diálogo) entre computador e usuário.
Desenho do local de trabalho e layout do espaço de trabalho
Layout de escritórios, fábricas, cozinhas domésticas e outros locais de trabalho. Desenho de relações entre mobília e equipamentos e entre os diferentes componentes dos equipamentos.
Ambiente físico
Efeitos de clima, ruído e vibração, iluminação e substâncias químicas ou agentes biológicos de contaminação sobre o desempenho e a saúde das pessoas.
Quando as pessoas cometem erros no trabalho, os engenheiros de fatores humanos perguntam se o equipamento em uso é parcialmente responsável por tais erros. Cometem-se erros quando certos tipos de equipamento são utilizados no lugar de outros? É possível redesenhar os equipamentos para minimizar ou mesmo eliminar a falha humana? Quase sempre, os efeitos da falibilidade e da negligência humanas podem ser substancialmente reduzidos minimizando características de trabalho e equipamento causadoras de erro. Por exemplo, controles codificados em formas como as mostradas na Figura 7.1 podem ser usados para reduzir acidentes aéreos provocados pelo acionamento do controle errado. Para ajudar os pilotos a distinguirem as alavancas de controle sem olhar para elas, os desenhistas dessas alavancas seguiram duas regras gerais: (1) a forma de um controle deve sugerir seu propósito e (2) a forma deve ser distinguível mesmo quando se usam luvas.1 Figura 7.1 Codificação de formas para redução de erros de pilotos
7.1.2 Medida do trabalho: estudos de tempos e movimentos Além de conceber métodos de trabalho, os engenheiros industriais às vezes examinam também os movimentos e os tempos necessários para completar cada trabalho. Essa análise remonta aos princípios tayloristas da administração científica, mas deriva mais diretamente da pesquisa de Frank e Lillian
Gilbreth, que pretendiam encontrar o “melhor modo” de realizar um trabalho. No curso dessa pesquisa, os Gilbreths desenvolveram o estudo dos movimentos, um procedimento que reduz os trabalhos a seus movimentos mais elementares. Conforme observado no Capítulo 2, cada um desses movimentos básicos é chamado de therblig (uma quase inversão do nome Gilbreth) e consiste em movimentos como “procurar”, “pegar” e “montar”. Os Gilbreths também desenvolveram procedimentos para especificar de antemão o tempo que deveria ser exigido para cada movimento necessário à execução de um trabalho. Esses procedimentos deram lugar à medida do trabalho, uma área da engenharia industrial que objetiva medir a quantidade de trabalho realizada e desenvolver padrões para executá-lo em quantidade e em qualidade aceitáveis. A medição do trabalho inclui análise de micromovimentos e procedimentos de estudo de tempos. Na análise de micromovimentos, os engenheiros industriais analisam os movimentos da mão e do corpo requisitados para executar um trabalho. Essa técnica é descendente direta dos métodos de estudo do movimento inventado pelos Gilbreths, cujos therbligs continuam sendo usados atualmente. Os engenheiros industriais normalmente fazem a análise de micromovimentos assistindo a um vídeo em câmera lenta que mostra uma pessoa executando um trabalho. Então analisam os movimentos executados na tarefa e tentam melhorar a eficiência aplicando princípios como os seguintes: 1 Tentar manter ambas as mãos fazendo a mesma coisa ao mesmo tempo ou equilibrar o trabalho das duas mãos; 2 Tentar evitar usar as mãos simplesmente para segurar. Ao invés disso, usar guias, tenazes ou pinças especiais; 3 Manter todo o trabalho numa área limitada pelo alcance do trabalhador.; 4 Aliviar as mãos do trabalho sempre que possível; 5 Eliminar o máximo de therbligs ou a maior parte possível de um therblig e combiná-los sempre que possível; 6 Organizar os therbligs na ordem mais conveniente. Cada therblig deve fluir suavemente para o seguinte; 7 Unificar o método de execução do trabalho de maneira a promover a mais rápida aprendizagem.2 Conforme sugerem esses princípios, os trabalhos desenhados por meio de análise de micromovimentos são caracterizados pela economia de movimentos. Técnicas de estudo de tempos medem os tempos consumidos na execução do trabalho. Elas também são empregadas às vezes para especificar o tempo que um determinado trabalho leva para ser completado. Na análise de tempo cronometrado, um analista usa um cronômetro para medir a sucessão dos movimentos necessários à realização de um trabalho em particular. Na análise de tempo padrão, o analista compara os resultados da análise de micromovimentos com diagramas de tempos padrão para determinar os tempos médios necessários à execução de um trabalho. Quando combinados com a análise de micromovimentos, os resultados desses dois tipos de análise de tempos podem ser utilizados para criar descrições de elementos do trabalho que identificam os movimentos de therblig necessários à execução de um trabalho e a duração que o trabalho deve ter para ser concluído.
7.1.3 Avaliando a engenharia industrial e a abordagem da eficiência Consequentes com a abordagem da eficiência que lhe serve de fundamento, todos os métodos de engenharia industrial tentam aumentar a produtividade pela simplificação dos trabalhos. Geralmente os engenheiros industriais que adotam esses métodos conseguem melhorar em muito a produtividade.3 Entretanto, há o perigo de que a simplificação seja levada longe demais, resultando na criação de trabalhos supersimplificados, monótonos e desinteressantes. Trabalhadores que executam trabalhos demasiado simplificados e rotineiros geralmente ficam entediados, ressentidos e insatisfeitos, o que contribui para problemas de absenteísmo e rotatividade da mão de obra. Os trabalhadores que escolhem permanecer no trabalho podem reduzir o ritmo do trabalho ou recorrer à sabotagem devido à ausência de desafio e interesse no trabalho. Em consequência disso, a quantidade e a qualidade do desempenho tendem a piorar. O excesso de simplificação também pode trazer terríveis consequências para a saúde. Mais de 50% de todas as enfermidades geradas no local de trabalho são imputáveis aos efeitos adversos do estresse repetitivo provocado pela constante reiteração de trabalhos rotineiros. Processos de indenização de trabalhadores e outras despesas relacionadas a essas lesões custam aos empregadores americanos mais de 20 bilhões de dólares por ano, de acordo com estimativas da seguradora Aetna Life Casualty. Para resolver esse problema, empresas como a Chrysler Corporation começaram a promover o rodízio dos trabalhadores entre as tarefas, para interromper a repetição durante o curso cotidiano do trabalho. A Chrysler, por exemplo, redesenhou muitos trabalhos e desenvolveu ferramentas especiais para reduzir ou eliminar o estresse repetitivo.4 Em suma, a simplificação que pretende melhorar a eficiência dos processos de trabalho pode realmente reduzir essa eficiência, se levada ao extremo.
7.2 A abordagem motivacional O que pode ser feito para contrabalançar os efeitos do excesso de simplificação ou para garantir que os trabalhos não sejam simplificados demais? A resposta a essa pergunta, apresentada inicialmente por Lillian Gilbreth, é que os cargos devem ser desenhados de modo que seu desempenho gere em seus ocupantes sentimentos de realização e poder.5 Essa ideia forma a doutrina central da abordagem motivacional em desenho do trabalho, que sugere que a adequação das características dos trabalhos às necessidades e aos interesses das pessoas que os executam proporciona crescimento pessoal, desenvolvimento e satisfação no trabalho.6 O Quadro 7.2 contrasta essa abordagem com a abordagem da eficiência discutida na seção anterior. Os métodos de desenho de trabalho que incorporam vários elementos da abordagem motivacional incluem a ampliação horizontal do cargo, o enriquecimento vertical do trabalho, o enriquecimento abrangente do cargo e o enriquecimento sociotécnico. Algumas dessas abordagens são mais bem-sucedidas que outras para estimular a motivação e os sentimentos de satisfação e realização, como se discute no restante desta seção.
7.2.1 Ampliação horizontal do trabalho Para contrabalançar o excesso de simplificação, os gerentes às vezes tentam ampliar a complexidade do cargo aumentando o número de atividades nele envolvidas em um trabalho. Essa abordagem está
baseada na ideia de que o aumento da amplitude do cargo, ou do número de tarefas que seu ocupante executa, reduzirá a natureza repetitiva do trabalho e, com isso, eliminará o tédio do trabalhador.7 Essa forma de aumento da amplitude do cargo é chamada de ampliação horizontal do cargo porque o trabalho resultante é criado a partir de tarefas da mesma “fatia” horizontal da hierarquia de uma organização. Alguns programas de ampliação horizontal do cargo baseiam-se na extensão do cargo, uma abordagem na qual algumas atividades simplificadas são combinadas para compor um único cargo novo. Por exemplo, o trabalho do escriturário da companhia de seguros, que consiste apenas em revisar, poderia ser estendido pelo acréscimo das tarefas de preenchimento e de atendimento telefônico. De modo similar, o trabalho do soldador em uma linha de montagem de automóveis poderia ser estendido pela adição de outras operações de montagem.
Quadro 7.2 Duas abordagens do desenho do trabalho Abordagem da Eficiência
Abordagem Motivacional
As tarefas são formadas principalmente pela tecnologia e pelas necessidades organizacionais.
As tarefas são formadas pelo menos em parte pelas necessidades pessoais dos trabalhadores.
As tarefas são repetitivas e restritas.
As tarefas são variadas e complexas.
As tarefas exigem pouca ou nenhuma habilidade e são fáceis de aprender e fazer.
As tarefas exigem habilidades bem desenvolvidas e são difíceis de aprender e fazer.
Parte-se do princípio que há apenas um jeito melhor para fazer cada trabalho.
Parte-se do princípio de que cada trabalho pode ser feito de vários jeitos.
As ferramentas e os métodos são desenvolvidos por especialistas em pessoal.
Quase sempre as ferramentas e os métodos são desenvolvidos pelas pessoas que os utilizam.
Os trabalhadores são uma extensão de seus equipamentos e trabalham de acordo com as exigências dos mesmos.
Os trabalhadores usam equipamentos, mas não são regulados por eles.
O ritmo do trabalho quase sempre é definido pela máquina.
O ritmo do trabalho é definido mais pelas pessoas do que pela máquina.
Recompensas extrínsecas (incentivos salariais) são adotadas para motivar o desempenho.
Recompensas intrínsecas (realização de tarefas) são adotadas com recompensas extrínsecas para motivar o desempenho. A interação social é encorajada e, em alguns
A interação social é limitada ou desencorajada.
casos, exigida.
A eficiência e a produtividade são as metas finais do desenho do trabalho.
A satisfação e a realização são metas importantes do desenho do trabalho.
A gestão e o desempenho do trabalho são separados em diferentes cargos.
A gestão e o desempenho do trabalho são mesclados nos mesmos cargos.
Organizações tão diversas quanto a Maytag, a AT&T e o serviço público americano implementaram programas de extensão de cargos. No entanto, principalmente quando se combinam várias tarefas simples e de domínio imediato, os trabalhadores costumam perceber a extensão do cargo como apenas acréscimo de mais trabalho rotineiro e enfadonho. Por essa razão, embora os testes iniciais parecessem promissores, a maioria das pesquisas sugere que a extensão do cargo raramente tem sucesso em reverter o excesso de simplificação numa medida suficiente para fortalecer a motivação e a satisfação dos colaboradores.8 No rodízio de cargos, os trabalhadores passam por um rodízio entre vários trabalhos, de modo estruturado e predeterminado. Esse tipo de rotação cria ampliação horizontal sem combinar, ou de outra maneira, redesenhar os trabalhos de uma empresa. Um funcionário de supermercado, por exemplo, poderia administrar o caixa durante um período específico de tempo e, depois, trocando de cargo com outro colega, reabastecer as prateleiras durante outro período determinado. À medida que se dá o rodízio dos trabalhadores, eles executam uma variedade mais ampla de tarefas do que se estivessem limitados a um único cargo. Entretanto, os críticos observaram que o rodízio de cargos frequentemente resulta em pouco mais que fazer as pessoas executarem vários trabalhos enfadonhos e rotineiros em vez de apenas um. Em decorrência disso, embora empresas como a Ford e a Western Electric tenham tentado o rodízio de cargos, geralmente não se tem melhorado a motivação ou a satisfação do trabalhador (embora isso possa ser útil na correção dos problemas de LER e problemas de saúde similares atribuíveis ao trabalho repetitivo).9
7.2.2 Enriquecimento vertical do trabalho O fracasso da ampliação horizontal do cargo em contrabalançar o excesso de simplificação levou os gerentes a tentar outras abordagens alternativas. Muitas dessas tentativas envolvem o aumento da profundidade do cargo, ou seja, a quantidade de arbítrio que o ocupante do cargo dispõe para escolher atividades e resultados do seu trabalho. Essa abordagem, chamada enriquecimento vertical do cargo, está baseada na obra de Frederick Herzberg, um psicólogo que estudou as causas de satisfação e insatisfação do trabalhador no trabalho.10 Herzberg, que iniciou sua pesquisa em meados dos anos 1950, partiu de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores em nove empresas, nas quais pedia a eles que descrevessem incidentes no trabalho que os fizessem sentir-se “excepcionalmente bem” ou “excepcionalmente mal”. A partir dessas entrevistas, Herzberg concluiu que a satisfação (sentir-se bem) e a insatisfação (sentir-se mal) deveriam ser pensadas como conceitos independentes, e não opostos de um único continuum, como sustentavam as concepções tradicionais. O que isso sugere é que uma pessoa poderia sentir-se mais satisfeita com um
trabalho sem sentir-se menos insatisfeita, mais insatisfeita sem sentir-se menos satisfeita, e assim sucessivamente. Quando Herzberg se aprofundou mais nos dados de suas entrevistas, descobriu também que certas características da situação de trabalho pareciam afetar a satisfação do trabalhador. Outras características do trabalho pareciam estar associadas à insatisfação do funcionário. Fatores de motivação, como a realização ou o reconhecimento, aumentavam a satisfação. Sua ausência produzia uma falta de satisfação, mas não insatisfação ativa. Por outro lado, fatores de higiene, como a política da empresa ou as relações dos colaboradores com seus supervisores, geralmente produziam grave insatisfação, mas raramente contribuíam para um ganho em satisfação. Equipado com essa distinção, Herzberg observou então que apenas os fatores de motivação identificados em sua pesquisa pareciam capazes de aumentar o incentivo ao trabalho. Os fatores de higiene, dizia ele, poderiam ajudar a manter a motivação, mas na maioria das vezes contribuiriam para uma redução da motivação. Conforme indicado na Figura 7.2, muitos dos fatores de higiene de Herzberg constituem exatamente as mesmas características de trabalho enfatizadas pela abordagem da eficiência. De fato, Herzberg argumentava que adotar os princípios defendidos por Taylor, pelos Gilbreths e por especialistas mais recentes em engenharia industrial criaria trabalhos simplificados demais, que só poderiam descontentar e desmotivar os trabalhadores. Consequentemente, isso o levou a sugerir que os gerentes deveriam prestar menos atenção a coisas como condições de trabalho e salários e, ao invés disso, deveriam desenhar trabalhos que incorporassem oportunidades para crescimento, realização e reconhecimento. Com o passar dos anos, muitos críticos atacaram as ideias de Herzberg.11 Entre as críticas mais sérias, encontram-se as seguintes: 1 A técnica do incidente crítico usada por Herzberg e na qual ele pedia para as pessoas que recordassem sentimentos e experiências anteriores é um método de pesquisa discutível, sujeito a erros de percepção ou memória e a preconceitos subconscientes. Dessa forma, a validade de suas conclusões está aberta a questionamentos; 2 Os entrevistados de Herzberg, engenheiros e contadores, eram todos membros de grupos ocupacionais de colarinho branco e do sexo masculino (havia poucas mulheres engenheiras ou contadoras naquele tempo). Mulheres, minorias e membros de outros grupos ocupacionais, como vendedores ou operários industriais, poderiam ter respostas diferentes; 3 Os resultados de Herzberg não se reproduziram em outros estudos. Esses fracassos lançaram sérias dúvidas sobre os méritos de suas descobertas; 4 Os programas de planejamento do trabalho baseados no modelo de Herzberg não conseguem estimular de modo significativo e duradouro a satisfação da força de trabalho. Figura 7.2 Fatores de motivação e de higiene de Herzberg
Devido a dúvidas acerca de sua validade, a teoria dos dois fatores de Herzberg não é considerada uma orientação útil para ações gerenciais.12 Todavia, ela é amplamente conhecida entre os gerentes e continua a estimular o interesse por questões sobre motivação, satisfação e desenho do trabalho. Além disso, influenciou ideias mais recentes sobre planejamento do trabalho por destacar a importância de conceber trabalhos que satisfaçam desejos de ordem superior de crescimento, realização e reconhecimento.
7.2.3 Enriquecimento abrangente do trabalho Embora nem a ampliação horizontal nem a vertical sejam capazes de contrabalançar o excesso de simplificação quando usados isoladamente, programas de enriquecimento abrangente do cargo, que combinam melhorias horizontais e verticais, normalmente obtêm bastante sucesso no estímulo à motivação e à satisfação. Diversos programas desse tipo estão baseados no modelo de desenho do trabalho desenvolvido por J. Richard Hackman e Greg Oldham, resumida na Figura 7.3.13 Figura 7.3 Elementos do modelo das características essenciais do trabalho de Hackman e Oldham
7.2.3.1 O modelo de Hackman e Oldham De acordo com Hackman e Oldham, os cargos que tendem a motivar o desempenho e a contribuir para a satisfação do trabalhador evidenciam quantidades elevadas das seguintes cinco características essenciais ao trabalho: 1 Variedade de habilidades. O grau em que um ocupante do cargo deve levar a cabo uma variedade de atividades diferentes e usar uma série de diferentes habilidades pessoais no desempenho do cargo; 2 Identidade com as tarefas. O grau em que o desempenho de um cargo resulta na realização de um exemplar íntegro e identificável de trabalho e um produto visível que pode ser reconhecido como resultado do desempenho pessoal; 3 Importância das tarefas. O grau em que o trabalho exerce um impacto importante na vida das outras pessoas, sejam elas colegas de trabalho na mesma empresa ou outros indivíduos do ambiente circundante; 4 Autonomia. O grau em que o ocupante do cargo tem liberdade, independência e arbítrio necessários para programar o trabalho e decidir quais procedimentos utilizar em sua realização; 5 Feedback. O grau em que o desempenho das atividades necessárias ao cargo dá ao trabalhador informações claras e diretas sobre a eficácia de seu desempenho. Essas cinco características essenciais ao trabalho, por sua vez, influenciam na medida em que os colaboradores experimentam três estados psicológicos críticos ou reações pessoais, internas, aos seus
trabalhos. O primeiro estado, a experiência do significado do trabalho, refere-se ao grau em que o trabalhador experimenta um trabalho como tendo um resultado útil e valioso para si, para a empresa e para as pessoas no ambiente circundante. O segundo estado psicológico, a experiência da responsabilidade pelos resultados do trabalho, diz respeito ao grau em que os trabalhadores se sentem pessoalmente responsáveis pelos resultados de seus trabalhos. O terceiro estado, conhecimento dos resultados, reflete o grau em que os trabalhadores mantêm uma consciência da eficácia de seu trabalho.14 Depois, cada característica condiciona um determinado estado psicológico. Em termos mais específicos, variedade de habilidades, identidade com a tarefa e importância da tarefa afetam a experiência do significado do trabalho. Dessa forma, os ocupantes de cargos devem perceber seus trabalhos como significativos se precisam utilizar uma diversidade de atividades e habilidades para produzir um exemplar identificável de trabalho que influencie a vida dos demais. Por outro lado, a autonomia influencia a experiência de responsabilidade do ocupante do cargo pelos resultados do trabalho. Consequentemente, trabalhadores dotados de arbítrio para definir procedimentos e resultados do trabalho devem sentir-se responsáveis por eles. Finalmente, o feedback determina se o trabalhador terá conhecimento dos resultados de seu trabalho. Por meio de informações sobre a eficácia do desempenho, advindas do próprio trabalho, os ocupantes de cargos podem manter uma consciência sobre seu desempenho. De acordo com o modelo Hackman-Oldham, se os trabalhadores vivenciam os três estados de uma vez, é provável que resultem quatro tipos de trabalho e resultados pessoais. Primeiro, esses trabalhadores tenderão a ver seus trabalhos como interessantes, desafiadores e importantes, e poderão ser motivados a executá-los simplesmente porque são estimulantes, desafiadores e agradáveis. Portanto, a alta motivação interna para o trabalho, ou estar “ligado” no desempenho do trabalho por suas consequências pessoais, é um resultado possível. Segundo, a vivência dos três estados psicológicos críticos e a motivação interna, ou intrínseca, por eles despertada pode encorajar o desempenho do trabalho de alta qualidade (e às vezes maior quantidade de produção).15 Terceiro, os trabalhadores que experimentam os três estados psicológicos assim o fazem porque seu trabalho lhes permite oportunidades de aprendizagem, crescimento e desenvolvimento pessoal. Conforme discutido no Capítulo 6, essas oportunidades geralmente promovem alta satisfação com o trabalho. Quarto, o trabalho que estimula os três estados psicológicos tende também a promover menor absenteísmo e rotatividade. O modelo Hackman-Oldham propõe várias diferenças individuais que determinam se as características essenciais do trabalho ativarão realmente os estados psicológicos críticos e conduzirão aos quatro resultados acima descritos. A primeira dessas diferenças é o conhecimento e a habilidade do trabalhador. Para ter sucesso num cargo com níveis altos das cinco características essenciais, um trabalhador deve ter o conhecimento e a habilidade necessários para executar o trabalho com sucesso. Pessoas que não conseguem executar um trabalho porque lhes falta o conhecimento ou a habilidade necessária apenas se sentirão frustradas com seu fracasso, e não encorajadas. Os objetivos motivacionais do enriquecimento do cargo serão, portanto, contrariados. A força da necessidade de crescimento de um trabalhador é uma segunda diferença que modera a atuação do modelo Hackman-Oldham. Trabalhadores que sentem fortes necessidades de crescimento pessoal são atraídos para o trabalho enriquecido porque este oferece oportunidade de crescimento. Em contraste, trabalhadores cuja necessidade de crescimento tende a ser fraca sentir-se-ão sobrecarregados pelas oportunidades que lhes são oferecidas. Dessa forma, tentarão evitar o trabalho enriquecido e não derivarão benefício pessoal se demandados a executá-lo.
Finalmente, certas satisfações de contexto podem influenciar a aplicação do modelo HackmanOldham, os quais identificaram várias satisfações de contexto: satisfação com pagamento, segurança de trabalho, colegas e superiores. Trabalhadores que se sentem explorados e descontentes porque são mal remunerados, que se sentem inseguros em relação a seus trabalhos, ou que têm colegas de trabalho abusivos ou supervisão injusta tendem a considerar o enriquecimento do trabalho como apenas mais um tipo de exploração. A insatisfação de contexto, dessa forma, pode negar os benefícios esperados do modelo de enriquecimento do cargo.
7.2.3.2 Implementação Para colocar seu modelo em uso, Hackman e Oldham desenvolveram a Pesquisa de Diagnóstico do Trabalho (PDT). Esse questionário mede as percepções dos trabalhadores das cinco características essenciais do trabalho, os três estados críticos e certos fatores moderadores. As deficiências identificadas pela análise PDT de um trabalho em particular podem ser corrigidas de várias maneiras. Para aumentar a diversidade de habilidades e a identidade com a tarefa, trabalhos supersimplificados podem ser combinados para constituir módulos ampliados de trabalho. A produção de uma torradeira, por exemplo, pode ser redesenhada de forma que o eletrodoméstico como um todo seja montado por um único colaborador trabalhando sozinho, em lugar de ser produzido por uma dúzia de pessoas ou mais em uma linha de montagem. Os gerentes podem formar unidades naturais de trabalho, agrupando tarefas similares em grupos lógicos ou inerentemente significativos. Um funcionário de registro de dados, por exemplo, que anteriormente escolhia ao acaso dentre uma pilha de ordens de serviço, pode ser alocado exclusivamente para as ordens de serviço de todo um departamento ou divisão. Essa intervenção está voltada a fortalecer a identidade com a tarefa e seu significado para o funcionário. No esforço de aumentar a diversidade das tarefas, a autonomia e o feedback, uma empresa pode atribuir aos trabalhadores a responsabilidade de estabelecer e gerenciar as relações com os clientes. Na John Deere & Company, por exemplo, os trabalhadores da linha de montagem assumem tarefas de vendedores viajantes, passando a conhecer as necessidades e as reclamações de seus clientes.16 Para aumentar a autonomia, uma empresa pode inserir deveres gerenciais em determinado cargo por meio da ampliação vertical. Finalmente, para aumentar o feedback, ela pode abrir canais de feedback adicionando a um cargo coisas como responsabilidades pelo controle de qualidade e mecanismos computadorizados de feedback.
7.2.4 Enriquecimento sociotécnico O modelo Hackman-Oldham concentra-se em desenhar unidades individualizadas de trabalho, cada uma executada por um único colaborador. Consequentemente, não é apropriado para trabalhos que devem ser executados por grupos de trabalhadores em estreita interação. Para contrabalançar os efeitos negativos do grupo de trabalho excessivamente simplificado, os gerentes podem adotar como alternativa o enriquecimento sociotécnico. O enriquecimento sociotécnico teve origem no início dos anos 1950, quando pesquisadores ingleses do Instituto Tavistock tentavam corrigir falhas nos processos empregados para extração de carvão na Grã-Bretanha.17 Historicamente, o carvão era extraído por turmas de mineiros que trabalhavam em estreita ligação entre si para poupar esforços, coordenar as atividades e lidar com as ameaças físicas da
mineração. Entretanto, com o advento do equipamento de escavação movido a eletricidade, nos anos 1930 e 1940, a mineração do carvão mudou drasticamente. As turmas foram separadas e os mineiros frequentemente se viam trabalhando sozinhos ao longo dos extensos muros de carvão extraídos pelo equipamento. A mineração, que normalmente já era uma ocupação perigosa, fisicamente exigente, tornouse ainda mais insuportável em decorrência de mudanças estimuladas pela nova tecnologia. Os mineiros manifestavam seu descontentamento com essas circunstâncias por meio de desobediência, falta ao trabalho e, às vezes, violência. Os pesquisadores do Tavistock logo concluíram que as raízes da insatisfação dos mineiros residiam na perda da interação social propiciada pelas turmas de mineiros e que tornavam mais tolerável o trabalho perigoso e exigente da mineração. Evidenciava-se para os pesquisadores que se havia permitido à tecnologia substituir fatores sociais importantes, e que o desempenho na mina só poderia ser melhorado se essa situação fosse sanada. De fato, depois que pequenas turmas foram formadas para operar e fornecer apoio a grupos de equipamentos elétricos, a produção aumentou substancialmente. Essa descoberta, juntamente com resultados semelhantes em outros locais de pesquisa, levou os pesquisadores do Tavistock à generalização de que a produtividade da força de trabalho poderia ser afetada quando se permitia que fatores sociais ou técnicos isolados determinassem os processos de trabalho. Além disso, eles sugeriam que o desenho de trabalho que equilibrasse os fatores sociais e tecnológicos — o desenho sociotécnico — estimularia o desempenho e a satisfação no local de trabalho. Em outras palavras, os colaboradores deveriam trabalhar em grupos que lhes permitissem conversar sobre seu trabalho enquanto o executavam. Esses grupos de trabalho deveriam incluir pessoas cuja interação frequente fosse requerida pela tecnologia de produção utilizada. Vendedores, encarregados das caixas registradoras e controladores de estoque, por exemplo, que precisam interagir com frequência para atender os clientes numa loja de departamentos, devem ser agrupados para facilitar a comunicação sobre o trabalho. Vendedores e funcionários de outros departamentos não devem ser incluídos no grupo, porque não compartilham das mesmas interdependências relacionadas aos cargos. No curso da realização de seus estudos, os pesquisadores sociotécnicos do Tavistock identificaram as seguintes exigências psicológicas como cruciais à motivação e à satisfação do trabalhador: 1 O conteúdo de cada trabalho deve ser razoavelmente exigente ou desafiador e proporcionar um pouco de variedade, embora não necessariamente novidade; 2 A execução do trabalho deve ter consequências desejáveis e perceptíveis. Os trabalhadores devem ser capazes de identificar os produtos de seus esforços; 3 Os trabalhadores devem ser capazes de vislumbrar como a vida das outras pessoas é afetada pelos processos de produção por eles utilizados e pelas coisas que eles produzem; 4 Os trabalhadores precisam ter poder para tomar decisões em algumas áreas; 5 Os trabalhadores devem ser capazes de aprender e continuar aprendendo com o trabalho. Isso implica padrões de desempenho apropriados e feedback adequado; 6 Os trabalhadores precisam da oportunidade para dar e receber ajuda e ter seu trabalho reconhecido por outros no local de trabalho.18
Essa lista de características foi desenvolvida independentemente do trabalho de Hackman e Oldham, pois o grupo do Tavistock fazia pesquisas principalmente na Inglaterra e na Noruega, e Hackman e Oldham trabalhavam apenas nos Estados Unidos. Todavia, os itens de 1 a 5 da lista do Tavistock correspondem às cinco características essenciais do trabalho do modelo de Hackman-Oldham. Apenas o item 6 da lista do Tavistock é divergente e reflete a ênfase atribuída pelo enriquecimento sociotécnico na importância de satisfazer as necessidades sociais no trabalho. Os desenhos sociotécnicos contemporâneos normalmente criam grupos semiautônomos. Esses grupos estão sujeitos à direção gerencial necessária para garantir a adesão às políticas organizacionais, mas também são responsáveis pela administração das atividades de grupo. Dentro de cada um desses grupos:
os indivíduos devem mudar espontaneamente de lugar em seu interior e sem que lhes seja ordenado que assim façam, porque isso é necessário ao funcionamento eficiente do [grupo]… Se observarmos o grupo em ação, veremos indivíduos circulando entre trabalhos diferentes. Quando uma carga particularmente pesada se materializa num posto de trabalho e outro posto encontra-se ocioso no momento, veremos a pessoa neste último sair espontaneamente para ajudar no primeiro… É um movimento constante e natural de dar e receber dentro de um grupo de pessoas, sendo o seu objetivo o de atingir uma meta definida de produção… Os membros dos grupos não estão somente levando a cabo um certo número de tarefas. Também estão trabalhando juntos, em uma base contínua, para coordenar tarefas diferentes, arcar com responsabilidades e tomar todas as medidas necessárias para lidar com o trabalho de toda a unidade.19
Uma vez que trabalham juntos dessa maneira, os membros de um grupo semiautônomo são capazes de fazer o seguinte: 1 Começar e parar tarefas para aumentar a variedade das habilidades; 2 Trabalhar juntos em um produto do grupo que é um exemplar completo identificável do trabalho; 3 Influenciar a vida dos demais membros e a dos que usam a produção do grupo; 4 Decidir como grupo quem pertencerá ao grupo e quais tarefas cada membro executará; 5 Obter feedback dos membros acerca da execução da tarefa; 6 Contar com a ajuda e o apoio de outros membros do grupo, caso seja necessário. Quando se procede dessa maneira, o trabalho dos grupos semiautônomos é rico em termos dos requisitos psicológicos identificados pelos pesquisadores sociotécnicos para melhorar a motivação e a satisfação da força de trabalho.
7.2.4.1 Implementação A Figura 7.4 compara os grupos semiautônomos com uma linha de montagem tradicional. Como demonstra a figura, a decisão de adotar os princípios do desenho sociotécnico tem implicações importantes para as operações na linha de produção. Em ambas as seções da figura, os trabalhadores estão montando motores de caminhão. Na seção superior, cada trabalhador executa um trabalho
simplificado que consiste em pegar uma peça de uma caixa de armazenagem e fixá-la num motor de caminhão parcialmente concluído à medida que o motor é movido por um transportador. Na seção inferior, porém, os trabalhadores são reunidos em grupos semiautônomos e cada trabalhador retira uma carcaça de motor do gancho de um transportador, monta um motor completo de caminhão com peças tiradas de caixas de armazenagem nas proximidades e devolve o motor acabado para o gancho do transportador para ser passado a outras operações de montagem do caminhão. Como sugere esse exemplo, os desenhos sociotécnicos de trabalho normalmente eliminam operações das linhas de montagem tradicionais. Figura 7.4 Comparação entre uma linha de montagem e grupos semiautônomos A. Linha de montagem tradicional
B. Grupos de trabalho semiautônomos
7.2.5 Avaliando a abordagem motivacional
Segundo a abordagem motivacional que lhes serve de fundamento, todas as técnicas de ampliação e enriquecimento visam desenhar cargos que satisfaçam às necessidades e interesses de seus ocupantes. Os métodos que consistem somente em ampliação horizontal ou somente no enriquecimento vertical têm fracassado, em grande parte, em alcançar essa meta. Entretanto, métodos que incorporam ao mesmo tempo a ampliação horizontal e o enriquecimento vertical mostraram-se eficazes no incentivo à motivação e à satisfação da força de trabalho em uma ampla variedade de situações.20 Algumas dúvidas surgiram a respeito dos vários elementos do modelo Hackman-Oldham. Por exemplo, estudos às vezes não têm conseguido verificar a existência das cinco características de trabalho distintas identificadas no modelo.21 Também não está claro se os itens do questionário PDT medem características objetivas e estáveis do trabalho ou, ao contrário, são produto de opiniões subjetivas e variáveis dos trabalhadores.22 Alguns pesquisadores chegaram mesmo a questionar se características de trabalho, como as identificadas por Hackman e Oldham, realmente influenciam a motivação e a satisfação. Esses pesquisadores, por sua vez, sugerem que os sentimentos dos colaboradores em relação a si e a seu próprio trabalho poderiam ser afetados em maior grau pelas opiniões dos demais no contexto social circundante.23 Voltaremos a essa ideia quando falarmos sobre o processamento das informações sociais no Capítulo 14. Finalmente, há certa discordância quanto a se os moderadores identificados por Hackman e Oldham influenciam realmente a aplicação do modelo.24 Todavia, o modelo Hackman-Oldham serviu de base para programas bem-sucedidos de desenho do trabalho na AT&T, na Motorola, na Texas Instruments, na Xerox e em muitas outras empresas de porte e renome similares. Tais programas não deixam de ter suas desvantagens. Uma delas, em particular, é a de que normalmente são incompatíveis com processos de produção em linha de montagem. Para enriquecer trabalhos utilizando a abordagem de Hackman e Oldham, uma empresa quase sempre precisa abandonar o tipo de tarefas simplificadas e repetitivas que justifica as linhas de montagem. Por conseguinte, companhias com investimentos significativos em linhas de montagem modernizadas frequentemente relutam em tentar o enriquecimento de Hackman e Oldham. Além disso, uma vez que de 5% a 15% da mão de obra carece das habilidades necessárias, necessidades de crescimento ou satisfações de contexto, é provável que esses trabalhadores sejam “tensionados em demasia” pelo trabalho enriquecido. Dessa forma, uma empresa precisa manter um agrupamento de cargos não enriquecidos se quiser evitar desalojar um número significativo de trabalhadores. No que diz respeito ao enriquecimento sociotécnico, essa abordagem iniciou-se na Europa, influenciando o planejamento do trabalho em empresas como Volvo, Saab, Scania, Norsk Hydro e Orrefors Glass Works. Desde então, várias empresas americanas como Xerox, Cummins Engine, IBM, Polaroid e General Electric também têm experimentado o desenho sociotécnico do cargo, e pesquisas demonstraram que praticamente os mesmos resultados estimulados pelo método Hackman-Oldham são produzidos pela abordagem sociotécnica.25 Desenhos sociotécnicos do trabalho nem sempre melhoram a produtividade ou reduzem o absenteísmo e a rotatividade, mas realmente fortalecem a motivação, a satisfação e atitudes similares no local de trabalho.26 Além disso, tal como é verdade para os programas baseados no modelo Hackman-Oldham, a experiência sugere a probabilidade de que um número reduzido, mas significativo, de trabalhadores resiste ao enriquecimento sociotécnico. Por conseguinte, ou alguns cargos devem permanecer inalterados ou os gerentes devem estar preparados para lidar com uma pequena, porém significativa, margem de excesso de tensão.
7.3 A abordagem da qualidade
Nas últimas três décadas, uma terceira abordagem de planejamento do trabalho surgiu à medida que pesquisadores e gerentes procuravam novos métodos para melhorar a qualidade de produtos e serviços. Entre os fundadores da abordagem da qualidade encontram-se W. Edwards Deming, Philip B. Crosby e Joseph M. Juran, três especialistas americanos em qualidade que inspiraram a adoção generalizada de uma abordagem conhecida como gestão da qualidade total (TQM, Total Quality Management).27 A TQM é orientada por uma ênfase globalizante na realização de melhorias contínuas na qualidade ao longo do processo de planejamento de objetivos, organização do trabalho, concepção de produtos, compromisso de produção e monitoração de resultados.28 Refletindo essa ênfase, os defensores da abordagem da qualidade recomendam o uso de autogestão, trabalho em equipe e tecnologia avançada para estimular a inovação e a flexibilidade, de forma que as empresas possam produzir bens de alta qualidade e reagir prontamente à variação nas demandas dos clientes.29 Como parte dessa abordagem, os círculos da qualidade, as equipes autogeridas, a automação, a robótica e a gestão de processos foram introduzidos nas empresas americanas e produziram efeitos significativos sobre o modo como o trabalho é desenhado atualmente.
7.3.1 Círculos da qualidade Os círculos da qualidade (CQs) são pequenos grupos de trabalhadores, com um tamanho variável de cerca de três até 30 membros, que se reúnem no horário de expediente para identificar e solucionar problemas relacionados ao trabalho. Embora a técnica normalmente seja pensada como uma técnica gerencial japonesa, foi de fato inventada nos Estados Unidos e exportada para o Japão por Deming e Juran durante a ocupação dos Aliados, após a Segunda Guerra Mundial.30 Empresas americanas como Procter & Gamble, Westinghouse, Eastman Kodak, General Motors, Ford e DaimlerChrysler implementaram os CQs para alcançar as seguintes metas: 1 Reduzir erros de montagem e melhorar a qualidade do produto; 2 Inspirar trabalho em equipe e cooperação mais eficaz nos grupos de trabalho cotidiano; 3 Promover um sentido maior de envolvimento e compromisso com o trabalho; 4 Aumentar a motivação dos funcionários; 5 Criar maior capacidade para tomar decisões; 6 Substituir a prevenção de problemas pela resolução de problemas; 7 Melhorar a comunicação interna nos e entre os grupos de trabalho; 8 Desenvolver relações harmoniosas entre a administração e os trabalhadores; 9 Promover o desenvolvimento de lideranças entre funcionários não gerenciais.31 A filiação ao CQ é, normalmente, voluntária e estável no decorrer do tempo. A quantidade de tempo despendida em atividades do CQ pode variar de uma hora por mês a algumas horas semanais. Os tópicos discutidos podem incluir controle de qualidade, redução de custos, melhoria de técnicas de produção, planejamento da produção e até mesmo projetos de produtos de longo prazo.32 No decorrer de muitas reuniões, as atividades de um CQ típico seguem uma série de passos:
1 Os membros do CQ levantam questões sobre seu trabalho e sobre o local de trabalho em uma discussão em grupo, coordenada por um supervisor ou por um facilitador especialmente treinado. Muitas vezes, o facilitador é um agente interno de mudança com habilidades em desenvolvimento organizacional; 2 Os membros do CQ examinam suas preocupações e procuram maneiras de desfazê-las ou integrálas em projetos específicos. Preocupações quanto ao ritmo de produção e à qualidade da matériaprima, por exemplo, podem ser agrupadas em um projeto de métodos de produção. Preocupações quanto à segurança do local de trabalho e à saúde do trabalhador podem ser inseridas num projeto de ambiente de trabalho; 3 Os membros fazem análises iniciais de seus projetos de CQ usando várias técnicas e ferramentas de decisão em grupo, entre as quais a coleta de dados, gráficos, listas de checagem ou diagramas; 4 Os membros do CQ chegam então a decisões de consenso sobre a viabilidade e a importância dos diferentes projetos e decidem quais abandonar e quais implementar; 5 Os representantes do CQ fazem uma apresentação ou recomendação para a administração, resumindo o trabalho de seu grupo; 6 A administração analisa a recomendação e toma uma decisão. Muitas vezes, a decisão é a de que os membros do CQ terão oportunidade para implementar sua própria recomendação e avaliar o sucesso dessa implementação.33 Muitas empresas que sofrem as consequências negativas do excesso de simplificação do trabalho são incapazes ou estão pouco dispostas a modificar equipamentos ou métodos de produção na medida exigida pelos modelos Hackman-Oldham e sociotécnico. Em algumas dessas empresas, os gerentes estão tentando utilizar os CQs para contrabalançar os efeitos negativos da excessiva especialização e simplificação do trabalho. Os CQs combatem o excesso de simplificação dando aos colaboradores a oportunidade de participarem na gestão de seus trabalhos e não exigem a modificação das tecnologias de trabalho existentes. Trabalhadores que ficam numa linha de montagem, por exemplo, durante 39 horas semanais, poderiam reunir-se como um grupo de CQ durante a última hora para avaliar o desempenho da linha de montagem e preparar o trabalho da semana seguinte. Poderiam participar também de uma sessão ampliada, uma vez por mês, para discutir questões mais complicadas e solucionar problemas mais difíceis. Essas sessões mensais oferecem a oportunidade para os membros do CQ se ocuparem de atividade mais gerencial, de terem autonomia de grupo e trocarem informações proibidas nas reuniões regulares do CQ. Na medida em que as reuniões do CQ dirigem a atenção dos trabalhadores para o produto de toda a linha de montagem, também podem reforçar a identidade com a tarefa e o significado da tarefa.
7.3.2 Equipes de autogestão As equipes de autogestão levam a orientação geral dos CQs um passo adiante, agrupando os funcionários em equipes permanentes e delegando a cada uma poder para gerirem a si mesmas.34 Essas equipes são semelhantes aos grupos semiautônomos investigados na pesquisa sociotécnica do Tavistock, exceto por terem autonomia ainda maior.35 Essa diferença pode ser atribuída ao recente surgimento das redes de computadores que proporcionam às equipes autogeridas a capacidade de interagirem entre si e
trocarem informações sobre metas da companhia, atribuições de tarefas e contínuo avanço da produção sem a ajuda de uma hierarquia de gerentes.36 Entre as responsabilidades gerenciais alocadas a cada equipe autogerida, encontra-se a de avaliar continuamente o trabalho da equipe e de redesenhar os cargos dos seus membros. Para capacitar as equipes a assumir essa responsabilidade, a administração treina os membros da equipe sobre como planejar o trabalho e avaliar a qualidade e a eficiência do desempenho. Muitas das técnicas ensinadas consistem nos procedimentos de engenharia industrial descritos anteriormente neste capítulo. Por exemplo, os membros das equipes autogeridas analisam cada um dos trabalhos da equipe fazendo estudos de tempo cronometrado, análises de micro-movimentos, avaliações do equipamento ou investigações similares para descobrir modos de melhorar a eficiência de cada atividade. Trabalhos considerados ineficientes são descartados ou redesenhados pela equipe. Então, trabalhos recémdesenhados são novamente testados, avaliados e, se bem-sucedidos, adotados em toda a fábrica.
7.3.3 Automação e robótica A automação é uma terceira abordagem disponível aos gerentes que buscam melhorar a qualidade. Como outras abordagens de TQM, ela tem também implicações para o desenho do trabalho. Durante anos, a automação na forma da fabricação em linha de montagem gerou muitos dos trabalhos mais simplificados, desmotivadores e frustrantes da indústria. Hoje, porém, com a invenção das tecnologias automatizadas, que podem substituir totalmente as pessoas nos processos de produção, a automação às vezes é usada para eliminar trabalhos repetitivos e fisicamente exigentes e geradores de erros.37 Frequentemente esses trabalhos usam robôs industriais ou máquinas que podem ser programadas para repetir a mesma sucessão de movimentos inúmeras vezes e com extrema precisão. Os robôs foram introduzidos em toda a indústria automobilística, onde assumiram vários trabalhos de pintura e instalação de peças. Os robôs também saíram do chão da fábrica para a sala cirúrgica, desempenhando funções como as de substituição de juntas de precisão e irradiação de tumores cancerosos.38 Os robôs não deixam de ter suas falhas. Na General Motors, por exemplo, os colaboradores contam regularmente histórias de um robô que esmagava furiosamente os para-brisas instalados por outro robô, ou um grupo de robôs que pintavam-se uns aos outros ao invés dos carros que passavam por eles na linha de montagem. A programação adequada é obviamente um aspecto crítico da introdução de robôs no local de trabalho,39 e o planejamento cuidadoso, a implementação e o ajuste são essenciais. Além disso, a experiência vem demonstrando que a construção de um robô capaz de realizar qualquer coisa além das tarefas mais simples quase sempre tem custos proibitivos. Consequentemente, a população de robôs nos Estados Unidos é bem menor do que as centenas de milhares outrora previstos. Contudo, os robôs fornecem um jeito eficaz de lidar com muitas tarefas repetitivas que as pessoas não querem fazer ou não conseguem realizar bem.40 A fabricação integrada por computadores na forma de células industriais flexíveis é outro tipo de tecnologia automatizada introduzida em nome da TQM, mas de um tipo que se volta basicamente para a adaptabilidade e não para a repetitividade da robótica. Produtos fabricados nessas células incluem caixas de câmbio, cabeçotes de cilindros e componentes metalúrgicos utilizados na indústria automobilística, na aviação e em indústrias de equipamentos de construção. Companhias de todo o mundo também estão experimentando o uso de células industriais flexíveis para fabricar artigos a partir de metal laminado.41
Cada célula industrial flexível consiste em uma coleção de máquinas de produção automatizadas que cortam, moldam, perfuram e acoplam componentes de metal. Essas máquinas são conectadas entre si por grades transportadoras permutáveis, que permitem o rápido reajuste para acomodar mudanças de um produto para outro. É possível, por exemplo, produzir um pequeno lote de fechaduras de automóvel, depois passar para a fabricação e o acabamento de um lote de virabrequins, para compressores de arcondicionado de automóveis. A conversão envolve simplesmente ligar algumas máquinas e desligar outras, acionando, em seguida, os transportadores que interconectam as máquinas que estão em operação, e as operações desse tipo normalmente são controladas por computador. Quando empregado dessa maneira, o mesmo conjunto de máquinas pode produzir uma ampla variedade de produtos sem envolvimento humano significativo e sem a necessidade de alterar substancialmente as células.42 Os trabalhadores de uma célula industrial flexível jamais tocam no produto que está sendo produzido e tampouco executam tarefas de produção simples e repetitivas. Ao invés disso, seus trabalhos consistem na vigilância e na tomada das decisões necessárias para inicializar diferentes configurações de células e vigiar as operações do equipamento. Muitas vezes, a mão de obra de uma célula forma uma equipe autogerida para acomodar o montante manejável de coordenação que deve ocorrer para controlar crises ocasionais e manter uniforme o fluxo da produção. Em tais circunstâncias, os trabalhadores de uma célula industrial flexível dispõem de trabalhos enriquecidos que lhes permitem exercer competência no trabalho em equipe, na solução de problemas e na autogestão.43
7.3.4 Gestão de processos A gestão de processos é uma abordagem que pretende mapear, melhorar e padronizar processos organizacionais de modo a reduzir a variância nos resultados desses processos e consequentemente aumentar a eficiência organizacional.44 Nos anos 1980, a abordagem consistia nos programas de TQM que deram origem à abordagem da qualidade. Nas décadas seguintes, ela se desenvolveu ainda mais em programas que variam da certificação pela ISO 9000 ao gerenciamento Seis Sigma. Nos Estados Unidos, as realizações extraordinárias são reconhecidas anualmente pelo recebimento do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, administrado pelo Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia. Todos os programas dentro da área de gestão de processos compartilham várias características comuns. Primeiro, todos se concentram na padronização das práticas de trabalho, para garantir a qualidade e a uniformidade nos resultados dessas práticas. Segundo, todos incentivam os colaboradores a aplicarem um conjunto consistente de procedimentos de resolução de problemas (e muitos envolvem significativo treinamento nesses procedimentos). Terceiro, todos envolvem rigorosa medição de resultados de modo a avaliar a variância e disparar ações corretivas.45 Como fica evidente a partir desta descrição, a gestão de processos então encoraja significativo envolvimento dos colaboradores nos processos gerenciais e, ao mesmo tempo, contribui para a padronização de processos de trabalho e comportamentos dos colaboradores.
7.3.5 Avaliando a abordagem da qualidade Em muitos aspectos, a abordagem da qualidade representa um híbrido entre as abordagens da eficiência e motivacional no planejamento do trabalho. Os círculos da qualidade, por exemplo, são um meio de permitir aos colaboradores pelo menos uma modesta satisfação sob condições em que os
processos de trabalho sejam moldados principalmente por preocupações de eficiência produtiva. Equipes autogeridas possibilitam a seus membros satisfazer necessidades de crescimento social e resultados voltados ao crescimento, em parte por exigir deles que trabalhem juntos para aplicar diversos métodos de desenho do trabalho pertencentes à abordagem da eficiência. A automação, que talvez seja o auge da eficiência mecânica, libera os funcionários de trabalhos desprovidos de elementos de satisfação. A gestão de processos aumenta o envolvimento dos colaboradores na tomada de decisões no local de trabalho, mas concentra a atenção no uso eficiente de recursos. Que efeitos essa abordagem do “meio-termo” exerce no desempenho e na satisfação no local de trabalho? As evidências que identificam os efeitos dos CQs como forma de enriquecimento do trabalho são superficiais. As informações disponíveis sugerem que os CQs produzem pouco efeito na produtividade, mas podem aumentar significativamente os sentimentos de satisfação e envolvimento.46 A magnitude desses efeitos normalmente é menor que a dos resultados produzidos por programas baseados no modelo Hackman-Oldham de enriquecimento do cargo ou no modelo sociotécnico do Tavistock. Essa discrepância é compreensível, porém, já que os trabalhadores que participam dos CQs ainda precisam executar trabalhos não enriquecidos na maior parte do tempo em que trabalham. Dispõe-se de ainda menos dados relativos ao enriquecimento do cargo em grupos autogeridos. A extrapolação a partir de pesquisas com grupos semiautônomos e CQs sugere que a autogestão deve melhorar a satisfação e talvez o desempenho dos membros das equipes, e casos anedóticos parecem confirmar essa hipótese.47 Os pesquisadores também notaram que os padrões de qualidade desenvolvidos e depois observados em equipes de TQM podem limitar muito a autonomia, o que em troca reduz os ganhos motivacionais em potencial, mas os trabalhadores capazes de alternar entre aderir aos padrões existentes e trabalhar para criar novos relatam significativa satisfação com seu emprego.48 Do mesmo modo, carecemos de pesquisas sobre os efeitos da automação no planejamento do trabalho. Em sua essência, a automação representa um retorno à abordagem da eficiência da engenharia industrial. Alguns trabalhos resistem ao enriquecimento, e é mais eficaz convertê-los em trabalhos interessantes e agradáveis para as pessoas. Entre os velhos trabalhos remanescentes, ou entre os novos, criados pela adoção da inovação, existe o perigo de que a satisfação humana seja ignorada durante o processo de planejamento do trabalho. Entretanto, pesquisas parecem sugerir que os empregados em células industriais flexíveis realmente mostram sinais de melhor motivação, satisfação e desempenho quando as tarefas que executam permitem maior autonomia do que a existente antes da introdução da automação.49 Finalmente, estudo recente dos efeitos da gestão de processos sobre os resultados da mão de obra mostraram que as práticas estatísticas da gestão de processos podem aumentar a motivação e a satisfação dos trabalhadores envolvidos nessas práticas, como interpretadores de dados e pessoas que tomam decisões.50 Embora tais resultados sejam promissores, pesquisas adicionais serão necessárias para determinar a generalização dos mesmos e para expandir as considerações para a variedade dos outros resultados que também se espera sejam afetados pelas melhorias no desenho do trabalho. Em suma, os dados pertinentes parecem sustentar a conclusão de que a implementação de planejamento do trabalho estimulada pela abordagem da qualidade pode produzir efeitos positivos na motivação, satisfação e produtividade da força de trabalho. Todavia, essas evidências estão longe de ser conclusivas e informações adicionais são necessárias para provar os verdadeiros benefícios da abordagem.51
Resumo A área contemporânea do planejamento do trabalho começou com Frederick Taylor, Frank e Lillian Gilbreth e outros especialistas cujos trabalhos em engenharia industrial serviram como início da abordagem da eficiência no desenho do trabalho. Nessa abordagem, a engenharia de métodos tenta melhorar os métodos empregados para executar trabalho, e a medição do trabalho examina os movimentos e os tempos necessários à realização de cada trabalho. Uma segunda abordagem do planejamento do trabalho surgiu quando Frederick Herzberg fez a diferenciação entre fatores de motivação e fatores de higiene e juntou-se a outros especialistas na introdução dos primeiros modelos de ampliação horizontal e enriquecimento vertical do cargo. A abordagem motivacional surgiu à medida que avançavam os trabalhos sobre o enriquecimento abrangente e sobre o enriquecimento sociotécnico do cargo. Da experiência com os programas de Gestão da Qualidade Total surgiu então a terceira abordagem, a abordagem da qualidade, com a indicação de que os círculos da qualidade, as equipes autogeridas e a automação podem ser usados como alternativas às atribuições de trabalho tradicionais durante o processo de desenho do trabalho. Encontram-se incorporados nessa terceira abordagem elementos das abordagens da eficiência e motivacional que antecederam seu desenvolvimento.
Questões de Revisão 1 Explique como a adoção dos princípios da administração científica de Taylor pode simplificar os trabalhos em uma organização. Quais são alguns dos efeitos positivos dessa simplificação? Que efeitos negativos poderiam ocorrer? 2 O que os campos da engenharia de processos e da engenharia dos fatores humanos têm em comum? Como se diferenciam entre si? São eles mais propensos a aumentar a satisfação ou a eficiência? Por quê? 3 Em que sentido a abordagem da qualidade difere das abordagens da eficiência e motivacional? Quais similaridades ela tem com cada uma das duas alternativas? Como as preocupações com a qualidade afetam os desenhos dos trabalhos? 4 Na abordagem da qualidade estão incluídos os círculos da qualidade, as equipes autogeridas, a automação e a gestão de processos. Qual dessas abordagens você não selecionaria para enriquecer trabalhos numa linha de montagem recém-instalada? Por que não? Qual você adotaria para redesenhar trabalhos que resistem a todas as tentativas de enriquecimento?
Notas 1. MORGAN, C. T. et al. Human engineering guide to equipment design. New York: McGraw-Hill, 1963. 2. MUNDEL, M. E. Motion and time study: improving productivity. 7th Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993. 3. CAMPION, M. A. Ability requirement implications of job design: an interdisciplinary perspective. Personnel Psychology, 42, p. 124, 1989; ______; MCCLELLAND, C. L. Interdisciplinary examination of the costs and benefits of enlarged jobs: a job design quasi experiment. Journal of Applied Psychology, 76, p. 186-198, 1991; EDWARDS, J. R.; SCULLY, J. A.; BRTEK, M. D. The measurement of work: hierarchical representation of the multi-method job design questionnaire. Personnel Psychology, p. 305-334, 52, 1999; ____; ______; ______. The nature and outcomes of work: a replication and extension of interdisciplinary work-design
research. Journal of Applied Psychology, 85, p. 860-868, 2000; ELNEKAVE, M.; GILAD, I. Rapid video-based system for advanced work measurement. International Journal of Production Research, 44, p. 271-290, 2006. 4. GALEN, M. et al. Repetitive stress: the pain has just begun. Business Week, p. 142-146, 13 de julho de 1992; ______. Repetitive motion disorders lead increase in job illnesses. New York Equipes, p. D7, 16 de novembro de 1990; ______. Chrysler agrees to curtail repetitive tasks for workers. Lansing State Journal, p. 4B, 3 de novembro de 1989. Ver também: VAN TULDER, M.; MALMIVAARA, A.; KOES, B. Repetitive strain injury. The Lancet, 369, p. 1.815–1.822, 2007. 5. GILBRETH, L. M. The Psychology of Management. New York: MacMillan, 1921. p. 19. 6. SALANCIK, G. R.; PFEFFER, J. An examination of need-satisfaction models of job attitudes. Administrative Science Quarterly, 22, p. 427-456, 1977. 7. O exemplo clássico dessa abordagem para contrabalançar o excesso de simplificação é WALKER, C. R.; GUEST, R. H. The man on the assembly line. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1952. 8. KILBRIDGE, J. D. Reduced costs through job enlargement: A Case. Journal of Business, 33, p. 357-362, 1960; BIGGANE, J. F.; STEWART, P. A. “Job enlargement: a case study”. In: DAVIS, L. E.; TAYLOR, J. C. (Ed.). Design of jobs. New York: Penguin, 1972. p. 264-276; SUSMAN, G. E. Job enlargement: effects of culture on worker responses. Industrial Relations, 12, p. 1-15, 1973; PARKER, S. K. Enhancing role breadth self-efficacy: the roles of job enrichment and other organizational interventions. Journal of Applied Psychology, 83, p. 835-852, 1998. 9. KUIJER, P. P. F. M.; VISSER, B.; KEMPER, H. C. G. Job rotation as a factor in reducing physical workload at a refuse collecting department. Ergonomics, 42, p. 1.167–1.178, 1999; GAUDART. C. Conditions for maintaining aging operators at work: a case study conducted at an automobile manufacturing plant. Applied Ergonomics, 31, p. 453-462, 2000; MIKKELSEN, A.; SAKSVIK, P. O. Impact of a participatory organizational intervention on job characteristics and job stress. International Journal of Health Services, 29, p. 871-893, 1999; GRIFFIN, R. W. Task design: an integrative approach. Glenview, IL: Scott, Foresman, 1982. p. 25. 10. HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. B. The motivation to work. New York: John Wiley, 1959. 11. Ver, por exemplo: HOUSE, R. J.; WIGDOR, L. A. Herzberg’s dual-factor theory of job satisfaction and motivation: a review of the empirical evidence and a criticism. Personnel Psychology, 20, p. 369-389, 1967; DUNNETTE, M. D.; CAMPBELL, J. P.; HAKEL, M. D. Factors contributing to job dissatisfaction in six occupational groups. Organizational Behavior and Human Performance, 2, p. 146-164, 1967; SCHNEIDER, J.; LOCKE, E. A. A critique of Herzberg’s classification system and a suggested revision. Organizational Behavior and Human Performance, 6, p. 441-458, 1971; SCHWAB, D. P.; CUMMINGS, L. L. Theories of performance and satisfaction: a review. Industrial Relations, 9, p. 408-430, 1970; CASTON, R. J.; BRAITO, R. A specification issue in job satisfaction research. Sociological Perspectives, 28, p. 175-197, 1985. 12. GRIFFIN, op. cit. Ver também: HACKMAN, J. R. “On the coming demise of job enrichment”. In: CASS, E. L.; ZIMMER, F. G. (Ed.). Man and work in society. New York: Van Nostrand, 1975. p. 45-63. 13. HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Work design. Reading, MA: Addison-Wesley, 1980; ______; ______. Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, p. 250-279, 1976; ROBERTS, K. H.; GLICK, W. H. The job characteristics approach to task design: a critical review. Journal of Applied Psychology, 86, p. 193-217, 1981; ALDAG, R. J.; BARR, S. H.; BRIEF, A. P. Measurement of perceived task characteristics. Psychological Bulletin, 99, p. 415-431, 1981; FRIED, Y.; FERRIS, G. R. The validity of the job characteristics model: a review and meta-analysis. Personnel Psychology, 40, p. 287-322, 1987; LOHER, B. T. et al. A meta-analysis of the relation of job characteristics to job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 70, p. 280-289, 1985; MORGESON, F. P.; HUMPHREY, S. E. The Work Design Questionnaire (WDQ): developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91, p. 1.321–1.339, 2006; ______; ______; NAHRGANG, J. D. Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.332–1.356, 2007. 14. HACKMAN; OLDHAM. Motivation through the design of work, op. cit., p. 256-257. 15. KATZELL, R. A.; BIENSTOCK, P.; FAERSTEIN, P. H. A guide to worker productivity experiments in the United States 1971 a 1975. New York: New York University Press, 1977. p. 14; LOCKE, E. A. et al. “The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance”. In: DUNCAN, K. D.; GRUNEBERG, M. M.; WALLIS, D. (Ed.). Changes in working life. London: John Wiley, 1980. p. 363-388; KOPELMAN, R. E. Job redesign and productivity: a review of the evidence. National Productivity Review, 4, p. 237-255, 1985. Ver também: MORRISON, D. et al. Job design, opportunities for skill utilization, and intrinsic job satisfaction. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14, p. 59-79, 2005. 16. KELLY, K. The new soul of John Deere. Business Week, p. 64-66, 31 de janeiro de 1994. 17. TRIST, E. L.; BAMFORTH, K. W. Some social and psychological consequences of the long wall method of coal-getting. Human Relations, 4, p. 3-38, 1951; MUMFORD, E. The story of sociotechnical design: reflections on its successes, failures, and potential. Information Systems Journal, 16, p. 317-342, 2006. 18. Adaptado de EMERY, F. E.; THORSRUD, E. Democracy at work: the report of the Norwegian industrial democracy program. Leiden: H. E. Stenfert Kroese, 1976. p. 14.
19. JENKINS, D. (Trad.). Job reform in Sweden: conclusions from 500 shop floor projects. Stocholm: Swedisch Employers’ Confederation, 1975. p. 63-64. 20. Aparentemente, os efeitos motivacionais do enriquecimento de Hackman-Oldham se tornaram mais fortes com o correr do tempo, porque um estudo feito por Griffin sugeriu que a produtividade aumentou no curso de quatro anos. Entretanto, o mesmo estudo sugeria que melhorias iniciais na satisfação suscitadas pelo enriquecimento Hackman-Oldham podem desaparecer no curso do mesmo período. Ver GRIFFIN, R. W. Effects of work redesign on employee perceptions, attitudes, and behaviors: a long a term investigation. Academy of Management Journal, 34, p. 425-435, 1991. 21. Pesquisas que confirmaram a existência de características distintas incluem KATZ, R. Job longevity as a situational factor in job satisfaction. Administrative Science Quarterly, 23, p. 204-223, 1978; e LEE, R.; KLEIN, A. R. Structure of the job diagnostic survey for public service organizations. Journal of Applied Psychology, 67, p. 515-519, 1982. Pesquisas que não conseguiram revelar dados comprovadores incluem DUNHAM, R. B. The measurement and dimensionality of job characteristics. Journal of Applied Psychology, 61, p. 404-409, 1976; GAINES, J.; JERMIER, J. M. Functional exhaustion in a high stress organization. Academy of Management Journal, 26, p. 567-586, 1983; PIERCE, J. L.; DUNHAM, R. B. The measurement of perceived job characteristics: the job diagnostic survey vs. the job characteristics inventory. Academy of Management Journal, 21, p. 123-128, 1978; e ROUSSEAU, D. M. Technological differences in job characteristics, job satisfaction, and motivation: a synthesis of job design research and sociotechnical systems theory. Organizational Behavior and Human Performance, 19, p. 18-42, 1977. 22. A objetividade é sugerida por estudos como os de GRIFFIN, R. W. A longitudinal investigation of task characteristics relationships. Academy of Management Journal, 42, p. 99-113, 1981; STONE, E. E.; PORTER, L. W. Job characteristics and job attitudes: a multivariate study. Journal of Applied Psychology, 60, p. 57-64, 1975; e KULIK, C. T.; OLDHAM, G. R.; LANGNER, P. H. Measurement of job characteristics: comparison of the original and the revised job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, 73, p. 462-466, 1988. Outros estudos que parecem apoiar o lado da subjetividade do argumento incluem BRIEF, A. P.; ALDAG, R. J. The job characteristic inventory: an examination. Academy of Management Journal, 21, p. 659-670, 1978; e BIRNBAUM, P. H.; FARB, J. L.; WONG, G. Y. Y. The job characteristics model in Hong Kong. Journal of Applied Psychology, 71, p. 598-605, 1986. 23. SALANCIK, G. R.; PFEFFER, J. A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative Science Quarterly, 23, p. 224-253, 1978; WONG, C. S.; HUI, C.; LAW, K. S. A longitudinal study of the job perception-job satisfaction relationship: a test of the three alternative specifications. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, p. 127-146, 1998. 24. BRIEF, A. P.; ALDAG, R. J. Employee reactions to job characteristics: a constructive replication. Journal of Applied Psychology, 60, p. 182-186, 1975; e SIMS, H. P.; SZILAGYI, A. D. Job characteristic relationships: individual and structural moderators. Organizational Behavior and Human Performance, 17, p. 211-230, 1976. 25. WALTON, R. E. From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review, 63, p. 76-84, 1985; e TAYLOR, J. C.; FELTEN, D. F. Performance by design: sociotechnical systems in North America. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993. 26. VAN DE ZWAAN, A. H.; DE VRIES, J. A critical assessment of the modern sociotechnical approach within production and operations management. International Journal of Production Research, 38, p. 1.755–1.767, 2000; CORDERY, J. L.; MUELLER, W. S.; SMITH, L. M. Attitudinal and behavioral effects of autonomous group working: a longitudinal field study. Academy of Management Journal, 34, p. 464-476, 1991; e PEARSON, C. A. Autonomous work groups: an evaluation at an industrial site. Human Relations, 45, p. 905-936, 1992. 27. LOWE, T. A.; MAZZOO, J. M. Three preachers, one religion. Quality, p. 32-37, 25 Sept. 1986. Ver também: DEMING, W. E. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986; CROSBY, P. B. Quality is free. New York: McGrawHill, 1979; e JURAN, J. M. Juran on leadership for quality. New York: Free Press, 1989. 28. SCHONBERGER, R. J. Is strategy strategic? Impact of total quality management on strategy. Academy of Management Executive, 6, p. 80-87, 1992; e DEAN JR., J. W.; EVANS, J. R. Total quality: management, organization, and strategy. St. Paul, MN: West, 1994; WESTPHAL, J. D.; GULATI, R.; SHORTELL, S. M. Customization or conformity? An institutional and network perspective on the content and consequences of TQM adoption. Administrative Science Quarterly, 42, p. 336-394, 1997. 29. BLACKBURN, R.; ROSEN, B. Total quality and human resources management: lessons learned from Baldridge award a winning companies. Academy of Management Executive, 7, p. 49-66, 1993. 30. MOHR, W. L.; MOHR, H. Quality circles: changing images of people at work. Reading, MA: Addison-Wesley, 1983. p. 13. 31. DEWAR, D. L. The quality circle handbook. Red Bluff, CA: Quality Circle Institute, 1980. p. 17-104. 32. FERRIS, G. R.; WAGNER III, J. A. Quality Circles in the United States: A Conceptual Reevaluation. Journal of Applied Behavioral Science, 21, p. 155-167, 1985. 33. LEE, B. R. Organization development and group perceptions: a study of quality circles. (Dissertação de Ph.D.) – Universidade de Minnesota, 1982; e ROBSON, M. Quality circles: a practical guide. 2nd ed. Hants: Gower, 1988. p. 47-62. 34. MOLLEMAN, E. Modalities of self-managing teams: the “must”, “may”, “can”, and “will” of local decision making. International Journal of Operations and Productivity Management, 20, p. 889-910, 2000; MANZ, C. C.; SIMS, H. P. Leading workers to lead themselves. Administrative Science Quarterly, 38, p. 408-437, 1993.
35. VAN DE ZWAAN, A. H.; MOLLEMAN, E. Self-organizing groups: conditions and constraints in a sociotechnical perspective. International Journal of Manpower, 19, p. 301-329, 1998; BARKER, J. R. Tightening the iron cage: concertive control in selfmanaged organizations. Administrative Science Quarterly, 38, p. 408-437, 1993. 36. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. New York: Harper Business, 1993. 37. HOC, J. M. From human-machine interaction to human-machine cooperation. Ergonomics, 43, p. 833-843, 2000; PARASURAMAN, R.; SHERIDAN, T. B.; DICKENS, C. D. A model for types and levels of human interaction with automation. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics, Part A: Systems and Humans, 30, p. 286-297, 2000. 38. BAKER, S. A surgeon whose hands never shake. Business Week, p. 111-114, 4 de outubro de 1993. 39. SHARON, D.; HARSTEIN, J.; YANTIAN, G. Robotics and automated manufacturing. London: Pitman, 1987. 40. KILBORN, P. T. Brave new world seen for robots appears stalled by quirks and costs. New York Times, p. C7, 1 de julho de 1990. 41. PORT, O. Brave new factory. Business Week, p. 75-76, 23 July 2001; KURTZ, R. B. Toward a new era in U.S. manufacturing. Washington, DC: National Academy Press, 1986. p. 3. 42. AATON, A.; ARNDT, M. The flexible factory. Business Week, p. 90-91, 5 May 2003; JAIKUMAR, R. Postindustrial manufacturing. Harvard Business Review, 44, p. 69-76, 1986. 43. SENKER, P. Towards the automatic factory: the need for training. New York: Springer Verlag, 1986. p. 27-43; LIU, G.; SHAH, R.; SCHROEDER, R. G. Linking work design to mass customization: a sociotechnical systems perspective. Decision Sciences, 37, p. 519-545, 2006. 44. BENNER, M.; TUSHMAN, M. Exploitation, exploration, and process management. Academy of Management Review, 28, p. 238254, 2003. 45. VOGUS, T.; WELBORNE, T. Structuring for high reliability: HR practices and mindful processes in reliability-seeking organizations. Journal of Organizational Behavior, 24, p. 877-903, 2003; GILSON, L. L. et al. Creativity and standardization: complementary drivers of team effectiveness?. Academy of Management Journal, 48, p. 521-531, 2005; SCHROEDER, R. et al. Six Sigma: definition and underlying theory. Journal of Operations Management, 26, p. 536-554, 2008. 46. STEEL, R. P.; LLOYD, R. F. Cognitive, affective, and behavioral outcomes of participation in quality circles: conceptual and empirical findings. Journal of Applied Behavioral Science, 24, p. 1-17, 1988; GREENBAUM, H. H.; KAPLAN, I. T.; METLAY, W. Evaluation of problem solving groups: the case of Quality Circle programs. Group and Organization Studies, 13, p. 133-147, 1988; BUCH, K.; SPANGLER, R. The effects of Quality Circles on performance and promotions. Human Relations, 43, p. 573-582, 1990; e STEEL, R. P.; JENNINGS, K. R.; LINDSEY, J. T. Quality Circle problem solving and common cents: evaluation study findings from a United States Federal Mint. Journal of Applied Behavioral Science, 26, p. 365-381, 1990. 47. ORSBURN, J. D. et al. Self-Directed work teams: the new American challenge. Homewood, IL: Irwin, 1990; ZBARACKI, M. J. The rhetoric and reality of total quality management. Administrative Science Quarterly, 43, p. 602-636, 1998. 48. HACKMAN, J. R.; WAGEMAN, R. Total quality management: empirical, conceptual, and practical issues. Administrative Science Quarterly, 40, p. 309-342, 1995; VICTOR, B.; BOYNTON, A.; STEPHENS-JAHNG, T. The effective design of work under total quality management. Organizational Science, 11, p. 102-117, 2000. 49. ADLER, P. S. Workers and flexible manufacturing systems: three installations compared. Journal of Organizational Behavior, 12, p. 447-460, 1991. Mas, ver: DEAN JR., J. W.; SNELL, S. A. Integrated manufacturing and job design: moderating effects of organizational inertia. Academy of Management Journal, 34, p. 776-804, 1991. 50. RUNGTUSANATHAN, M. Beyond quality: the motivational effects of statistical process control. Journal of Operations Management, 19, p. 653-673, 2001. 51. DEAN JR., J. W.; BOWEN, D. E. Management theory and total quality: improving research and theory through theory development. Academy of Management Review, 19, p. 392-419, 1994; WALDMAN, D. A. The contributions of total quality management to a theory of work performance. Academy of Management Review, 19, p. 510-536, 1994; REED, R.; LEMAK, D. J.; MONTGOMERY, J. C. Beyond process: TQM content and firm performance. Academy of Management Review, 21, p. 173-202, 1996.
Capítulo
8 Interdependência e relações entre papéis O ano de 2008 foi um ano ruim para a Merrill Lynch. A empresa perdeu cerca de 12 bilhões de dólares e, para evitar a falência total, teve de aceitar a humilhante aquisição pelo Bank of America, um de seus antigos concorrentes. A percepção geral do grande público foi de que a Merrill Lynch era um fracasso total, e que isso se devia amplamente a decisões ruins de seus executivos com salários inflados. A maioria das pessoas sentia que até mesmo a compra pelo Bank of America só havia sido possível por causa da ampla ajuda do governo concedida à indústria bancária, uma ajuda custeada pelos contribuintes americanos.1 Com esse pano de fundo, é fácil entender por que todo mundo ficou tão chocado quando John Thain, o diretor-presidente da Merrill Lynch, pediu um bônus de 10 milhões de dólares por ano ao comitê de remuneração da empresa.2 Porém, apesar da indignação pública, Thain se manteve irredutível e persistiu em sua pretensão de que o bônus era justo. Ele observou que fora uma das pessoas que engendraram a negociação com o Bank of America e que isso salvou bilhões de dólares dos acionistas. Também indicou que suas ações impediram a destruição total da empresa, e que seu desempenho era melhor que os dos dire-torespresidentes de outras empresas como Lehman Brothers, que basicamente saíram do negócio. Como forma de comparação, ele observou que Richard Fuld, o diretor-presidente da Lehman Brothers, havia levado para casa cerca de 450 milhões de dólares em bônus do ano 2000 a 2007, antes da declaração de falência. Assim, comparado a isso, o pedido de Thain, de seu próprio ponto de vista, era mais do que justo. Thain, no entanto, não percebeu que quase ninguém no governo compartilhava desse ponto de vista. A ajuda do governo mudou tudo em Wall Street. Antes da ajuda, embora existissem desconfianças a respeito dos salários desmesurados dos executivos, isso era considerado um assunto privado entre as empresas e seus acionistas. Porém, quando ficou claro que essas empresas precisavam do contribuinte americano para ajudá-las, isso criou um nível de interdependência entre as empresas e os contribuintes (e, portanto, o governo), e esse novo relacionamento precisaria ser de mão dupla. O senador Harry Waxman observou que “não podemos ter um sistema onde os executivos de Wall Street privatizam todos os ganhos e socializam todos os prejuízos”, esclarecendo para todo mundo a natureza desse novo relacionamento. O procurador-geral de Nova York, Andrew Cuomo, resumiu o sentimento geral quando afirmou que “claramente, o desempenho dos principais executivos da Merrill durante o ano abissal da empresa de modo algum justifica bônus significativos para seus principais executivos, inclusive o diretor-presidente”.3 Diante da pressão do governo, o pedido de bônus foi afinal retirado, embora desde esse dia Thain afirme que isso foi injusto.4 Nosso capítulo anterior abordou os cargos e como eles podem ser desenhados para aumentar o ajuste
entre as tarefas e os indivíduos. Os cargos e os indivíduos que os ocupam, porém, não existem no vazio. Sem dúvida, nas organizações, cargos e indivíduos estão unidos entre si, e grande parte do sucesso competitivo de uma organização pode ser explicada pelo grau de sucesso na administração das relações entre cargos e indivíduos. Por isso, os gerentes precisam conhecer os vários fatores que afetam as pessoas quando elas trabalham juntas. Começamos este capítulo identificando os vários padrões diferentes da interdependência que se desenvolve entre as pessoas e que as une quando trabalham umas com as outras. Por exemplo, em nossa história de abertura, depois da ajuda do governo, era agora o caso de que Wall Street e o governo dependiam um do outro. Obviamente as empresas se tornaram dependentes do governo, pois não poderiam seguir em frente sem ajuda. Por sua vez, o governo dependia das empresas, no sentido de que não poderia se dar ao luxo de deixar todas aquelas empresas falirem, mas também não podia se comprometer com uma série de ajudas sem fim. Para evitar o colapso total do sistema financeiro, os dois lados precisavam trabalhar juntos. Em seguida, observaremos que as pessoas ocupam papéis específicos nas redes de interdependência que compartilham com as demais, e examinaremos o processo de comunicação, que é o que une e integra os ocupantes de papéis. Assim, as decisões que eram contempladas em Wall Street agora precisavam ser comunicadas às agências governamentais, que em troca precisavam ouvir seus próprios constituintes. Em nenhum momento essa comunicação é mais importante do que quando as pessoas são introduzidas pela primeira vez em seus papéis organizacionais, e assim vamos dar uma atenção especial aos processos de socialização que os indivíduos aprendem a respeito dos papéis que se espera que desempenhem. Por exemplo, John Thain claramente não estava pronto para seu novo papel de diretor-presidente que incluía uma pesada supervisão federal, e os desentendimentos e a falta de comunicação são particularmente problemáticos com papéis novos ou em mudança. Finalmente, concluiremos o capítulo examinando a teoria da equidade como um referencial para avaliar e melhorar a qualidade das relações entre os indivíduos e as empresas em termos de justiça. Quando as pessoas sentem que estão sendo tratadas com justiça em suas relações organizacionais, a qualidade das relações é alta e com o tempo isso pode levar à confiança e ao foco de longo prazo em esforços bem coordenados. Porém, quando essa confiança é violada e as pessoas sentem que estão sendo tratadas injustamente, isso pode destruir o trabalho de equipe.5 Além do mais, como foi o caso de Wall Street em 2008, é quase sempre muito difícil retomar o nível de confiança a um ponto em que as pessoas não estejam constantemente controlando uma às outras e, no processo, retirando o foco da tarefa maior que estão tentando realizar.
8.1 Padrões de interdependência e papéis organizacionais As pessoas nas organizações compartilham uma grande variedade de inter-relações. Seu trabalho pode exigir que se associem entre si como parte regular do desempenho de seu cargo. Elas podem unirse para compartilhar recursos valiosos, como o acesso a equipamentos ou a recursos financeiros, mesmo quando seu trabalho não exige contato direto entre indivíduos. Ligações desse tipo tornam as relações interpessoais um aspecto muito importante da vida organizacional. Entre os indivíduos e os grupos, essas ligações assumem a forma de padrões ou redes de interdependência.
8.1.1 Tipos de interdependên0cia No local de trabalho, a interdependência normalmente assume uma das quatro formas esquematizadas na Figura 8.1: agrupada, sequencial, recíproca ou inclusiva. A interdependência agrupada acontece entre pessoas que buscam recursos de uma fonte comum, mas que têm pouca coisa em comum. Os recursos agrupados dessa maneira podem incluir dinheiro, equipamentos, matérias-primas, informações ou experiência. Sendo a forma mais simples de interdependência, a interdependência agrupada requer pouca ou nenhuma interação interpessoal. Em uma companhia como a Metropolitan Life Insurance, por exemplo, todos os especialistas em entrada de dados individuais recorrem a uma base comum de trabalho que precisa ser introduzida nos computadores da empresa. Porém, cada pessoa trabalha sozinha para executar a tarefa de introduzir informações. Quer dizer, a tarefa em si exige pouca interação com outros colaboradores. Figura 8.1 Tipos de interdependência
A. Interdependência agrupada
B. Interdependência sequencial
C. Interdependência recíproca
D. Interdependência inclusiva A interdependência sequencial consiste em uma cadeia unidirecional de interações na qual as pessoas dependem daquelas que as antecedem. As pessoas que estão mais atrás na cadeia, porém, permanecem independentes das que as sucedem. Por isso, diz-se que as relações sequencialmente interdependentes são assimétricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem de outras que não dependem delas. Por exemplo, os funcionários da Steelcase que trabalham numa linha de montagem fabricando móveis de escritório são ligados por interdependência sequencial. Os primeiros na linha produzem montagens parciais que os trabalhadores seguintes na linha completam. Por sua própria natureza, a interdependência sequencial impede que as pessoas no final da cadeia
executem seus trabalhos, a menos que as pessoas do início executem os seus. Por outro lado, as pessoas no início da cadeia podem completar suas tarefas independentemente do que as pessoas façam na outra ponta. Pesquisas mostram que sistemas sequenciais como esse são muito sensíveis às diferenças, tanto entre as pessoas e seu desempenho (dois trabalhadores que operam em diferentes velocidades) como entre a mesma pessoa em diferentes momentos (um trabalhador que opera mais rápido de manhã do que à tarde). A variabilidade do desempenho pode “matar de fome” os trabalhadores abaixo na linha, se o trabalho se movimenta muito devagar, ou “bloquear” a linha quando se move mais depressa do que a pessoa seguinte pode acompanhar. Assim, as pessoas que são dependentes tendem a experimentar mais estresse e a sentirem-se menos poderosas nesses relacionamentos assimétricos do que aquelas que são independentes.6 A interdependência recíproca, uma rede de relações bidirecionais, reúne um grupo de pessoas. Um bom exemplo desse tipo de interdependência é encontrado na relação entre a equipe de vendas e o pessoal administrativo. Os vendedores dependem dos balconistas para o preenchimento das faturas e o processamento dos recibos de cartões de crédito, e os balconistas dependem dos vendedores para a geração de vendas. A interdependência recíproca também ocorre entre os membros do quadro de pessoal de um hospital. Os médicos dependem do trabalho das enfermeiras para a checagem periódica dos pacientes, a administração de medicamentos e os informes de sintomas alarmantes. As enfermeiras dependem dos médicos para a prescrição de medicamentos e a especificação da natureza dos sintomas associados a potenciais complicações. A interdependência recíproca sempre envolve algum tipo de interação direta, como a comunicação face a face, conversas telefônicas ou instruções por escrito. Como resultado, as pessoas reciprocamente interdependentes estão mais estreitamente interligadas do que os indivíduos interligados por interdependência agrupada ou sequencial. A interdependência recíproca incorpora interações simétricas e bidirecionais, nas quais as pessoas dependem de outras que dependem delas. A natureza simétrica desse relacionamento faz as pessoas sentirem-se mais iguais às outras com relação ao poder e promove comportamentos de ajuda que vão em ambas as direções.7 A interdependência inclusiva desenvolve-se numa estreita cadeia de interdependência recíproca. O que torna a interdependência inclusiva a forma mais complexa de interdependência é que todos os envolvidos são reciprocamente interdependentes. Como na interdependência recíproca, as pessoas que dependem umas das outras interagem diretamente. Na interdependência inclusiva, porém, as interações tendem a ser mais frequentes, mais intensas e de maior duração do que em qualquer outro tipo de interdependência. Por exemplo, nos grupos de gerenciamento de marca que supervisionam o desenvolvimento de novos produtos em empresas como Colgate-Palmolive e Procter & Gamble, os responsáveis pelo projeto do produto, os pesquisadores de mercado e os representantes de vendas são unidos por uma cadeia totalmente conectada por relações bidirecionais. Quem projeta o produto interage com os pesquisadores de mercado, os engenheiros de produção e os representantes de vendas. Os pesquisadores de mercado também interagem tanto com os engenheiros de produção quanto com os vendedores, que, por sua vez, interagem entre si. Em grupos que experimentam independência inclusiva, os sistemas que permitem o monitoramento direto dos colegas e a entrada de avaliações de desempenho são críticos para o sucesso e a viabilidade de longo prazo.8
8.1.2 Implicações da interdependência
O tipo de interdependência que liga as pessoas em relações interpessoais tem várias e importantes implicações gerenciais. Em primeiro lugar, há maior potencial para conflito quando a interdependência cresce em complexidade, da agrupada para a inclusiva. Compartilhar um número maior de interligações e estar mais estreitamente ligado aumenta a probabilidade de que as diferenças de opinião, metas ou resultados sejam percebidas e discutidas, e isso pode ser particularmente um problema em grupos de autogestão que simplesmente não podem se voltar para um líder que resolva todas as suas discrepâncias.9 Em grupos assim, pequenos conflitos quase sempre podem se intensificar e disparar com o tempo, muitas vezes levando a conflitos maiores no futuro.10 Na verdade, todas essas evidências parecem sugerir que a confiança se constrói muito lentamente com o tempo, mas se quebra muito rapidamente.11 Segundo, a perda de indivíduos devido à rotatividade é mais influente à medida que a interdependência se torna mais intensa. No caso da interdependência agrupada ou sequencial, a saída de uma pessoa exige a reconstrução de poucas interações. Em situações caracterizadas por interdependência recíproca ou inclusiva, porém, muitas outras relações precisam ser desenvolvidas novamente com a entrada de um novo indivíduo no sistema. Em alguns casos de extrema interdependência, até a perda de uma única pessoa pode fazer que todas as demais tenham um desempenho abaixo da média, e pode demorar um tempo muito longo para o grupo voltar ao nível de confiança que experimentavam anteriormente.12 Em terceiro lugar, a interdependência inclusiva pode estimular maior flexibilidade e permitir que grupos de pessoas se adaptem mais depressa às alterações do ambiente do que nas formas menos complexas de interdependência. No entanto, como discutiremos mais detalhadamente no Capítulo 9, essa flexibilidade exige que se dedique mais atenção à manutenção contínua da interdependência e pode contribuir para a perda de processo e a redução da produtividade se administrada de maneira imprudente. Em quarto lugar, o tipo de interdependência também tem implicações para o desenho de sistemas motivacionais. Metas e feedback de nível grupal estão associados a desempenho elevado em organizações que usam interdependência sequencial, recíproca ou inclusiva, mas as metas e feedback individuais funcionam melhor para pessoas ligadas por interdependência agrupada.13
8.1.3 Criando e assumindo papéis À medida que as pessoas interdependentes se associam umas com as outras e ganham experiência nas relações interpessoais, passam a esperar que as outras se comportem de determinadas maneiras. Essas expectativas podem estar baseadas parcialmente nas descrições formais de trabalho que cada pessoa tem, mas tipicamente vão bem além da descrição por escrito do cargo. Expectativas como essas, e os comportamentos que elas pressupõem, constituem os papéis que os indivíduos ocupam nas relações interpessoais.14 No Capítulo 6, introduzimos o conceito de papéis relacionados ao trabalho como fonte de insatisfação e estresse. Neste capítulo, desenvolveremos o conceito de papel, utilizando-o como referência para entender como as relações interpessoais se desenvolvem e, às vezes, se rompem. Conforme indicado no Quadro 8.1, as expectativas de comportamento que constituem esses papéis podem incluir elementos fixos das tarefas, que são formalizados e geralmente determinados pela gerência, bem como muitos outros elementos emergentes das tarefas, que são informais e evoluem com o passar do tempo, à medida que se desenvolvem e amadurecem as relações interpessoais.15
Quadro 8.1 Elementos dos papéis de trabalho Elementos fixos das tarefas
Elementos emergentes das tarefas
1. Criados por gerentes ou especialistas, independentemente do titular do papel.
1. Criados por todos os que têm interesse no modo como o papel é desempenhado, inclusive pelo próprio titular do papel.
2. Caracterizados por elementos objetivos, formalmente documentados e sobre os quais existe considerável consenso.
2. Caracterizados por elementos subjetivos, não documentados formalmente e abertos à negociação.
3. Estáticos e relativamente constantes.
3. Constantemente mutáveis e em desenvolvimento.
Os elementos fixos das tarefas são as partes de um papel e derivam da expectativa de que o ocupante do papel execute um determinado trabalho. O cargo é uma posição formal e, geralmente, vem acompanhado de uma declaração escrita das tarefas que lhe cabem. Essas declarações por escrito são chamadas descrições de cargos e em geral são preparadas por gerentes ou especialistas em análise e descrição de cargos. Quando essas descrições são usadas, normalmente há uma dose razoável de consenso inicial quanto ao que constitui os elementos fixos das tarefas de um papel. Considerando que as descrições de cargos são preparadas de antemão por pessoas que de fato não executam o trabalho, muitas vezes elas são incompletas. Além disso, as descrições de cargos típicos não levam em conta as características pessoais de seus ocupantes ou os ambientes complexos e dinâmicos nos quais os trabalhos devem ser executados. Dessa forma, quando uma pessoa começa a ocupar um cargo, geralmente se evidencia que tarefas omitidas da descrição do cargo precisam ser executadas para que o papel seja desempenhado com sucesso. Essas tarefas adicionais são os elementos emergentes das tarefas. Mais do que serem colocados por escrito, esses elementos emergentes tendem a ser assumidos e considerados concedidos. Com o tempo, as pessoas desenvolvem sistemas de coordenação implícita umas com as outras que são adotados sem grande necessidade de comunicação explícita.16 Em grupos bem desenvolvidos como esses, cada pessoa se especializa em rastrear um tipo específico de informações e conhecimentos, e esses sistemas de memória transacional tornam o grupo muito mais eficiente em termos de processamento de informações. Cada membro do grupo não precisa lembrar de cada fato importante, mas, ao contrário, precisa apenas saber quem sabe o quê e como explorar a especialização dessa pessoa.17 Os elementos fixos e emergentes da tarefa podem ser combinados de diferentes formas. Num extremo, encontra-se o protótipo burocrático, no qual o ocupante do papel cumpre poucas obrigações além das relacionadas na descrição do cargo. Quando as pessoas mudam para esses papéis altamente prescritos, elas se comprometem com assumir papéis. São desse tipo muitos cargos de nível inferior em fábricas com linha de montagem automatizada. No outro extremo, encontra-se o protótipo do canhão destravado,
no qual uns poucos elementos fixos são superados em número por muitos elementos emergentes. Quando as pessoas mudam para esse tipo de papel fracamente definido, se comprometem com a criação do papel, termo que destaca o grau em que o ocupante do papel “monta ou constrói” seu próprio papel. As organizações são estruturadas em termos de comportamentos de papel e não em termos dos atos exclusivos de indivíduos específicos. Por causa disso, elas podem continuar estáveis a despeito da persistente rotatividade de pessoal. Dessa forma, os papéis são de importância crucial para as organizações e uma preocupação central para aqueles que estão a cargo da administração do comportamento organizacional.
8.1.4 Normas e episódios de papéis Conforme indicado na Figura 8.2, as expectativas que constituem os papéis e dão forma às relações interpessoais são chamadas normas. As normas desenvolvem-se no decorrer do tempo por meio de interações repetidas; em muitos casos, os membros do grupo podem até não estar cientes de que elas existem.18 Por exemplo, no contexto de uma sala de aula, há normas para que os estudantes sentem-se para o professor iniciar as atividades do dia. As normas também podem levar os estudantes a participarem nas discussões em grupo. Sem essas normas, cada encontro em sala de aula exigiria que o professor redefinisse regras básicas de comportamento e um programa de trabalho para aquele dia. Consequentemente, haveria muito menos tempo para as atividades de aprendizagem programadas. Figura 8.2 O processo de assumir um papel
Fonte: Adaptado de KATZ, D.; KAHN, R. L. The social psychology of organizations. New York: John Wiley, 1978. p. 112.
Nas organizações, existem normas tanto para as exigências formais do trabalho, ou os elementos fixos da tarefa, como para suas regras informais de aceitação geral, ou elementos emergentes da tarefa. Qualquer dos dois tipos de norma pode evoluir a partir de diversas origens. Às vezes, precedentes estabelecidos em intercâmbios iniciais simplesmente persistem no decorrer do tempo e se convertem em normas. Os alunos, por exemplo, ocupam certos assentos no primeiro dia de aula e, embora o professor não defina nenhum arranjo na distribuição formal das carteiras, tendem, com o passar do tempo, a manter os mesmos assentos. As normas também podem ser transferências de outras situações. Nesse caso, as pessoas podem generalizar a partir do que elas fizeram no passado em outras situações semelhantes. Por exemplo, uma pessoa pode ficar em pé quando chamada a fazer uma apresentação numa reunião porque foi solicitada a levantar-se em reuniões anteriores. Às vezes, as normas refletem declarações explícitas de outros. Um trabalhador temporário, por exemplo, pode ser instruído por trabalhadores mais experientes a “ir mais devagar e poupar algum trabalho para amanhã”. Finalmente, um evento histórico crítico pode influenciar as normas. Imagine, por exemplo, que uma
secretária deixe vazar importantes informações da companhia para um concorrente. Em resposta a esse incidente, pode surgir uma norma exigindo que todas as informações de caráter sigiloso sejam digitadas pelos gerentes, e não passadas para a secretária. Essa nova norma pode até ser descrita em novas descrições de cargos, transformando assim o que antes era um elemento emergente informal e convertendo-o num elemento estabelecido e formal. Se isso ocorrer várias vezes, a organização pode ficar cheia de regras e procedimentos por escrito, o que a torna muito rígida e burocrática. Dessa maneira, algo que começa como um processo adaptativo, (a formalização de normas) se deixado sem verificação, pode virar um processo mal adaptado (formalização excessiva). Por causa disso, é crítico distinguir normas as centrais das normas periféricas. A adesão ao primeiro tipo de normas, as normas centrais, é uma exigência absoluta para a continuidade das relações interpessoais e para que o trabalho continue a ser executado sem maiores interrupções. A não adoção dessas normas ameaça a sobrevivência das relações interpessoais existentes e a continuidade da interdependência. Por exemplo, em 2009, a Starbucks granjeou enorme publicidade negativa quando uma de suas franquias despediu três trabalhadores que faziam parte de um grupo que tentava sindicalizar os trabalhadores da empresa. Essa é uma violação em potencial de um dos principais componentes da Lei de Padrões de Trabalho Justo (Fair Labor Standards Act), e isso é contra a lei. Essa é uma norma central, e a administração não teve discernimento ao despedir trabalhadores só porque eles tentavam organizar um sindicato. Porém, além disso, como empresa, a Starbucks também tentou manter a imagem que sugeria tanto para os futuros colaboradores como para os clientes que era socialmente consciente e sensível aos direitos dos trabalhadores. As organizações não precisam necessariamente ser socialmente conscientes e sensíveis com os direitos dos trabalhadores, e, portanto, essa é considerada uma norma periférica. Essas normas periféricas não são formalmente exigidas, mas podem influenciar fortemente o caráter das relações interpessoais se forem violadas. Por exemplo, de acordo com um especialista em relações públicas da indústria, muitos clientes “captaram a história de que a Starbucks estava posando como alguém que não era”, e isso prejudicou as vendas em algumas regiões.19 Outro tipo de norma periférica pode ser a prática de compartilhar informações financeiras detalhadas com todos os colaboradores. Esse tipo de “gestão de livro aberto” não é obrigatório; mas, de qualquer forma, muitas organizações praticam-na rotineiramente, pois consideram que esta promove a confiança e a boa vontade dos colaboradores para cooperar.20 Na esteira de recentes escândalos corporativos, alguns diretores-presidentes voluntariamente seguiram nessa direção.21 Em outros casos, os líderes sindicais e os acionistas fizeram pressão por isso de forma mais direta.22 Em outros casos ainda, o governo ameaçou pedi-la, sugerindo que talvez fossem necessárias leis que convertessem essa prática de uma norma periférica para uma norma central.23 O fato de indivíduos interdependentes adotarem normas centrais e periféricas tem consequências importantes para seu comportamento e desempenho como membros de grupos e organizações. Como mostra o Quadro 8.2, o ajustamento individual, ou a aceitação ou rejeição dessas normas, resulta em quatro padrões básicos de comportamento: conformidade, rebelião subversiva, revolução explícita e individualismo criativo.
Quadro 8.2 Normas e ajustamento individual
Fonte: SCHEIN, E. H. Organization psychology. 3. ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980. p. 100. Reproduzido com permissão de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.
Quando os ocupantes do papel decidem aceitar ao mesmo tempo normas centrais e periféricas, a conformidade resultante é marcada por uma tendência a ajustar-se aos demais de um modo leal, mas sem criatividade. Pessoas que se conformam com todas as normas são guardiãs do passado. Na medida em que as tarefas permaneçam inalteradas e a situação de trabalho permaneça estável, a conformidade pode facilitar a produtividade e o desempenho. Entretanto, ela pode colocar em risco a sobrevivência de longo prazo se ocorrerem mudanças significativas nas tarefas ou na situação circundante. Em grupos em que a conformidade é muito alta, as diferenças individuais são amplamente eliminadas e alguém pode prever melhor um comportamento ao examinar as normas mais do que os próprios pensamentos e tendências da pessoa individual. Por exemplo, a maioria dos grupos tem fortes normas sobre a importância da presença, e quando a pessoa se muda de um grupo com normas de tolerância zero para o absenteísmo para um grupo em que os padrões são menos estritos, a taxa de absenteísmo dessa pessoa tende a aumentar.24 Quando os indivíduos aceitam as normas periféricas, mas rejeitam as centrais, o resultado é a rebelião subversiva. Quer dizer, as pessoas ocultam sua rejeição de normas cruciais à sobrevivência das relações interpessoais existentes, atuando segundo normas menos importantes. Essa aparência externa de conformidade pode permitir que os membros rebeldes continuem ocupando papéis importantes. Se seu número é grande, porém, sua não adesão a normas centrais importantes pode colocar em risco a sobrevivência de relações interpessoais em curso. A revolução explícita pode eclodir se os ocupantes do papel decidirem rejeitar normas centrais e periféricas. Se apenas alguns indivíduos se revoltam, podem ser pressionados à conformidade ou a deixarem a organização. Entretanto, as relações interpessoais dominadas por revolução explícita podem simplesmente se romper. No individualismo criativo, os indivíduos aceitam as normas centrais, mas rejeitam as periféricas. Esse comportamento garante a continuidade da produtividade e da sobrevivência. Também abre a porta para a criatividade individual necessária a desenvolver novas maneiras de fazer as coisas. O individualismo criativo, portanto, é particularmente desejável ao lidar com mudanças nas tarefas ou nas situações de trabalho. Ele garante que os indivíduos tenham liberdade para inventar respostas novas diante de condições em transformação. Esse tipo de atividade quase sempre é solicitado porque nem sempre as normas permanecem efetivas no decorrer do tempo. As normas desenvolvem-se por meio de uma série de episódios de papéis. Um conjunto de papéis é um grupo de pessoas que interagem e atuam como fonte das normas que influenciam o comportamento do ocupante do papel (ver Figura 8.2). Um conjunto de papéis típico inclui pessoas como o supervisor e seus subordinados, outros membros da unidade funcional do colaborador e membros de unidades funcionais adjacentes que compartilham com o colaborador tarefas, clientes ou consumidores. Os
membros do conjunto de papéis comunicam normas ao ocupante do papel em mensagens transmissoras de papéis. Algumas dessas mensagens são de caráter informativo e dizem ao ocupante do papel o que está acontecendo. Outras são tentativas de influenciar, de uma forma ou de outra, os ocupantes dos papéis (informando-os, por exemplo, sobre punições que poderão advir caso desconsiderem as normas). Algumas dessas mensagens podem estar voltadas para a realização de objetivos organizacionais. Outras podem não ter relação com as — ou mesmo serem contrárias às — exigências oficiais. Enquanto o ocupante do papel atender a essas expectativas, os emissores dos papéis cuidarão de seus próprios trabalhos. Entretanto, se o ocupante do papel começar a desviar-se das expectativas, entrarão em cena os emissores dos papéis, suas expectativas e meios de forçar a obediência. Por exemplo, embora as receitas de chefs famosos não sejam cobertas diretamente pelas leis de propriedade intelectual, há fortes normas associadas com o “roubo” de receitas de outra pessoa na indústria. Por exemplo, na França, o chef que for pego roubando receitas será advertido em público por seus pares. Se acontecer novamente, ele ou ela se tornam vítimas de desprezo, piadas ou isolamento. Se acontecer mais uma vez, o próprio grupo vai combinar para tornar difícil que essa pessoa encontre trabalho em algum lugar da região.25 Embora seja mediante o papel transmitido que os membros da organização comunicam os deveres e as proibições associados a um papel, é o papel recebido que exerce a influência mais imediata sobre o comportamento do ocupante do papel. Como discutiremos mais adiante neste capítulo, vários fatores que influenciam o processo de comunicação podem distorcer uma mensagem ou fazer com que seja malinterpretada. No entanto, mesmo quando as mensagens são efetivamente comunicadas, as expectativas dos emissores do papel muitas vezes não conseguem ser atendidas pelos ocupantes dos papéis. Vários tipos de conflito de papéis, discutidos no Capítulo 6, podem impedir que um receptor de papel atenda às expectativas de um emissor. Antes de mais nada, o conflito de papéis entre os emissores pode colocar exigências mutuamente exclusivas ao ocupante do papel. Uma pessoa que atende às expectativas de um emissor pode violar as expectativas de outro. Além disso, o ocupante do papel pode experimentar conflito papel-pessoa e pode ter noções sobre o modo de desempenhar o papel que entrem em conflito com as demandas do emissor do papel. Finalmente, o conflito interpapéis, provocado pela ocupação simultânea de dois papéis (como, por exemplo, ser gerente e pai), pode criar estresse tanto em casa como no trabalho.26 Dessa forma, o processo de criar e assumir papéis caracteriza-se não por demandas unilaterais e aceitação forçada, mas, ao contrário, pela flexibilidade e pela negociação toma-lá-dá-cá. De fato, a quantidade de flexibilidade em termos dos papéis ser fortemente reguladas ou não está emergindo como um dos aspectos mais importantes das diferenças culturais entre os países.27
8.2 O processo de comunicação em relacionamentos interdependentes Na Figura 8.2, traçamos uma linha reta entre o papel transmitido e o recebido para sugerir a comunicação de uma mensagem entre os membros do conjunto de papéis e o ocupante do papel. Uma representação mais detalhada do processo de comunicação divide-o em três etapas gerais: codificação da informação em uma mensagem, transmissão da mensagem por algum veículo e decodificação da informação da mensagem recebida.28 Devido à possibilidade de surgirem problemas em qualquer dessas
etapas, é importante compreender o que acontece em cada uma e como isso pode representar barreiras à comunicação eficaz.
8.2.1 Mensagens de comunicação e mídia Codificação é o processo pelo qual a ideia abstrata de um comunicador é traduzida nos símbolos da língua e, consequentemente, numa mensagem que pode ser transmitida para outra pessoa. A ideia é subjetiva e conhecida apenas pelo comunicador. Na medida em que emprega um sistema comum de símbolos, a mensagem pode ser entendida por outras pessoas que conheçam a língua do comunicador. O veículo ou o portador da mensagem existe fora do comunicador e pode ser percebido por todos. Podemos caracterizar ainda o veículo pelos sentidos humanos que utilizam: discurso oral, que usa a audição; documentação escrita, que utiliza a visão ou o tato (Braille); e a comunicação não verbal, que pode usar pelo menos quatro dos cinco sentidos básicos. Em nenhum outro setor a tecnologia está produzindo maior impacto no local de trabalho do que na área dos meios de comunicação. Aparelhos de fax, correio eletrônico (e-mail), mensagens de textos e salas de bate-papo pela internet, sites de redes sociais, telefonia celular e desenvolvimentos de conectividade do tipo pressione para falar criaram um menu de opções cada vez mais amplo em termos de encontrar o melhor meio para cada mensagem. Assim, aprender a adequar o meio com a mensagem nunca foi tão desafiador. A comunicação oral baseia-se predominantemente no sentido da audição; seus símbolos estão baseados em sons e consistem em linguagem falada. Conversas face a face, reuniões e telefonemas são as formas de comunicação mais comumente empregadas nas organizações. Como você se lembra do Capítulo 1, até 75% do tempo de um gerente é dedicado a reuniões e telefonemas. A maior vantagem da comunicação oral é a rapidez. A pessoa pode codificar rapidamente as informações, e o ciclo de feedback é veloz. Se os receptores estão em dúvida quanto à mensagem, podem imediatamente solicitar esclarecimentos.29 Apresentar uma proposta oralmente, por exemplo, proporciona oportunidades muito maiores para solucionar questões do que um relatório por escrito. As mensagens orais são geralmente eficientes no trato dos problemas do dia a dia dos grupos e das organizações. Além disso, fortes habilidades narrativas ou de contar histórias são necessárias para ajudar a transmitir emocionalmente as informações carregadas ou as informações relacionadas com os valores centrais da organização, especialmente se eles estiverem mudando.30 Às vezes, prefere-se a comunicação escrita e não a oral. Embora as mensagens escritas sejam codificadas mais lentamente, permitem ao comunicador empregar linguagem mais exata. Uma frase num contrato de trabalho, por exemplo, pode ser reescrita diversas vezes para garantir que todos os envolvidos saibam exatamente o que significa. O objetivo é minimizar a possibilidade de futuras confusões ou discussões em torno de sua interpretação. Materiais escritos também proporcionam uma cópia da comunicação que pode ser armazenada e recuperada posteriormente. Um supervisor, por exemplo, pode escrever um memorando formal a uma funcionária informando-a de que ela chegou atrasada ao trabalho em dez dos últimos onze dias e que, se ela não começar a chegar na hora certa, será demitida. Se o comportamento continuar, o supervisor dispõe de prova documentada de que a funcionária recebeu a devida advertência. De fato, um dos problemas causados pelos novos meios de comunicação como o e-mail é que as pessoas ficam confusas com relação às forças e fraquezas da mídia. Por exemplo, a maioria das pessoas
trata o e-mail como se fosse uma forma de comunicação oral, ignorando a gramática, o estilo escrito e a forma, em troca de uma comunicação rápida e informal. Muitos e-mails são “redigidos” com pressa, sem qualquer planejamento maior e sem preocupação com o conteúdo e a expressão. Porém, o e-mail é de fato uma forma de comunicação por escrito que deixa rastros em papel, fornecendo documentação escrita de ideias de que a pessoa mais tarde pode se lamentar. Assim, quando Henry Blodgett, analista de ações da Merrill Lynch, disse a seus clientes em uma carta formal para “acumularem” determinadas ações e no dia seguinte voltou atrás e disse a amigo em um e-mail que as mesmas ações eram “umas bostas”, isso armou o cenário para um conflito de interesses em um processo judicial de 100 milhões de dólares.31 De fato, os e-mails recuperados quase sempre são nada menos que evidências de “provas claras”, que servem de base para muitas ações judiciais abertas contra organizações antiéticas, inclusive processos em que a acusação é a destruição de evidências por e-mail.32 Além da comunicação oral e escrita, devido à nossa longa história evolutiva, os seres humanos também desenvolveram maneiras não verbais de se comunicar, e essas mensagens não verbais quase sempre são subestimadas em termos de seu poder. Por exemplo, você pode aferir o quanto duas pessoas estão interessadas em uma conversa pelo ritmo das respostas de uma às mensagens da outra. Quando duas pessoas estão atentamente interessadas na conversa, uma quase sempre antecipa o pensamento da outra, e responde rapidamente, muitas vezes completando as frases da outra. O ritmo lento da conversa, por outro lado, é sinal de falta de interesse ou entendimento. Da mesma forma, como os nossos ancestrais evolutivos, os seres humanos muitas vezes imitam os outros em conversas em que há alto nível de interesse, e adotam os movimentos da mão e da cabeça das pessoas que admiram. A falha nessa imitação implica falta de atenção, de acordo ou de respeito e é um sinal de que a pessoa não está conseguindo a audiência pretendida.33 Para completar o processo de comunicação, a mensagem transmitida deve ser submetida a decodificação, um processo no qual a mensagem é traduzida na mente do receptor. Quando tudo funciona bem, a ideia ou a imagem mental resultante corresponde de perto à ideia ou à imagem mental do emissor. Infelizmente, porém, muita coisa pode não dar certo e tornar a comunicação ineficaz. O termo ruído refere-se aos fatores que podem distorcer a mensagem. O ruído pode ocorrer em qualquer etapa do processo, e é particularmente problemático quando duas pessoas são de culturas diferentes.34
8.2.2 Barreiras à comunicação eficaz Uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais pode dificultar a comunicação no interior de grupos ou organizações. Por exemplo, é inevitável que a natureza do espaço físico ocupado pelo titular do cargo afete os padrões da comunicação. Se uma organização deseja promover o desenvolvimento de relações interpessoais, deve colocar as pessoas em estreita proximidade física. As pessoas que trabalham em estreita associação têm mais oportunidades de interagir e são mais propensas a estabelecer relações duradouras que as pessoas fisicamente distantes umas das outras. Isso é válido inclusive se as pessoas fisicamente distantes podem se comunicar frequentemente via mídia eletrônica, como o e-mail. Por essa razão, muitas organizações investem em meios de comunicação eletrônicos mais ricos, como a videoconferência, que permite que as pessoas “vejam” umas às outras. Embora útil em termos de desenvolvimento de coesão e confiança, a mídia rica não parece substituir totalmente a comunicação interpessoal face a face, que é importante a esse respeito.35 Seja o propósito da comunicação informar ou persuadir, a credibilidade da fonte determinará em grande parte se a mensagem será introjetada pelo ocupante do papel. Credibilidade refere-se ao grau em
que a informação fornecida pela fonte é verossímil e é uma função de três fatores: • A experiência ou o conhecimento da fonte sobre o tópico em questão; • A probidade ou o grau em que o receptor acredita que o comunicador não tem segundas intenções; • A coerência entre as palavras e as ações. A credibilidade é baixa sempre que a fonte da comunicação é desinformada, indigna de confiança ou atua de modo que contradiga as palavras do indivíduo. Por exemplo, após a guerra com o Iraque, o fracasso dos Estados Unidos em descobrir armas de destruição em massa levou muitas pessoas a questionarem a credibilidade da administração, já que essa era uma das justificativas básicas para a guerra. Essa percepção foi particularmente aguda quando se tornou claro que algumas evidências que o presidente mencionara num discurso transmitido pela televisão em cadeia nacional se baseavam em documentos forjados.36 Embora pouca gente acreditasse que o presidente soubesse que as evidências eram forjadas, e portanto deliberadamente feitas para enganar o público, o fato de ele estar desinformado por causa do fracasso da comunidade de inteligência continuou prejudicando sua credibilidade. O desequilíbrio de poder entre um emissor e um ocupante do papel também pode impedir a comunicação. A comunicação ascendente, por exemplo, emana de pessoas em posição inferior na hierarquia organizacional para pessoas acima delas. Uma vez que as pessoas em níveis superiores da hierarquia têm muito poder para recompensar e punir as dos níveis inferiores, às vezes estas últimas ficam inibidas em sua comunicação ascendente. Trabalhadores inseguros, dos níveis inferiores, podem ter a tendência a esquecer-se das perdas e a exagerar nos lucros quando enviam informações para os níveis superiores, dando a esses uma percepção distorcida da realidade. Do mesmo modo, quando estiverem inseguros sobre como realizar suas funções, podem relutar em pedir ajuda, receando parecerem menos competentes. Algumas organizações, como a DuPont, efetivamente fazem pesquisas anônimas entre os colaboradores de nível mais baixo para aferir o que eles sabem ou parecem saber a respeito da empresa, de modo a ter uma avaliação não preconceituosa do quanto estão se comunicando em todos os níveis.37 Também nesse caso os gerentes de nível superior que não conseguem fazer isso podem ficar com uma visão distorcida das competências daqueles que operam em níveis abaixo dos seus. Alguns líderes contribuem inequivocamente para esse problema quando “fuzilam o mensageiro” ou cercam-se de “pessoas que só dizem sim”. Nesse contexto, o gestor recebe apenas feedback positivo de seu desempenho pessoal ou do desempenho da organização, expondo-o a falhas no futuro. A onipresença desse problema levou muitos líderes executivos a procurarem treinadores de executivos que fornecem uma avaliação externa e às vezes penosa das fraquezas do gestor no âmbito de suas relações interpessoais. Como um desses treinadores de executivos observou, “os diretores-presidentes são contratados por suas habilidades, mas são despedidos por suas personalidades”.38 As evidências das pesquisas sugerem que esse tipo de treinamento pode ter efeitos modestos em termos de melhorar a receptividade do gestor ao feedback negativo, o que em troca melhora seu desempenho.39 Finalmente, a distorção também pode acontecer devido ao jargão. Jargão é uma linguagem informal compartilhada por membros que há muito ocupam posições centrais às unidades. Em um pequeno grupo fechado, o jargão pode ser extremamente útil. Maximiza a troca de informações com um dispêndio mínimo de tempo e símbolos, aproveitando-se do treinamento e da experiência compartilhados por seus usuários. Por outro lado, devido ao jargão tender a confundir aquele que carece do mesmo treinamento e
experiência, pode ser uma barreira à comunicação com novos membros ou entre grupos diferentes. Muitas vezes, os técnicos especializados chegam ao ponto de empregar o jargão inconscientemente e, de fato, encontram muita dificuldade em se expressar em quaisquer outros termos. Isso pode se tornar uma inaptidão permanente, reduzindo muito as oportunidades de carreira das pessoas fora de seus pequenos grupos.
8.3 Socialização para novos papéis Embora a comunicação eficaz seja sempre importante dentro da organização, talvez em nenhum momento seja mais crítica do que quando uma pessoa assume um novo papel. Socialização é o procedimento pelo qual as pessoas adquirem o conhecimento e as habilidades sociais necessárias a assumirem corretamente seus papéis em um grupo ou organização.40 Socialização é o processo de “aprender as manhas” e envolve muito mais do que o simples aprendizado dos requisitos técnicos associados ao trabalho. Trata-se também de aprender sobre o grupo ou a organização, seus valores, cultura, história passada e potencial e o lugar onde se encaixa o ocupante do papel no esquema global. Embora a maioria das pessoas pense na socialização apenas em termos de alguém que se reúne a um grupo ou organização pela primeira vez, na verdade a socialização é um processo em andamento. Ela ocorre toda vez que um indivíduo se muda para um novo papel dentro do grupo ou organização. O papel pode ser considerado “novo” para um indivíduo na medida em que difere do papel anterior em uma das três dimensões organizacionais: funcional, hierárquica e inclusiva. A dimensão funcional reflete diferenças nas várias tarefas executadas por membros de um grupo ou organização. A Figura 8.3A mostra os agrupamentos funcionais típicos de uma organização empresarial convencional: marketing, produção, contabilidade, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e finanças. Do mesmo modo, os agrupamentos funcionais comuns a muitas universidades são mostrados na Figura 8.3B, que incluem as faculdades de administração, ciências sociais, letras, medicina, engenharia e direito. Os papéis desempenhados em cada um desses agrupamentos são bastante distintos porque os ocupantes de cargos estão concentrados em aspectos diferentes da missão global da organização. Figura 8.3 A dimensão funcional das organizações
A. Organização empresarial convencional
B. Universidade A dimensão hierárquica diz respeito à distribuição de posição e autoridade em um grupo ou organização. Como foi visto no Capítulo 1, uma hierarquia estabelece quem é oficialmente responsável pelas ações de quem. Em organizações tradicionais, essa dimensão assume a forma de uma pirâmide na qual os graus mais elevados são ocupados por menos pessoas. Os papéis desempenhados por pessoas nas posições mais altas da pirâmide diferem dos papéis de indivíduos em posições inferiores, em grande parte devido ao fato de que os primeiros detêm maior autoridade e poder. Numa organização altamente centralizada, o triângulo costuma ser bem íngreme. A Figura 8.4A retrata uma pirâmide assim, representando a estrutura hierárquica de uma hipotética organização militar. Em uma organização mais descentralizada, há menos níveis de autoridade e a pirâmide hierárquica parece mais achatada. Conforme mostra a Figura 8.4B, os departamentos de polícia das cidades normalmente têm menos níveis hierárquicos do que o exército. A maioria dos trabalhadores são policiais, o grau mais alto é o de capitão e há apenas dois níveis hierárquicos genuínos entre a cúpula e a base. A dimensão inclusiva reflete o grau em que os trabalhadores de uma organização se veem no centro ou na periferia das coisas. Como você pode perceber, a partir do diagrama circular da Figura 8.5, uma pessoa pode passar da condição de estranho, do lado de fora da periferia da organização, para um líder informal, no centro da organização. Um candidato ao cargo, ou estranho, entra para a organização e se torna um novato, logo na margem da periferia. Para esse colaborador avançar ao longo da dimensão radial mostrada na figura, o novato deve ser aceito pelos demais como membro pleno da organização. Só se pode fazer esse movimento demonstrando que se compartilha das mesmas suposições dos demais acerca do que é e do que não é importante. Normalmente, os novatos devem primeiro ser testados — formal ou informalmente — em suas aptidões, motivações e valores antes de lhe serem concedidos direitos e privilégios de inclusão. Figura 8.4 A dimensão hierárquica das organizações
A. Organização militar
B. Departamento de polícia municipal Mulheres, minorias e pessoas de culturas diferentes quase sempre acham particularmente difícil avançar ao longo dessa dimensão nas organizações tradicionais, e as organizações muitas vezes podem acelerar o desenvolvimento dessas pessoas criando “redes sociais” que facilitam para elas o encontro de outros similares dentro da organização. Isso abre canais de comunicação e oportunidades para integração e orientação que de outra maneira não seriam possíveis.41 A provisão de programas especializados de socialização visando subgrupos desse tipo também pode ser útil para acelerar o processo de ajuste.42 Figura 8.5 A dimensão inclusiva das organizações
Fonte: Adaptado de KATZ; KAHN, 1978, p. 12.
Mulheres, minorias e pessoas de culturas diferentes quase sempre acham particularmente difícil avançar ao longo dessa dimensão nas organizações tradicionais, e as organizações muitas vezes podem acelerar o desenvolvimento dessas pessoas criando “redes sociais” que facilitam para elas o encontro de outros similares dentro da organização. Isso abre canais de comunicação e oportunidades para integração e orientação que de outra maneira não seriam possíveis.41 A provisão de programas especializados de socialização visando subgrupos desse tipo também pode ser útil para acelerar o processo de ajuste.42 Ocorre socialização sempre que um indivíduo cruza fronteiras em alguma das três dimensões, como a transferência de departamentos funcionais ou a promoção para uma posição de maior autoridade. Na mudança pelos limites funcionais, o assunto mais importante é a adequação da pessoa ao trabalho, e os principais atributos considerados durante essa transição são os conhecimentos, as habilidades e as aptidões da pessoa. Para os limites hierárquicos de inclusão, os valores da pessoa e os traços de sua personalidade parecem se tornar as preocupações mais relevantes.43 Entretanto, é provável que a socialização seja particularmente intensa quando a pessoa cruza os três limites de uma vez. Quando uma pessoa entra para uma nova organização, ela cruza a fronteira inclusiva, passando do status de não membro para o status de membro, e atravessa fronteiras funcionais e hierárquicas quando entra para uma determinada unidade funcional, como o departamento de publicidade, num nível hierárquico específico, como o de gerente de conta. É nesse momento que a organização realiza a atividade mais instrutiva e persuasiva. É nesse momento também que a pessoa é mais suscetível de ser ensinada e influenciada.44 Quando bem manejada, essa instrução pode levar ao aumento da clareza do papel, da auto eficácia e da aceitação social, o que em troca promove o compromisso com o papel, o desempenho no trabalho e a retenção.45
8.3.1 Metas e táticas da socialização Embora instruir os indivíduos em seus papéis seja parte de todo programa de socialização, empresas distintas podem buscar a realização de metas diferentes nesse processo. Algumas organizações podem procurar uma resposta de conservação do papel. Nesse caso, os beneficiários da socialização assumem
a postura de guardiães de seus papéis. Não questionam o status quo, mas, ao contrário, conformam-se a ele. Uma expressão popular no corpo de fuzileiros navais, parafraseada de “A Carga da Brigada Ligeira”, de Tennyson, é “não nos cabe perguntar por que; cabe-nos apenas fazer ou morrer”. Quando uma organização, por outro lado, espera que os beneficiários da socialização alterem o modo como seus papéis são desempenhados ou os fins buscados pelo desempenho do papel, pode ter como meta a inovação do papel. As empresas podem usar uma dentre várias estratégias na socialização de seus novos membros, cada uma das quais produz efeitos diferentes. Conforme mostra a Figura 8.6, podemos classificar essas estratégias ao longo de quatro dimensões críticas para propiciar uma compreensão de suas prováveis consequências: coletiva-individual, sequencial-aleatória, serial-disjuntiva e destituinte-investidora. A primeira alternativa em cada um desses pares é usada para provocar no novo membro uma resposta de conservação. A segunda alternativa de cada par leva o beneficiário na direção da inovação do papel. Figura 8.6 O continuum conservação-inovação e suas técnicas de socialização
Na socialização coletiva, os beneficiários são colocados em grupos para passarem juntos por experiências de socialização. Esse método é característico de acampamentos de treinamento de recrutas do exército, grêmios universitários, repúblicas de mulheres e cursos de treinamento gerencial. Em processos coletivos, grande parte da socialização é feita pelos próprios recrutas. Os recrutas do corpo de fuzileiros navais, por exemplo, podem agredir-se mutuamente, verbal ou até fisicamente, de um modo que a instituição formal jamais poderia. Na socialização individual, porém, os novos membros são separados, um de cada vez, e submetidos a experiências únicas. Esse tratamento é característico de programas de aprendizado ou de estágios. Apresenta resultados muito mais variáveis do que a socialização coletiva e seu sucesso depende em grande parte das qualidades individuais de cada recruta. Na segunda dimensão de socialização, a alternativa da socialização sequencial leva os novos membros a passar por uma sucessão fixa de etapas discretas e identificáveis que conduzem ao papel almejado. O treinamento de um médico, por exemplo, inclui diversos passos observáveis: a graduação, a especialização, um internato e uma residência, e o estudante deve completar todos eles. A pessoa precisa completar todas essas etapas antes de passar por exames de título de especialista. Normalmente, nos processos sequenciais, cada fase se funda na fase anterior. O professor de álgebra, que socializa o estudante para o mundo da matemática, observa que a geometria será fácil se o estudante entender a álgebra. O professor de geometria observa que a trigonometria será simples se o estudante gostar de geometria. Esse tipo de apresentação ajuda os recrutas a manterem-se concentrados em seu estágio em curso. Minimiza o desânimo de saberem que têm uma longa jornada até alcançarem a meta final.
No outro extremo da segunda dimensão, encontram-se os processos de socialização aleatória, nos quais não há nenhuma lógica ou estrutura aparentes para as experiências de aprendizagem. Nesse tipo de socialização, as etapas do processo são desconhecidas, ambíguas ou em constante transformação. O treinamento para gerente-geral, por exemplo, tende a ser especificado com muito menos rigor do que o de um médico. Alguns gerentes ascendem a partir de graus inferiores, outros provêm de outras organizações e outros, ainda, procedem diretamente de cursos de MBA. As estratégias de socialização também diferem ao longo de uma terceira dimensão que diz respeito à quantidade de ajuda e orientação proporcionada aos novos membros à medida que aprendem seus novos papéis. Na socialização serial, membros experientes da organização ensinam aos indivíduos os papéis que estão prestes a assumir. Esses membros experientes se tornam modelos do papel ou mentores para os novos membros. Observar esses modelos de papel e discutir questões com eles são os instrumentos básicos pelos quais os novatos acumulam informações.46 Nos departamentos de polícia, por exemplo, os calouros são designados como parceiros de policiais veteranos. Alguns observadores sugeriram que essa prática cria um grau extraordinário de estabilidade nas relações entre os comportamentos de gerações diferentes de policiais. Esse método de socialização também permite aos recrutas olharem para o futuro, ou seja, terem um vislumbre sobre qual será seu papel em alguns anos. Isso pode ser bom ou ruim, dependendo da pessoa que realiza a socialização, e, por isso, as organizações precisam tomar muito cuidado na indicação de mentores para os novos membros. Na socialização disjuntiva, por outro lado, os novos membros devem aprender por si mesmos como desempenhar um novo papel. A primeira mulher a tornar-se membro, por exemplo, de um escritório jurídico conservador, talvez não encontre ninguém (nenhuma pessoa) que tenha enfrentado problemas ímpares como os seus. Ela pode ter de contar exclusivamente consigo mesma no trato com tais problemas. A socialização disjuntiva às vezes é introduzida por organizações que “limpam a casa”, ou seja, que eliminam todos os membros mais velhos e os substituem por pessoal novo. Essa reorganização torna necessário que quase todos os funcionários da empresa reaprendam seus papéis. Em geral, a organização espera que o resultado traga mais criatividade na resolução de problemas, já que não estão mais presentes os indivíduos que poderiam ter ensinado aos demais o modo estabelecido de fazer as coisas. A quarta dimensão da socialização diz respeito ao grau em que um processo de socialização confirma ou nega o valor da identidade pessoal de um indivíduo. A socialização destituinte ignora ou nega o valor das características pessoais do indivíduo. A organização, nesse caso, deseja reduzir a nada os novos membros e depois reconstruí-los como indivíduos completamente novos e diferentes. Algumas organizações exigem, explícita ou implicitamente, que os recrutas cortem antigas relações, sejam intensamente importunados por membros experientes e passem longos períodos fazendo o trabalho sujo do ramo (trabalho associado a remuneração e status inferiores). Em contraste, a socialização investidora afirma o valor das características pessoais do recruta para a organização que, de fato, diz: “Nós gostamos de você do jeito que você é”. Esse tipo de socialização implica que em lugar de querer mudar o novo membro, a empresa espera que o recruta mude a organização. Em tais condições, a organização pode tentar tornar o processo de transição do recruta o mais suave e indolor possível.
8.3.2 Desenhando programas de socialização
A estratégia adotada no desenho de um programa de socialização depende das metas desse programa. Se a intenção é provocar uma resposta de conservação, um grupo ou organização são mais bem atendidos por uma estratégia que seja coletiva, sequencial e serial e que envolva destituição. Nesse sentido, todo aquele que passar pela socialização começará com a mesma “lousa limpa” e receberá as mesmas experiências na mesma ordem. Por exemplo, a Legião Estrangeira Francesa é uma organização com 150 anos de história de excelência competitiva numa indústria em que o sucesso é medido em termos de vida e morte mais do que em dólares e centavos. Muito dessa realização pode ser atribuída às suas práticas de socialização, que claramente visam instilar a resposta de conservação nos novos membros. A tarefa de socialização que a Legião Estrangeira enfrenta é formidável. Os recrutas são originários de mais de 100 países diferentes e precisam ser reunidos em uma unidade coesiva, na qual os membros estão dispostos a arriscar a vida por estranhos. Longe de serem a “nata do leite”, muitos candidatos são criminosos fugitivos, ex-presidiários, membros demitidos desonrosamente de exércitos regulares, ex-mercenários e outros homens que, por alguma razão, fogem do passado.47 Para esse conjunto de candidatos, uma das principais atrações da Legião Estrangeira é o fato de que provavelmente se trata do único patrão no mundo que não exige nenhuma prova formal de identificação antes da contratação. De fato, o primeiro passo do programa de socialização é atribuir novos nomes e nacionalidades a todos os recrutas. Com sua antiga identidade, a maioria dos recrutas também precisa dizer adeus à sua língua nativa, pois o multilinguismo não é apreciado. Essa organização tem uma língua oficial: o francês. Os novos recrutas são então obrigados a treinar em locais exóticos — as selvas da Guiana francesa, ou os desertos do Chade — longe de sua casa, de sua família e de seus amigos. O treinamento inclui todas as tarefas específicas de habilidades de combate que alguém possa imaginar, mas os padrões de proficiência são muito mais rigorosos que os do exército da OTAN. Muitos indivíduos não aguentam ficar de pé pela dureza do treinamento e desistem, deixando apenas um pequeno grupo central dos membros mais comprometidos.48 Embora alguns negócios queiram emular todas as táticas de socialização da Legião Estrangeira, esse exemplo oferece algumas lições para organizações cujas metas de socialização são instilar mudanças nos novatos. Transformar os novatos em membros organizacionais adaptados exige o sacrifício das antigas identidades e dos antigos padrões de comportamento para assumir novas identidades e novos padrões comportamentais. Essa mudança é instilada pela desconexão dos novos membros de seu passado e pelo desafio de realizarem um novo futuro. Se a meta não for mudar o indivíduo, mas antes ajudar o indivíduo a mudar a organização, as táticas opostas devem ser empregadas. Quer dizer, para promover inovação, um grupo ou organização são mais bem atendidos pela estratégia exatamente oposta, que proporcione um programa único e individualizado para cada beneficiário e valorize sua personalidade, características e estilo.49 Nesse tipo alternativo de programa de socialização, os indivíduos precisam procurar feedback proativamente e construir relacionamentos, e isso é melhorado quando eles têm elevados traços de extroversão e abertura para experiências.50 Pesquisas indicam que dois diferentes tipos de redes precisam ser estabelecidos na construção desses relacionamentos: primeiro, um pequeno e denso conjunto de relacionamentos com pessoas que trabalham diretamente com o novato; e, segundo, uma rede mais ampla e mais superficial com pessoas de diferentes departamentos e níveis da organização. A primeira rede é crítica para ensinar o atual trabalho e o atual papel da pessoa, e a segunda é instrumental para o planejamento dos futuros papéis da pessoa na organização.51 Apesar dessas metas e estratégias, e do grau em que elas permitem que os indivíduos proativamente
se socializem, um bom programa de socialização vai ensinar aos ocupantes dos novos papéis a história, os valores, as pessoas, a linguagem e a cultura do grupo ou da organização da qual eles estão procurando se tornar membros. Ser conduzido adequadamente vai melhorar o entendimento do papel da pessoa e aumentar o compromisso da pessoa com as metas da organização.52
8.4 Qualidade das relações interpessoais de papel Dada a importância das relações entre papéis nas organizações, é crucial que se disponha de uma estrutura por meio da qual a qualidade dessas relações possa ser avaliada e melhorada. A teoria da equidade é uma teoria do intercâmbio social que se concentra no “dar e receber” de vários relacionamentos, como o de supervisores e subordinados. Ela descreve o processo pelo qual as pessoas definem se receberam tratamento justo em suas relações.
8.4.1 Equidade e comparações sociais Conforme mostra a Figura 8.7, a teoria da equidade sustenta que as pessoas fazem julgamentos sobre a justiça das relações estabelecendo uma razão entre o que percebem ter investido (I) e as recompensas recebidas (ou resultados, R). Comparam então esta razão com uma razão similar que reflete os custos e os benefícios percebidos por alguma outra pessoa. A teoria da equidade não exige, como condição para que exista equidade, que os resultados ou investimentos sejam iguais. Os indivíduos que obtêm resultados menos desejáveis do que outra pessoa ainda podem sentir-se tratados com justiça, desde que considerem que contribuíram menos do que essa outra pessoa. Assim, o novo colaborador em nível de entrada pode não sentir se é injusto o diretor-presidente receber mais, porque existe a percepção correspondente de que o diretor-presidente contribui mais para o relacionamento. Nesse ponto, porém, essa proporção pode ser percebida como fora do alinhamento. Por exemplo, em 2007, um trabalhador de salário mínimo levava um ano inteiro para juntar o mesmo dinheiro que um diretor-presidente médio ganhava em três horas, e isso deixou muita gente preocupada se essa proporção seria justa.53 Figura 8.7 Expressão algébrica do modo como as pessoas fazem comparações de equidade
O Quadro 8.3 lista uma série de investimentos e resultados possíveis que poderiam ser incorporados às comparações de equidade nas organizações de trabalho.
Quadro 8.3 Investimentos e resultados na teoria da equidade
Investimentos
Resultados
Educação
Remuneração
Inteligência
Satisfação da supervisão
Experiência
Benefícios por tempo de casa
Treinamento
Benefícios adicionais
Habilidade
Símbolos de status
Status social
Mordomias do cargo
Empenho no trabalho
Condições de trabalho
Apresentação pessoal
Saúde
Posse de ferramentas
8.4.2 Justiça interativa, processual e distributiva A teoria da equidade fornece uma estrutura simples para entender como as pessoas decidem se estão ou não sendo tratadas com justiça em suas relações. Entretanto, mesmo com essa estrutura simples, é difícil obter percepções generalizadas de equidade nas organizações, e isso por várias razões. Primeiro, os julgamentos de equidade são baseados em percepções individuais de investimentos e resultados, e as percepções dos mesmos investimentos ou resultados podem diferir sensivelmente de uma pessoa para outra. Também podem existir diferenças culturais na maneira como diferentes grupos pesam suas próprias entradas e saídas. Por exemplo, um estudo descobriu que pessoas de culturas individualistas, como a dos Estados Unidos, eram muito mais propensas a superestimar suas próprias contribuições pessoais (de modo a se “destacarem”) em relação a pessoas de culturas coletivistas, como a do Japão, onde as pessoas tendem a subestimar suas próprias contribuições pessoais (de modo a se “misturarem”). Isso pode tornar muito difícil de se ver olho no olho o que é justo, levando assim a muito mais impasses e a poucos acordos negociados que sejam aceitos por ambos os lados.54 Segundo, é difícil prever quem será tomado como pessoa de referência. Em nosso exemplo inicial envolvendo John Thain e a Merrill Lynch, ele estava claramente usando diretores-presidentes de empresas quem tiveram pior desempenho que a Merrill Lynch (por exemplo, a Lehman Brothers), como suas pessoas de referência para fazer o pedido de bônus de 10 milhões de dólares. Assim, ele não
percebia o pedido como injusto. De fato, a maioria dos comitês de remuneração realmente calcula uma proporção que compara o diretor-presidente com o segundo colaborador mais bem pago.55 Isso muitas vezes resulta em alta cascata de pagamentos de executivos na organização, uma vez que é do melhor interesse de cada nível de gerenciamento inflar os salários daqueles diretamente abaixo deles.56 Em contraste tanto com os diretores-presidentes ou os comitês de remuneração de executivos, o contribuinte médio usa a si mesmo como pessoa de referência quando considera os salários dos diretores-presidentes e, portanto, o contribuinte médio achou que o pedido de Thain era absurdamente injusto, e muitos relataram essa afronta a seus representantes no Congresso.57 Terceiro, além dos resultados e das contribuições, as pessoas são muito sensíveis aos procedimentos pelos quais as decisões de alocações são feitas e à maneira como essas decisões são comunicadas. Podemos distinguir três tipos de percepções da justiça. A justiça distributiva refere-se aos julgamentos que as pessoas fazem a respeito das proporções de entradas e saídas que experimentam em relação às proporções experimentadas pelos outros com os quais se identificam, por exemplo, pessoas de referência. O grau em que essas percepções da justiça distributiva se traduzem em um tipo de raiva e ressentimento que possa prejudicar ou romper relacionamentos, porém, depende pelo menos em parte das percepções da justiça processual e interacional. Em alguns casos, os gestores podem manter a percepção de justiça e confiança mesmo em face de alguns resultados muito negativos, se eles cuidadosamente administrarem esses aspectos “não distributivos” da justiça.58 Enquanto a justiça distributiva tem o foco nos “fins”, a justiça processual e a justiça interacional têm o foco nos “meios”. Se os métodos e os procedimentos usados para alcançar e implementar decisões que afetam o colaborador negativamente são vistos como justos, a provável reação deve ser muito mais positiva do que o contrário.59 O Quadro 8.4 detalha os fatores que determinam se a justiça processual deve ser aplicada. Mesmo se alguém experimenta uma decisão que pode prejudicá-lo no sentido do resultado (por exemplo, ser passado para trás em uma promoção), a organização pode minimizar a quantidade de raiva e ressentimento sentidos pelo colaborador ao enfocar os procedimentos usados para tomar a decisão e mostrar que eles foram consistentes, sem preconceitos, exatos, corrigíveis, representativos e éticos. Por exemplo, a maioria das pessoas reagirá negativamente ao ser demitida pelo empregador, mas pesquisas mostram que se o empregador pode mostrar que as regras seguidas ao tomar as decisões atenderam a esses critérios, as pessoas não vão reagir tão negativamente.60 Em outros contextos em que decisões difíceis precisam ser tomadas, permitir que as pessoas participem do processo de tomada de decisão também pode aumentar as percepções de justiça processual.61
Quadro 8.4 Seis determinantes de justiça processual Investimentos
1. Consistência
2. Supressão do preconceito
Resultados Os procedimentos são aplicados consistentemente no decorrer do tempo e a outras pessoas. Os procedimentos são aplicados por uma pessoa que não tem nenhum interesse próprio no resultado ou preconceitos anteriores com relação
ao indivíduo. 3. Exatidão das informações
O procedimento é baseado em informações que são percebidas como verdadeiras.
4. Correção
O procedimento foi construído com salvaguardas que permitem apelar de erros ou decisões ruins.
5. Representatividade
O procedimento está informado dos interesses de todos os grupos ou acionistas (colegas, clientes e proprietários) que afetam a decisão, inclusive o indivíduo que está sendo prejudicado.
6. Ética
O procedimento é consistente com os padrões morais prevalentes no que diz respeito a questões como invasão da privacidade ou decepção.
Promover percepções de justiça processual entre os colaboradores é importante por muitas outras razões. Os trabalhadores que sentem que os procedimentos organizacionais são justos certamente se comprometerão muito mais com os comportamentos de cidadania organizacional (CCOs) com relação a outros trabalhadores.62 De fato, isso parece ter um efeito multiplicador no sentido de que, quando os gestores experimentam a justiça processual, muitas vezes vão se comprometer com comportamentos de cidadania em relação a seus subordinados, que em troca vão agir reciprocamente com mais CCOs dirigidos à administração, criando um círculo de autorreforço positivo.63 Isso pode ajudar a estabelecer um clima de justiça processual em toda a unidade de trabalho que, como já se mostrou, promove o desempenho do grupo e reduz o absenteísmo.64 Esse é especialmente o caso de organizações estruturadas de maneira mecânica e que confiam em grande parte em regras e procedimentos formalizados para promover a coordenação.65 Enquanto a justiça processual lida com a maneira como a decisão foi alcançada, a justiça interacional enfoca a natureza interpessoal na implementação dos resultados. O Quadro 8.5 relaciona os quatro principais determinantes da justiça interacional. Quando a decisão é bem explicada e implementada de maneira que seja socialmente sensível, considerada e empática, essa abordagem pode ajudar a difundir alguns dos ressentimentos produzidos pela decisão que, no sentido do resultado, pode ser visto como injusto para um determinado colaborador.66 Por exemplo, o gestor confrontado com a tarefa de demitir um trabalhador faria bem ao usar o Quadro 8.5 como lista de verificação. De fato, como observou um gerente experiente, quando ocorrem decisões sobre demissão, “a coisa básica que tentamos fazer é deixá-los sair levando sua autoestima”.67
Quadro 8.5 Quatro determinantes da justiça interacional
Investimentos
Resultados
1. Explicação
Enfatiza aspectos da justiça processual que justificam a decisão.
2. Sensibilidade social
Trata a pessoa com dignidade e respeito.
3. Consideração
Ouve as preocupações da pessoa.
4. Empatia
Identifica-se com os sentimentos da pessoa.
Com o tempo, se o relacionamento for caracterizado como alto nas três dimensões da justiça, então a confiança vai se desenvolver. Em um relacionamento confiante, cada membro da troca tem fé no outro, sabendo que ele ou ela serão julgados com justiça, e que o outro vai agir de acordo com suas próprias necessidades.68 O desenvolvimento da confiança é crítico pois garante que as duas pessoas não precisam dirigir constantemente suas crenças e seus esforços para a negociação de curto prazo de entradas e saídas de seu relacionamento. Isso é especialmente crucial nas organizações em rede descentralizadas de hoje em dia, que confiam em equipes, porque a confiança substitui a autoridade hierárquica formal como mecanismo de controle, e assim a confiança está fortemente relacionada com o desempenho organizacional em contextos desse tipo.69 Ao invés disso, em um relacionamento confiante as pessoas têm um foco de longo prazo, em que a expectativa de tratamento justo no longo prazo evita a necessidade de frequentes “verificações de equidade”. As pessoas nos relacionamentos de confiança gastam menos tempo e atenção na manutenção do relacionamento, o que significa que elas podem dirigir seus esforços e sua atenção rumo a trabalhar junto produtivamente para atingir suas necessidades de interdependência. Assim, um relacionamento muito mais forte entre a motivação e o desempenho existe nos grupos caracterizados pela confiança.70 Uma cultura confiante surge onde o nível de confiança é alto em todos os relacionamentos dentro do grupo. Grupos com esse tipo de cultura mostram altos níveis de coesão e comportamentos espontâneos de ajuda com relação aos grupos de baixa confiança.71 A Figura 8.8 mostra as relações entre os três tipos de resultados de justiça, confiança e trabalho. Figura 8.8 A relação entre justiça, confiança e trabalho
8.4.3 Reações à iniquidade Percepções de iniquidade criam emoções desagradáveis. Quando as pessoas sentem estar recebendo uma parcela de resultados maior do que a que merecem, podem sentir-se culpadas. Perceber a si mesmo como deficiente na comparação de equidade resulta em raiva, que é uma emoção muito mais forte do que a culpa. Essa raiva pode fazer a pessoa querer retaliar contra o parceiro no relacionamento, especialmente se a pessoa for pouco agradável ou tiver afetividade negativa.72 De fato, a tensão associada à iniquidade pode motivar a pessoa a tomar alguma iniciativa, dentre várias, como resposta. Primeiro, o indivíduo pode alterar os investimentos pessoais. Um estudo constatou, por exemplo, que em equipes de decisão, se os membros percebiam que suas opiniões não estavam tendo nenhum peso, deixavam de contribuir para a discussão do grupo, ou retinham informações críticas necessárias para se tomar uma boa decisão.73 Uma segunda resposta possível para a iniquidade é tentar alterar os resultados pessoais. Por exemplo, indivíduos que se sentem relativamente mal pagos em comparação com o mercado podem exigir aumentos ou processar o patrão pedindo pagamento mais alto. Outro exemplo é um tipo de processo comum em crescimento na justiça que envolve trabalhadores reclamando de violações da lei de horas e padrões salariais quando deixam de conseguir o pagamento por trabalho além do expediente. Os trabalhadores administrativos e os profissionais estão isentos dessa lei, mas nem sempre fica exatamente claro quem é um gestor ou um profissional e quem não é, e os empregadores pagaram cerca de um bilhão de dólares como resultado desses processos apenas em 2006.74 Se esse tipo de resposta legal não for possível, alguns colaboradores podem até mesmo apelar para métodos ilegais para ficar quites com o patrão, e as percepções de injustiça estão diretamente vinculadas com medidas de roubos de colaboradores.75 Finalmente, alguns colaboradores concluem que, se você não pode levar com você, às vezes você pode quebrar, e a sabotagem é a resposta provável para a injustiça percebida quando o indivíduo se sente impotente para efetuar a mudança de qualquer outra forma mais legítima.76 Um terceiro modo de reagir à iniquidade é usar o que se chama distorção cognitiva, ou seja, a pessoa racionaliza os resultados de suas comparações. Por exemplo, as pessoas podem distorcer suas percepções dos resultados. Em um estudo, pessoas que eram mal pagas para uma determinada tarefa justificaram essa má remuneração declarando que a tarefa em que estavam trabalhando era mais agradável do que a executada por pessoas que eram bem-pagas, embora suas tarefas fossem idênticas. Esse tipo de efeito de superjustificativa foi documentado em muitos contextos.77 Outro meio de eliminar
a iniquidade por distorção cognitiva é mudar a pessoa de referência. Um vendedor que gera menos renda do que outros no departamento pode afirmar: “Vocês não podem me comparar com eles porque eu estou em um território diferente”. Ao fazer essa declaração, o vendedor busca desqualificar os colegas como pessoas de referência. Um quarto modo de restabelecer a equidade é tomar alguma iniciativa para mudar o comportamento da pessoa de referência. Trabalhadores que, aos olhos de seus pares, desempenham muito bem em sistemas de remuneração por produção, muitas vezes ganham títulos muitas vezes pejorativos, como “caxias” ou funcionário padrão. Uma pesquisa mostrou que, se nomes desse tipo não constrangem a produtividade pessoal, outras táticas mais diretas podem ser invocadas. Em um estudo, os pesquisadores cunharam o termo “injeção” para referirem-se a uma prática na qual os trabalhadores periodicamente beliscavam o braço de supostos “caxias” até que reduzissem seu nível de esforço. Por último, quando tudo falha, uma pessoa pode garantir a equidade pelo completo abandono da situação injusta. Rotatividade e absenteísmo são meios comuns de lidar com percepções de injustiça no local de trabalho. Embora as organizações interessadas a respeito da retenção frequentemente tenham o foco no pagamento de benefícios, as entrevistas de saída dos colaboradores que deixam as empresas muitas vezes revelam que o fator decisivo era relacionamento distante entre o indivíduo e seu supervisor ou falta de relacionamentos de apoio entre colegas.78
8.4.4 Administrando situações injustas Em um mundo perfeito, os gerentes conseguiriam garantir que todo colaborador se sentisse a todo momento tratado com justiça. Entretanto, dada a ampla variedade de investimentos e resultados que um trabalhador pode considerar relevantes, bem como a ampla variedade de pessoas de referência que podem ser invocadas como comparação, é inevitável que haja situações nas quais o gerente se defronte com funcionários raivosos que sentem terem sido tratados injustamente. Quando isso acontece, o primeiro passo deveria ser o de verificar se a fonte real de iniquidade pode ser alterada. Em outras palavras, poderá o gerente melhorar os resultados recebidos pelo indivíduo ressentido (como a concessão de aumento) ou diminuir os investimentos de que o indivíduo ressentido dispõe para contribuir (como a redução de responsabilidades)? Por exemplo, na rede de restaurantes McDonald’s, a diferença de rendimentos entre os gerentesexecutivos e os gerentes médios é de aproximadamente 200 mil dólares por ano. Infelizmente, esses gerentes-executivos também tinham as melhores oportunidades de emprego alternativas, e assim a rotatividade deles era bastante alta, em torno de 50%. De modo a impedir que esses gerentes terminassem seu relacionamento com a empresa, o departamento de recursos humanos criou um novo programa de aposentadoria em 2008 que impulsionou as economias desse grupo. Basicamente, o McDonald’s concordava em dobrar qualquer economia 401(k) desses gerentes. Isto é, se o gerente colocava 5 mil dólares no plano 401(k), o McDonald’s dobrava isso para 10 mil dólares com uma doação. Esse programa ajudou a construir a lealdade e resultou em redução da rotatividade em 33%.79 Se, por algum motivo, não for possível iniciar uma verdadeira mudança, o segundo passo pode ser o de mudar a percepção que as pessoas ressentidas têm da situação, fazendo que se concentrem em resultados aos quais elas podem não estar atentas (como maiores as chances de promoção considerando o aumento das responsabilidades), ou dados aos quais elas não dão valor (como o fato de nunca lhes exigir que viajem ou trabalhem nos fins de semana). O gerente também pode tentar mudar a pessoa de
referência usada pelo indivíduo ressentido para alguém ainda em pior situação (como observar quantas pessoas com cargos semelhantes foram demitidas). Como último recurso, se o gerente não pode mudar as condições ou as percepções do indivíduo raivoso, pode restar a ele apenas desculpas e justificativas. Com uma desculpa, o gerente basicamente admite que a pessoa foi tratada injustamente, mas dá a entender que o problema estava além de seu controle. Com a desculpa, o gerente admite tanto o prejuízo como a responsabilidade, mas mostra remorso e nega que a iniquidade era realmente representativa do passado e do futuro do relacionamento. Uma desculpa bem-sucedida normalmente é acompanhada por alguma forma de compensação, que, pelo menos simbolicamente, restabelece a equidade no relacionamento. Na sociedade crescentemente litigiosa de hoje em dia, desculpas desse tipo são cada vez mais raras, uma vez que podem ser vistas como confissão de culpa pelas partes que podem estar interessadas em processar o empregador. Isso é lamentável, pois uma boa desculpa sincera muitas vezes é uma maneira barata, rápida e eficaz de eliminar os problemas causados pela injustiça percebida específica, e já foi mostrado que isso realmente resulta em redução de processos judiciais.80 Por exemplo, Joette Schmidt, vice-presidente da America West Airlines, foi ao programa Today para enfrentar uma passageira, Sheryl Cole, que havia sido retirada de um recente voo da America West por fazer uma brincadeira sobre a segurança. Ao invés de tentar defender a empresa, Schmidt olhou diretamente para a câmera para afirmar: “estou aqui basicamente para me desculpar perante a Sra. Cole. Nossa reação foi exagerada”. Cole, que tinha passado seus primeiros minutos diante da câmera criticando asperamente a empresa, foi visivelmente pega de surpresa, e imediatamente minimizou sua posição, respondendo “eu aceito a desculpa, sou simpática à America West a partir de agora, sabendo que estão passando por tempos difíceis”.81 Isso mostra o poder de simples desculpas para restaurar a equidade em relacionamentos que haviam sido prejudicados. As três metas principais que a pessoa tem para realizar para restaurar um relacionamento prejudicado são reduzir o afeto negativo, restaurar a troca positiva e, depois, lentamente reconstruir a confiança. E tudo isso pode ser disparado por uma boa e sincera desculpa.82 Se nada mais der certo, uma boa desculpa mostra que ambos os lados do relacionamento veem as coisas da mesma maneira e isso legitima a visão do mundo da parte ofendida. De fato, voltando ao nosso exemplo de abertura, de John Thain na Merrill Lynch, como observamos aqui, ele nunca sentiu que seu pedido de 10 milhões de dólares de bônus era injusto, e por isso nunca pediu desculpas pelo pedido. Na verdade, meses depois, imediatamente antes da aquisição pelo Bank of America, ele encaminhou uma série de bônus secretos de última hora para outros executivos da Merrill Lynch, totalizando cerca de 15 milhões de dólares. Isso foi a gota d’água, e o Bank of America forçou-o a se demitir. Como um executivo do Bank of America observou; “John Thain não deu ouvidos à cultura do Bank of America e ficou difícil vê-lo junto com Ken Lewis (diretor-presidente do Bank of America) em um relacionamento de trabalho”.83
Resumo Neste capítulo discutimos os três ingredientes principais de todas as relações interpessoais: interdependência, papéis e comunicação. Tipos diferentes de interdependência se formam entre pessoas que são reunidas em relações interpessoais. Interdependência agrupada é a forma mais simples; formas com uma complexidade crescente são a interdependência sequencial, recíproca e inclusiva. Os papéis
se formam entre indivíduos interdependentes para orientar seus comportamentos à medida que interagem uns com os outros. Esses papéis captam as expectativas que os membros de um conjunto de papéis têm em relação à pessoa que ocupa um determinado papel de trabalho. Os papéis podem ser diferenciados segundo as dimensões funcional, hierárquica e inclusiva. Socialização é o processo pelo qual os indivíduos aprendem seus papéis. Dependendo da meta de socialização, diferentes comunicadores, utilizando táticas diferentes, podem ser necessários para fortalecer expectativas de conservação ou de inovação. Tal como os papéis socializados são os blocos fundamentais das relações interpessoais, a comunicação é o cimento que junta esses blocos. Comunicação envolve codificação, transmissão e decodificação de informações enviadas de uma pessoa para outra por meio de um dentre vários veículos. A teoria da equidade é uma estrutura teórica útil para entender como as pessoas julgam a justiça de suas relações. Essa teoria propicia uma grande margem de orientação prática em termos da administração de percepções de justiça distributiva, processual e interacional.
Questões de Revisão 1 Dos quatro tipos de interdependência discutidos neste capítulo, qual você acha que é adversamente afetado pela rotatividade dos membros da organização? E pela rotatividade na liderança de grupo? Como a natureza do processo de rotatividade pode afetar o tipo de interdependência que a pessoa desenvolve no grupo? 2 Socialização se refere ao efeito que o grupo ou a organização produz no indivíduo. Observamos que esse efeito tende a ser maior quando o indivíduo transita por mais de uma dimensão ao mesmo tempo (como entre a funcional e a hierárquica). Em compensação, quando é mais provável que o indivíduo produza o maior efeito na organização? (Existem períodos de lua de mel? Colaboradores ineficientes exercem alguma influência?) Como a resposta que você dá a essa pergunta poderia depender das táticas de socialização adotadas quando o indivíduo é inicialmente trazido para o grupo ou organização? 3 Que papel desempenham as cerimônias no processo de socialização de alguém que está cruzando uma importante fronteira organizacional? Considerando os três tipos de fronteiras que uma pessoa pode atravessar, onde você diria que são mais comumente encontradas as cerimônias, e por quê? Que papel desempenham as cerimônias na motivação de membros do grupo que não estão cruzando uma fronteira, mas são meros observadores da questão? 4 Em comunicação, costuma-se dizer que “o meio é a mensagem”. Que fatores devem ser considerados ao se escolher um veículo de comunicação? Alguns dos maiores líderes de todos os tempos na verdade escreveram muito pouco. O que poderia explicar por que as pessoas tidas como líderes influentes evitam deixar rastros no papel? Em que circunstância a escrita pode ser usada para aumentar a liderança? 5 De acordo com a teoria da equidade, como as pessoas julgam se foram tratadas com justiça? Quais efeitos esses julgamentos podem ter sobre o desempenho no local de trabalho? Como esses efeitos podem ser administrados?
Notas
1. CRAIG, S. Thain Spars with Board over Bonus at Merrill. Wall Street Journal, p. A1, 8 de dezembro de 2008. 2. LEWIS, K. New No. 1 Bank: Bank of America. CNN.money.com, p. 1, 1 de janeiro de 2009. 3. SCHOEFF, M. Lawmakers Slam Exec Pay during Lehman Hearing. Workforce Management, p. 6, 20 de outubro de 2008. 4. ROONEY, B. Merrill CEO Drops Bid. CNN.money.com, p. 1, 9 de dezembro de 2008. 5. LI, H. Y.; BINGHAM, J. B.; UMPHRESS, E. E. Fairness from the Top: Perceived Procedural Justice and Collaborative Problem Solving in New Product Development. Organization Science, 18, p. 200-216, 2007. 6. GULATI, R. Dependence Asymmetry and Joint Dependence in Inter-Organizational Relationships: Effects of Embeddedness on a Manufacturer’s Performance in Procurement Relationships. Administrative Science Quarterly, 52, p. 32-69, 2007. 7. DE JONG, S. B.; VAN DER VEGT, G. S. D.; MOLLEMAN, E. The Relationships among Asymmetry in Task Dependence, Perceived Helping Behavior, and Trust. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.625–1.637, 2007. 8. LOUGHRY, M. L.; TOSI, H. L. Performance Implications of Peer Monitoring. Organization Science, 19, p. 876-890, 2008. 9. LANGFRED, C. W. The Downside of Self-Management: A Longitudinal Study of the Effects of Conflict on Trust, Autonomy, and Task Interdependence in Self-Managing Teams. Academy of Management Journal, 50, p. 885-900, 2007. 10. FERRIN, D. L.; BLIGH, M. C.; KOHLES, J. C. It Takes Two to Tango: An Interdependence Analysis of the Spiraling of Perceived Trustworthiness and Cooperation in Interpersonal and Intergroup Relations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107, p. 161-178, 2008. 11. JOHNSON, M. D. et al. Cutthroat Cooperation: Asymmetrical Adaptation to Changes in Team Reward Structures. Academy of Management Journal, 49, p. 103-119, 2006. 12. LEVIN, D. Z.; WHITENER, E. A. E CROSS, R. Perceived Trustworthiness of Knowledge Sources: The Moderating Impact of Relationship Length. Journal of Applied Psychology, 91, p. 1.163–1.171, 2006. 13. WAGEMAN, R. Interdependence and Group Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 40, p. 145-179, 1995. 14. DIERDORFF, E. C.; MORGESON, F. P. Consensus in Work Role Requirements: The Influence of Discrete Occupational Context on Role Expectations. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.228–1.241, 2007. 15. ILGEN, D. R.; HOLLENBECK, J. R. “The Structure of Work: Job Design and Roles”. In: DUNNETTE, M. (Ed.). Handbook of Industrial Organizational Psychology. Houston, TX: Consulting Psychologist Press, 1993. p. 165-207. 16. RICO, R. et al. Team Implicit Coordination Processes: A Team Knowledge-Based Approach. Academy of Management Journal, 33, p. 163-184, 2008. 17. ZHANG, Z. X. et al. Transactive Memory System Links Work Team Characteristics and Performance. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.722–1.730, 2007. 18. LEVINE, J. L.; HIGGENS, E. T.; CHOI, H. Development of Strategic Norms in Groups. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82, p. 88-101, 2000. 19. GOLDSTEIN, M. Starbuck’s Karma Problem. Business Week, p. 26-27, 12 de janeiro de 2009. 20. JOHNSON, B. 25 Ideas for a Changing World. Business Week, p. 70-72, 26 de agosto de 2002. 21. USEEM, J. From Heroes to Goats and Back Again: How Corporate Leaders Lost Our Trust. Fortune, p. 40-48, 18 de novembro de 2002. 22. BORRUS, A. Executive Pay: Labor Strikes Back. Business Week, p. 46, 26 de agosto de 2003. 23. CUMMINGS, J.; SCHLESINGER, J.; SCHOEDER, M. Bush Crackdown on Business Fraud Is Sure Signal that New Era Is Here. Wall Street Journal Online, p. 1-5, 10 de julho de 2002. 24. BAMBERGER, P.; BIRON, M. Group Norms and Excessive Absenteeism: The Role of Peer Referent Others. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, p. 179-196, 2007. 25. FAUCHART, E.; VON HIPPLE, E. Norms-Based Intellectual Property Systems: The Case of French Chefs. Organization Science, 19, p. 187-201, 2008. 26. DIERDORFF, E. C.; ELLINGTON, J. K. It’s the Nature of the Work: Examining Behavior-Based Sources of Work-Family Conflict. Journal of Applied Psychology, 93, p. 883-892, 2008. 27. GELFAND, M. J.; NISHI, L. H.; RAVER, J. L. On the Nature and Importance of Cultural Tightness-Looseness. Journal of Applied Psychology, 91, p. 1.225 -1.244, 2008. 28. SHANNON, C.; WEAVER, W. The Mathematical Theory of Communication. Urbana: University of Illinois Press, 1948. p. 17. 29. MINTZBERG, H. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row, 1973. p. 22. 30. KOTTER, J. P. Combating Complacency. Business Week, p. 54-55, 15 de setembro de 2008. 31. VARCHAVER, N. The Perils of Email. Fortune, p. 96-102, 17 de fevereiro de 2003.
32. GASPARINO, C. How a String of E-Mail Came to Haunt CSFB, Star Banker. Wall Street Journal Online, p. 1-6, 28 de fevereiro de 2003. 33. PENTLAND, A. The Power of Nonverbal Communication. Wall Street Journal, p. C1, 20 de outubro de 2008. 34. SOLOMON, C. M. Communicating in a Global Environment. Workforce, p. 50-55, novembro de 1999. 35. ROCKMANN, K. W.; NORTHCRAFT, G. B. To Be or Not to Be; The Influence of Media Richness on Defection and Deception. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107, p. 106-122, 2008. 36. WILSON, P. White House Acknowledges Iraq Uranium Claim Wrong. USA Today, p. 1, 8 de julho de 2003. 37. CHARAN, R. What DuPont Did Right. Business Week, p. 36-37, 19 de janeiro de 2009. 38. CONLIN, M. CEO Coaches. Business Week, p. 98-104, 11 de novembro de 2002. 39. SMITHER, J. W. Can Working with an Executive Coach Improve Multisource Feedback Ratings over Time? A QuasiExperimental Field Study. Personnel Psychology, 56, p. 23-44, 2003. 40. VAN MAANEN, J.; SCHEIN, E. H. “Toward a Theory of Organizational Socialization”. In: STAW, B.; CUMMINGS L. L. (Ed.). Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1979. p. 209-264. 41. BRADY, D.; MCGREGOR J. What Works in Women’s Networks. Business Week, p. 58-60, 18 de junho de 2007. 42. FAN, J. Y.; WANOUS, J. P. Organizational and Cultural Entry: A New Type of Orientation Program for Multiple Boundary Crossings. Journal of Applied Psychology, 93, p. 1.390–1.400, 2008. 43. KRISTOF-BROWN, A. L. Perceived Applicant Fit: Distinguishing between Recruiters’ Perceptions on Person-Job and PersonOrganization Fit. Personnel Psychology, 53, p. 643-671, 2000. 44. LANCE, C. E.; VANDENBERG, R. J.; SELF, R. M. Latent Growth Models of Individual Change: The Case of Newcomer Adjustment. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83, p. 643-671, 2000. 45. BAUER, T. N. et al. Newcomer Adjustment during Organizational Socialization; A Meta-Analytic Review of Antecedents, Outcomes, and Consequences. Journal of Applied Psychology, 92, p. 707-721, 2007. 46. OSTROFF, C.; KOZLOWSKI, S. W. J. Organizational Socialization as a Learning Process: The Role of Information Acquisition. Personnel Psychology, 45, p. 849-874, 1992. 47. MOLESKY, H. Defeat and Its Consequences. Wall Street Journal, p. B1-B2, 12 de janeiro de 2005. 48. ROMERO, S. Training Legionnaires to Fight (and Eat Rodents). New York Times, p. A1, 1 de dezembro de 2008. 49. ASHFORTH, B. E.; SAKS, A. M. Socialization Tactics: Longitudinal Effects on Newcomer Adjustment. Academy of Management Journal, 39, p. 149-178, 1996. 50. WANBERG, C. R.; KAMMEYER-MUELLER, J. D. Predictors and Outcomes of Proactivity in the Socialization Process. Journal of Applied Psychology, 85, p. 373-385, 2000. 51. MORRISON, E. W. Newcomer’s Relationships: The Role of Social Network Ties during Socialization. Academy of Management Journal, 45, p. 1.149–1.160, 2002. 52. KLEIN, H. J. E WEAVER, N. A. The Effectiveness of an Organizational-Level Orientation Program in the Socialization of New Hires. Personnel Psychology, 53, p. 47-66, 2000. 53. KALWASRKI, T. Extravagant Executive Pay Shows No Signs of Moderation. Business Week, 1 de setembro de 2008. 54. GELFAND, M. J. Culture and Egocentric Perceptions of Fairness in Conflict and Negotiation. Journal of Applied Psychology, 87, p. 833-845, 2002. 55. MARQUEZ, J. Shareholders Set to Increase Their Attack on Executive Pay. Workforce Management, p. 6, 3 de março de 2008. 56. WADE, J. B.; O’REILLY, C. A.; POLLOCK, T. G. Overpaid CEOs and Underpaid Managers: Fairness and Executive Compensation. Organization Science, 17, p. 527-544, 2006. 57. BERFIELD, S. Mad as Hell on Main Street. Business Week, p. 26-28, 6 de outubro de 2008. 58. KORSGAARD, M. A.; BRODT, S. E.; WHITENER, E. M. Trust un the Face of Conflict: The Role of Managerial Trustworthy Behavior and Organizational Context. Journal of Applied Psychology, 87, p. 312-319, 2002. 59. BROCKNER, J. et al. Procedural Fairness, Outcome Favorability, and Judgments of an Authority’s Responsibility. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.657–1.671, 2007. 60. TREVOR, C. O. E NYBERG, A. J. Keeping Your Headcount When All about You Are Losing Theirs: Downsizing, Voluntary Turnover Rates, and the Moderating Role of HR Practices. Academy of Management Journal, 51, p. 259-276, 2008. 61. ROBINSON, Q. M.; MOYE, N. A. E LOCKE, E. A. Identifying a Missing Link between Participation and Satisfaction: The Mediating Role of Procedural Justice Perceptions. Journal of Applied Psychology, 84, p. 585-593, 1999. 62. WAYNE, S. J. et al. The Role of Fair Treatment and Rewards in Perceptions of Organizational Support and Leader-Member
Exchange. Journal of Applied Psychology, 87, p. 590-598, 2002. 63. TEPPER, B. J.; TAYLOR, E. C. Relationships among Supervisors’ and Subordinates’ Procedural Justice Perceptions and Organizational Citizenship Behaviors. Journal of Applied Psychology, 46, p. 97-105, 2003. 64. COLQUITT, J. A.; NOE, R. A.; JACKSON, C. L. Justice in Teams: Antecedents and Consequences of Procedural Justice Climate. Personnel Psychology, 55, p. 83-109, 2002. 65. AMBROSE, M.; SCHMINKE, M. Organization Structure as a Moderator of the Relationship between Procedural Justice, Interactional Justice, Perceived Organizational Support, and Supervisory Trust. Journal of Applied Psychology, 88, p. 295-305, 2003. 66. KERNAN, M. C.; HANGES, P. J. Survivor Reactions to Reorganization: Antecedents and Consequences of Procedural, Interpersonal, and Informational Justice. Journal of Applied Psychology, 87, p. 916-928, 2002. 67. SPORS, K. K. If You Fire People, Don’t Be Jerk about It. Wall Street Journal, p. C1, 22 de dezembro de 2008. 68. MAYER, R. C.; DAVIS, J. H. The Effect of the Performance Appraisal System on Trust for Management: A Quasi-Experiment. Journal of Applied Psychology, 85, p. 123-136, 2000. 69. SALAMON, S. D.; ROBINSON, S. L. Trust that Binds: The Impact of Collective Felt Trust on Organizational Performance. Journal of Applied Psychology, 93, p. 81-89, 2008. 70. DIRKS, K. T. The Effects of Interpersonal Trust on Work Group Performance. Journal of Applied Psychology, 84, p. 445-455, 1999. 71. NAUMANN, S. E.; BENNETT, N. A Case for Procedural Justice Climate: Development and Test of a Multilevel Model. Academy of Management Journal, 43, p. 81-89, 2000. 72. SKARLICKI, D. P.; FOLGER, R.; TESLUK, P. Personality as a Moderator in the Relationship between Fairness and Retaliation. Academy of Management Journal, 42, p. 100-108, 1999. 73. TANGIRALA, S.; RAMANUJAM, R. Employee Silence on Critical Work Issues: The Cross Level Effects of Procedural Justice Climate. Personnel Psychology, 61, p. 37-68, 2008. 74. OREY, M. Wage Wars. Business Week, p. 51-60, 1 de outubro de 2007. 75. NEEDLEMAN, S. E. Businesses Say Theft by Their Workers Is Up. Wall Street Journal, p. C1, 11 de dezembro de 2008. 76. AMBROSE, M. L.; SEABRIGHT, M. A.; SCHMINKE, M. Sabotage in Workplace: The Role of Organizational Justice. Organizational Behavior and Human Performance, 89, p. 947-965, 2002. 77. FOREHAND, M. R. Extending Overjustification: The Effect of Perceived Reward-Giver Intention on Responses to Rewards. Journal of Applied Psychology, 85, p. 919-931, 2000. 78. LILIENTHAL, S. M. What Do Departing Workers Really Think of Your Company?. Workforce, p. 71-85, outubro de 2000. 79. YOUNG, L. Supersizing the 401 (k). Business Week, p. 38-40, 12 de janeiro de 2009. 80. OREY, M. The Vanishing Trial. Business Week, p. 38-39, 30 de abril de 2007. 81. FRANCE, M. The Mea Culpa Defense. Business Week, p. 76-78, 22 de agosto de 2002. 82. DIRKS, K. T.; LEWICKIK, ROY J.; ZAHEER, A. Repairing Relationships within and between Organizations: Building a Conceptual Foundation. Academy of Management Review, 34, p. 68-84, 2009. 83. BERNARD, S. Thain Resigns from Bank of America after News of Bonuses. USA Today, p. 1, 22 de janeiro de 2009.
Capítulo
9 Dinâmica de grupo e eficácia de equipe A primeira pessoa o chamou “ingênuo”. A seguinte, “perigosamente inexperiente”. Outra pessoa, ainda, havia trabalhado para o adversário dele nos três anos anteriores. Porém, o que essas três pessoas têm em comum é que elas foram escolhidas por Barack Obama para fazerem parte de sua equipe de liderança quando ele se tornou o presidente americano em 2009. Essas pessoas, é claro, seriam respectivamente Joe Biden, Hillary Clinton e Robert Gates, cuja escolha para a Equipe Obama refletiu a perspectiva de desenvolver uma “equipe de rivais”, semelhante à de seu herói, Abraham Lincoln.1 Certa vez, Obama disse que Lincoln “era suficientemente confiante para se dispor a ter vozes discordantes, e suficientemente confiante para escutar o povo americano, e também para empurrar todos para fora da zona de conforto”.2 Era total o contraste com a perspectiva adotada por seu antecessor, George W. Bush, que preencheu sua equipe em grande parte com legalistas, amigos e pessoas com quem ele havia trabalhado intimamente quando foi governador do Texas. Na verdade, quando era assessor político do pai, George W. Bush foi exposto a um modelo de presidência dos Estados Unidos caracterizado por um amplo e variado círculo de influência, além de por uma atitude abrangente em relação ao preenchimento de importantes grupos decisórios. Antes e durante a Primeira Guerra do Golfo, George H. Bush convidou congressistas representantes de ambos os partidos políticos americanos para a Casa Branca, bem como dignitários estrangeiros para discutir estratégias. Nas palavras do deputado Jack Murtha, “George H. ouvia todas as broncas de todo mundo, republicanos e democratas, e depois fazia o que achava certo”.3 Porém, a criação desse grande e diversificado conjunto de membros do círculo íntimo com ideias diferentes constantemente definia as pessoas como vencedores e perdedores, quase sempre com pouca lealdade ao presidente ou a suas eventuais políticas. De fato, a administração de George H. Bush ficou conhecida talvez como a pior de todas em termos de gerenciar vazamentos e disputas internas a respeito de importantes questões políticas (como o aumento de impostos), e também pelas calúnias em suas fileiras. Assim, muita gente considerou esse movimento uma jogada bastante arriscada da parte de Obama. Por outro lado, ao cercar-se de uma equipe de pensadores determinados e independentes, que necessariamente não agiriam apenas como “pessoas que só dizem sim”, ele assegurou para si mesmo a obtenção de grande quantidade de pensamentos únicos e sem preconceitos a respeito de cada desafio imaginável à sua administração. Em contrapartida, será que de fato ele poderia contar com esses indivíduos para executarem fielmente as decisões que tomava, especialmente quando alguma dessas decisões talvez fosse inconsistente com os conselhos oferecidos?4 No fim, Obama concluiu que valia a pena correr o risco, pois acreditava que a mais importante de todas as qualidades compartilhadas por sua equipe era que todos tinham a determinação prática, mais do que a determinação ideológica, para fazer o trabalho. Algumas pessoas sugeriram que o que Obama visava era nada mais, nada menos do que
criar uma nova era “pós-partidária” no governo, em que a flexibilidade e a eficácia, mais do que a lealdade e a consistência ideológica, eram os fatores de orientação do processo de montagem da equipe.5 Como aconteceu com Lincoln, a história vai julgar se essa perspectiva de montagem de equipe seria tão bem-sucedida hoje em dia como foi no século XIX, mas, para nossa finalidade, ela ilustra algumas questões críticas associadas à criação e à administração de equipes. Uma pessoa trabalhando sozinha não consegue fazer muita coisa, e o relativo sucesso da espécie humana neste planeta em grande parte pode ser demarcado pela aptidão das pessoas trabalharem juntas e coordenarem seus esforços de maneira qualitativamente diferente do jeito das outras espécies. As organizações contemporâneas estão reconhecendo o poder do trabalho em equipe e estão cada vez mais se estruturando em torno de equipes de projeto flexíveis que ligam mais temporal do que fixamente tarefas individuais isoladas em organogramas. Claramente, a montagem de uma equipe é uma tendência muito popular nas organizações contemporâneas tanto grandes como pequenas.6 Porém, à medida que a montagem de equipes ganha mais espaço nas organizações (algumas pessoas podem chamar isso moda), os gestores precisam ter em mente que, embora as equipes sejam a solução para um conjunto de problemas, elas dão origem a um segundo conjunto de problemas. De fato, na atualidade muitas organizações relacionam a incapacidade de encontrarem pessoas com boas aptidões de trabalho em equipe como um de seus mais difíceis desafios.7 Assim, este capítulo discute a administração do desempenho de grupos e equipes. Começaremos examinando como os grupos se constituem formalmente nas organizações e investigando os processos internos aos grupos que dão origem a um senso de identidade e propósito de grupo. Após estabelecer essa base, identificaremos os diversos fatores críticos que podem influenciar a decisão de ter indivíduos trabalhando sozinhos ou em grupos. Depois, identificaremos o tipo especial de grupo chamado equipe, e discutiremos como “montar o cenário” e “administrar o processo”, de modo a obter os benefícios do trabalho de equipe e, ao mesmo tempo, evitar algumas armadilhas potenciais associadas às equipes. A capacidade de entender e executar um papel em uma equipe é uma aptidão de muito valor em muitas organizações e em diferentes etapas da carreira.8 Desenvolver essa aptidão é o objetivo deste capítulo.
9.1 Formação e desenvolvimento dos grupos Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras.9 Os membros de um grupo apresentam importantes distinções psicológicas entre si e as pessoas que não participam do grupo. Por exemplo, em nossa história de abertura sobre a Equipe Obama, um dos aspectos mais controvertidos de reunir essa equipe foi a decisão a respeito de quem estaria ou não dentro do grupo. Uma vez que pertencer a um grupo diz muito a respeito do que o grupo realmente é, em muitos deles a participação quase sempre é concedida de maneira muito seletiva e, em alguns casos, quanto maior a seletividade, mais forte a identificação psicológica com o grupo. Em geral, os membros do grupo compartilham 10 características: 1 Definem a si mesmos como membros; 2 São definidos pelos outros como membros; 3 Identificam-se uns com os outros;
4 Envolvem-se em interação frequente; 5 Participam de um sistema de papéis interdependentes; 6 Compartilham normas comuns; 7 Buscam metas comuns, interdependentes; 8 Sentem que sua filiação ao grupo é gratificante; 9 Têm uma percepção coletiva de unidade; 10 Unem-se em todo confronto com outros grupos.10 Essas distinções fornecem ao grupo limites e o sentido de permanência. Emprestam a ele uma identidade distinta e o separam de outras pessoas e grupos. Contribuem também para a eficácia do grupo, o objetivo último das atividades em equipe. Um grupo é eficaz quando satisfaz três critérios importantes: 1 Volume de produção. O produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padrões de quantidade e qualidade definidos pela organização. A produtividade do grupo, que é a medida dessa produção e a velocidade com a qual os grupos de formação rápida podem realizar seus objetivos, está se tornando cada vez mais crucial.11 2 Satisfação dos membros. A filiação ao grupo deve propiciar às pessoas satisfação de curto prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento em longo prazo. Se isso não ocorrer, os membros sairão e o grupo deixará de existir. Além do mais, já que a maneira como as pessoas se sentem em relação ao grupo pode ser contagiosa, a insatisfação com o grupo pode se espalhar rapidamente se não for administrada de maneira adequada.12 3 Capacidade para a cooperação contínua. Os processos interpessoais que o grupo emprega para realizar uma tarefa devem manter ou melhorar a capacidade dos membros trabalharem juntos e se adaptarem com o passar do tempo. Grupos que não são capazes de aprender com suas próprias experiências, nem de se adaptarem e cooperarem de maneira flexível no decorrer do tempo, não conseguem permanecer viáveis.13 Um grupo eficaz, portanto, é capaz de satisfazer demandas imediatas de desempenho e satisfação dos membros e, ao mesmo tempo, estabelecer condições para o aprendizado e a adaptação da sobrevivência no longo prazo. Todos esses três critérios são ligeiramente diferentes um do outro e, em alguns casos, o gestor precisa tomar cuidado para não promover determinada meta de curto prazo (produtividade) e inadvertidamente prejudicar outra de longo prazo (a continuidade de longo prazo). Mas, no longo prazo, as três tendem a se juntar e as equipes desenvolvem uma forma de “coordenação implícita” em que o alto nível de eficácia da colaboração pode ser conseguido com a mínima quantidade de comunicação, incompreensões e conflitos.14 Por exemplo, um recente estudo das equipes de basquete da americana NBA (National Basketball Association) mostrou que quanto mais tempo um grupo permanece junto melhor ele joga, pois os membros da equipe são mais capazes de aprender e explorar diferenças sutis nas forças e fraquezas de cada jogador. Esse tipo de “conhecimento tácito” não se desenvolve em equipes que constantemente mudam seus membros, e isso as coloca em grave desvantagem competitiva.15
9.1.1 Formação do grupo Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem.16 Para ilustrar essas duas abordagens contrastantes da formação do grupo, imagine uma empresa que produz escrivaninhas, estantes e cadeiras de madeira. Para fabricar cada um desses produtos, são necessárias quatro atividades básicas: 1 Um recebedor descarrega e estoca as matérias-primas necessárias à elaboração do produto; 2 Um montador deve dar forma e montar as matérias-primas deixando o produto parcialmente acabado; 3 Um finalizador faz o acabamento, completando a operação de montagem, pintando e acondicionando o produto; 4 Um expedidor deve despachar os produtos acabados para os clientes. Imagine também que a mão de obra da empresa consista em 12 funcionários, organizados em três linhas de montagem compostas de quatro trabalhadores cada uma, com um em cada linha executando cada uma das quatro atividades básicas. A empresa deve decidir se agrupa os 12 funcionários de acordo com as tarefas que executam, o chamado agrupamento por função, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão, o chamado agrupamento por fluxo de trabalho. Cada uma das alternativas apresenta importantes vantagens e desvantagens. Considere inicialmente o que o agrupamento por função, ou o agrupamento pelos meios de produção, pode oferecer à empresa. O painel superior da Figura 9.1 mostra como podem ser agrupadas as quatro tarefas de cada linha de montagem, de modo que os quatro grupos resultantes consistam em pessoas com o mesmo conjunto de aptidões, conhecimento e habilidades. Os grupos funcionais de trabalho ajudam a integrar e a coordenar funcionários que executam tarefas similares. Trabalhadores desses grupos podem trocar informações sobre procedimentos, apurando seus conhecimentos e habilidades. Podem também ajudar-se entre si quando necessário. Esse tipo de cooperação pode aumentar muito a produtividade. Além disso, o agrupamento por função pode permitir à empresa tirar partido de outras economias de custos. Suponha que os recebedores das três linhas de montagem da Figura 9.1 precisem de apenas cinco horas por dia para concluir seu trabalho e fiquem ociosos durante as três horas restantes. Se o recebimento for operado por um único grupo de trabalho, a empresa pode economizar mediante o emprego de dois recebedores em lugar de três. O terceiro recebedor pode ser transferido para outra área da empresa para executar um trabalho mais produtivo, e a empresa pode obter benefício substancial da melhoria de eficiência no uso dos recursos humanos. Figura 9.1 Formação do grupo por função ou por fluxo de trabalho
Do lado negativo, o agrupamento por função separa pessoas que executam tarefas diferentes do mesmo fluxo de trabalho. Essa diferenciação pode estimular retardamentos que bloqueiam o fluxo de trabalho, reduzindo a produtividade. Imagine, por exemplo, que quem faz o acabamento na linha de montagem de escrivaninhas não tenha nada para fazer e deseje que o montador acelere o ritmo a fim de lhe fornecer mais trabalho. Devido ao agrupamento por função, essas duas pessoas estão em grupos diferentes e não dispõem de nenhuma maneira simples de se comunicarem diretamente entre si. Ao contrário, quem faz o acabamento nas escrivaninhas deve recorrer a elos de comunicação hierárquicos entre os grupos de montagem e acabamento. Ele precisa comunicar o problema ao supervisor do grupo de acabamento. O supervisor de acabamento precisa notificar o superintendente, que controla todas as operações de fabricação. O superintendente da fabricação deve conversar com o supervisor do grupo de montagem. Finalmente, o supervisor de montagem precisa dizer ao montador de escrivaninhas que trabalhe mais depressa. Enquanto isso, a produtividade sofre por causa da falta de comunicação direta ao longo do fluxo de trabalho criada por esses “silos funcionais”. Considere agora o que acontece se os grupos de trabalho forem criados segundo o fluxo do trabalho. Nesta empresa de móveis, um fluxo de trabalho diferente está associado a cada uma das três linhas de produtos da empresa — escrivaninhas, estantes e cadeiras. O painel inferior da Figura 9.1 ilustra os resultados da escolha do agrupamento por fluxo de trabalho. As vantagens primordiais do agrupamento por fluxo de trabalho decorrem do fato de que ela integra todas as atividades necessárias à fabricação de um produto ou ao fornecimento de um serviço. Cada fluxo de trabalho distinto está totalmente encerrado no âmbito de um único grupo. Se os funcionários que desempenham diferentes funções ao longo da linha de montagem precisarem coordenar-se entre si para manter o fluxo do trabalho, podem fazê-lo sem dificuldade. Por favorecer a integração do fluxo de trabalho, esse tipo de agrupamento também amplia a
capacidade de adaptação da organização. As operações em uma das três linhas de montagem da empresa podem ser interrompidas sem afetar o restante da empresa. Imagine, por exemplo, que a linha de montagem de escrivaninhas seja fechada devido à escassez de vendas. Para simular essa situação, cubra a primeira linha de montagem do painel inferior da Figura 9.1 com um pedaço de papel. Você perceberá que nenhum dos dois grupos restantes terá seu trabalho afetado de modo significativo. No agrupamento por função, contudo, a empresa não contaria com o mesmo grau de flexibilidade. Se você cobrir a primeira linha de montagem do painel superior da Figura 9.1, notará que os quatro grupos criados pelo agrupamento por função seriam afetados se a produção de escrivaninhas fosse interrompida. Um exemplo recente disso pôde ser visto quando Vikram Pandit assumiu como o novo diretorpresidente do Citigroup em 2008. De modo a acelerar a tomada de decisões e a flexibilidade, Pandit quebrou seus silos funcionais e criou equipes semiautônomas para diferentes regiões do país. Os gerentes regionais se tornaram “minidiretores-presidentes”, que não precisavam ter todas as suas novas ideias de novos produtos e práticas de pessoal aprovadas pela sede central. Como Pandit observou, “adotar essa perspectiva faz sentido porque as mudanças ocorrem tão rapidamente no mundo de hoje que a antiga mentalidade de comandar e controlar não funciona”.17 A despeito de suas vantagens, o agrupamento por fluxo de trabalho não possibilita as economias de escala do agrupamento por função. No agrupamento por fluxo de trabalho, as pessoas que executam a mesma função não conseguem se ajudar ou substituir umas às outras. Além disso, será inevitável que ocasionalmente se vejam fazendo um trabalho já feito pelo outro grupo, aumentando os custos globais da empresa. Por exemplo, no Citigroup, dois gestores autônomos diferentes podem realizar separadamente a pesquisa salarial, embora por razões de eficiência uma só pesquisa possa atender às necessidade de ambos. Além disso, é muito difícil para pessoas que executam a mesma tarefa trocar informações sobre coisas como procedimentos de trabalho mais eficientes e maneiras de melhorar habilidades para as tarefas. Portanto, tal como o agrupamento por função não possibilita a adaptabilidade do agrupamento por fluxo de trabalho, o agrupamento por fluxo de trabalho não produz a eficiência econômica do agrupamento por função. As estruturas alternativas também apresentam diferentes demandas para os gerentes, uma vez que administrar uma unidade agrupada em torno do fluxo de trabalho quase sempre é uma tarefa mais complexa na qual o gerente tem um alto grau de autonomia, ao passo que o gerente da unidade agrupada em torno da similaridade funcional tem uma tarefa mais simples, embora o gerente seja mais interdependente de outros gerentes. Por essa razão, os gestores de grupos organizados em torno do fluxo de trabalho quase sempre precisam ter maior aptidão cognitiva do que os gestores dos grupos organizados em torno de similaridades funcionais.18 Assim, embora muitos tipos de grupo diferentes sejam possíveis, cada tipo inevitavelmente tem seu próprio conjunto de forças e fraquezas.
9.1.2 Desenvolvimento do grupo Na maioria das organizações, as escolhas entre agrupamento por função e por fluxo de trabalho são feitas a partir da decisão de qual fator deve receber maior prioridade: eficiência ou adaptabilidade. A formação dos grupos, dessa forma, é o processo de determinar as características formais e fixas dos grupos. Um segundo processo, o de desenvolvimento do grupo, permite o surgimento dos aspectos informais dos grupos. À medida que os grupos se desenvolvem, seus membros modificam tarefas formalmente prescritas, esclarecem papéis pessoais e negociam normas. As pesquisas indicam que esses processos de desenvolvimento tendem a seguir as quatro etapas apresentadas na Figura 9.2: iniciação,
diferenciação, integração e maturidade.19 A primeira etapa de desenvolvimento do grupo, a iniciação, é marcada por incerteza e ansiedade. Membros novos ou potenciais se concentram em conhecer suas mútuas opiniões e habilidades pessoais. No começo, é provável que discutam assuntos neutros, como o clima e notícias locais com pouca relação com o objetivo do grupo. À medida que ganham familiaridade e começam a sentir-se mais à vontade, passam a discutir questões gerais do trabalho e a provável relação de cada pessoa com a tarefa formalmente prescrita para o grupo. A atenção agora se concentra na definição de quais comportamentos devem ser considerados apropriados e que tipo de contribuição se espera que as pessoas forneçam ao grupo. À medida que se trocam e se discutem ideias, as pessoas que dispõem de opção podem decidir se continuam ou se desligam do grupo. Figura 9.2 Etapas no desenvolvimento do grupo
Quando o grupo entra na segunda etapa de desenvolvimento, a diferenciação, é provável que surjam conflitos à medida que seus membros tentam obter um acordo quanto ao propósito, às metas e aos objetivos do grupo. Fortes diferenças de opinião também podem surgir à medida que os membros tentarem obter consenso sobre exatamente como executarão a tarefa formalmente prescrita para o grupo. Definir quem fará o quê — e quando, onde, por que e como — e qual recompensa os membros do grupo receberão por seu desempenho geralmente se mostra extremamente difícil. Desacordos quanto aos papéis dos membros tornam-se, às vezes, violentos o bastante para ameaçar a própria existência do grupo. Se bem-sucedida, contudo, a diferenciação cria uma estrutura de papéis e normas que permite ao grupo realizar missões que seus membros não conseguiriam executar sozinhos. Tendo amadurecido a etapa de diferenciação, os membros do grupo devem resolver conflitos acerca de outras questões cruciais na terceira etapa de desenvolvimento do grupo, a integração. A integração está voltada ao restabelecimento do propósito central do grupo à luz da estrutura de papéis desenvolvida durante a diferenciação. A tarefa do grupo pode passar a ser definida em termos informais que modificam seu propósito formal e refletem a experiência e as opiniões dos membros do grupo. Alcançar o consenso sobre o propósito do grupo ajuda a desenvolver o sentido de identidade entre os membros e promove a coesão interna do grupo. Também fornece o fundamento para o desenvolvimento de regras,
normas e procedimentos adicionais que ajudam a coordenar as interações entre os membros e facilitam a busca de metas do grupo. Muitos grupos tendem a atingir essa etapa perto do ponto na metade do caminho de um projeto, e isso tem sido referido como um ponto de equilíbrio pontuado. Esse ponto na metade do caminho é significativo pois fica fácil para os membros do grupo estimarem seu progresso final simplesmente multiplicando por dois aquilo que já realizaram. Em muitos casos essa projeção cria ansiedade e causa uma mudança abrupta na motivação e na disposição para o compromisso do grupo com os outros, e assim ajuda a acelerar o movimento do grupo para a quarta etapa.20 Na etapa final do desenvolvimento do grupo, a maturidade, os membros desempenham seus papéis e trabalham para alcançar as metas do grupo. Muitos dos acordos informais quanto a metas, papéis e normas podem assumir importância formal, sendo adotados pela gerência e documentados por escrito. A formalização desses acordos ajuda a garantir que as pessoas que entram para o grupo nessa etapa compreendam o propósito e o modo de funcionamento do grupo. Mesmo nesta última etapa, o grupo pode ser confrontado com novas tarefas ou novas exigências de desempenho. Mudanças no ambiente ou na composição do grupo podem tornar necessária a volta a uma etapa anterior e a retomada do processo de desenvolvimento. O desenvolvimento do grupo, portanto, é um processo dinâmico e contínuo no qual os entendimentos informais sustentam, ou ocasionalmente deslocam, as características formais do grupo e de suas tarefas. Nem todo grupo passa por todas as quatro etapas descritas de um modo previsível e gradual, e há muita variabilidade na rapidez de como esse processo continua nos diferentes grupos, o que, é claro, tem implicações para a vantagem competitiva. Por exemplo, para acelerar esse processo a IBM criou um “portal da inovação”, que era basicamente uma elogiada sala de chat onde cada colaborador com uma nova ideia podia recrutar novos membros de equipe e alinhar outros recursos para o lançamento de algum novo produto. Armado com essa tecnologia, um líder de projeto da IBM pôde montar uma equipe global em menos de uma hora e desenvolver um protótipo em 31 dias, o que não se compara com a média de seis meses de antes da introdução do portal. Depois de apenas um ano de operação, o portal atraiu contribuições de cerca de 90 mil candidatos a inovadores e contribuiu para ajudar a desenvolver 10 novos produtos, todos eles lucrativos.21 Além do provimento da tecnologia, vários outros passos que ajudam a acelerar o processo de desenvolvimento podem ser dados para que as equipes alcancem a etapa da maturidade o mais rápido possível. Primeiro, muitas equipes passam por ciclos discerníveis ou episódios de desempenho marcados por definição de metas, planejamento, execução de tarefas e ciclos de feedback/reflexão. Em muitos casos, há soluções de compromissos com os ciclos de tempo, de modo que quanto maior o número de ciclos por que um grupo passa, mais rapidamente se desenvolve. Assim um grupo que executa quatro pequenos projetos em um ano se desenvolve mais rapidamente do que um grupo que faz apenas um projeto em 12 meses.22 Segundo, a distribuição igualitária do poder no grupo de modo que nenhuma pessoa domine o processo decisório também parece acelerar o desenvolvimento. Ter de obter consenso ou de conquistar o voto do grupo cria o contexto condutivo para o compartilhamento de informações e o debate, o que pode ser sufocado por uma liderança autocrática.23 Terceiro, as recompensas baseadas em grupo, em que todas as pessoas recebem o mesmo bônus pela realização bem-sucedida do grupo, também parece engajar as pessoas mais ativamente no trabalho em equipe, dando a cada uma participação igual no resultado da mesma.24 Finalmente, o estresse parece desencadear orientações e decisões individualistas e por isso, na medida em que as novas equipes puderem ser protegidas contra uma grande quantidade de estresse, elas também poderão promover o desenvolvimento mais rápido para a maturidade.25
9.2 Produtividade individual contra produtividade em grupo As pessoas são necessariamente mais produtivas quando trabalham em grupo do que quando trabalham sozinhas? Com base no crescente predomínio de grupos e equipes nas organizações, parece que a resposta a essa pergunta deve ser “sim”. Entretanto, um grande conjunto de pesquisas indica que os grupos de indivíduos que trabalham juntos às vezes são menos produtivos do que o mesmo número de pessoas trabalhando sozinhas.26 Embora quase sempre os grupos tragam mais informações para ajudar na resolução de problemas, muito desse conhecimento deixa de se manifestar nas deliberações da equipe.27 Segundo, embora quase sempre os grupos sejam capazes de apresentar ideias mais criativas do que os indivíduos, normalmente isso só acontece quando os membros trabalharam juntos por um período de tempo prolongado. Grupos de pessoas estranhas raramente produzem ideias inovadoras ou criativas.28 Em contrapartida, parece que, embora existam algumas soluções de compromisso, os membros dos grupos precisam ter muita familiaridade tanto com a tarefa como com a equipe para alcançarem altos níveis de sucesso.29 Finalmente, quase sempre demora mais tomar decisões em grupo, especialmente se for preciso chegar ao consenso. Por exemplo, muita gente lamentou a incapacidade da Sony de alcançar a Apple em termos de rapidez na introdução de novos produtos com a cultura da Sony e o estresse que a empresa coloca no desenvolvimento do consenso em todos os níveis antes de introduzir um novo produto ou processo. Na verdade, quando Ty Roberts foi recrutado pela Sony ao sair da Apple, ele lutou para introduzir mudanças até mesmo naquilo para o que foi explicitamente recrutado para fazer. Ele observou que “a Sony não é como a Apple. Você simplesmente não pode dizer às pessoas que façam alguma coisa. Aqui, trata-se de obter o consenso, que quase sempre é um processo longo e difícil, em que uma pessoa ou um departamento pode emperrar a tomada de decisões”.30
9.2.1 Perda de processo Acrescentar mais pessoas ao grupo aumenta os recursos humanos que ele pode alocar para o uso produtivo. Dessa forma, tal como retrata a Figura 9.3, a produtividade teórica de um grupo tende a crescer na razão direta ao tamanho do grupo. Após um crescimento inicial, porém, a produtividade real dele cai à medida que seu tamanho continua a crescer. A diferença entre o que um grupo realmente produz e o que poderia teoricamente produzir é conhecida como perda de processo.31 A perda de processo resulta da existência de obstáculos à produtividade do grupo, sendo os mais influentes o bloqueio da produção, as atividades de conservação e a vadiagem social. Figura 9.3 Tamanho dos grupos e perda de processo
O bloqueio da produção ocorre quando as pessoas interferem mutuamente em suas atividades na tentativa de executar uma tarefa do grupo, por exemplo, quando um trabalhador carrega uma cadeira por uma passagem enquanto outro espera para carregar uma caixa de tecido pela mesma passagem. Em grupos grandes, uma forma de bloqueio da produção é causada pelo fato de que apenas uma pessoa pode efetivamente falar de cada vez, e nesse contexto pode ser mais difícil para alguns membros terem suas ideias discutidas. Boas ideias talvez nunca sejam introduzidas só por causa dessa limitação. Além disso, para que o grupo continue a funcionar com eficácia, seus membros devem preencher os requisitos de diversos papéis para a conservação do grupo. Cada um destes papéis ajuda a garantir a existência permanente do grupo por meio da formação e da preservação de sólidas relações interpessoais entre seus membros. Esses papéis incluem o seguinte: •Encorajadores, que aumentam os sentimentos de simpatia e solidariedade no interior do grupo por meio de elogios, anuências e aceitação das ideias dos outros; •Harmonizadores, que tentam minimizar os efeitos negativos de conflitos entre os membros do grupo mediante a solução de desacordos de modo justo, rápido e aberto e o alívio da tensão interpessoal; •Definidores de padrões, que levantam questões sobre as metas do grupo, a realização dessas metas e o estabelecimento de padrões com os quais os membros possam avaliar seu desempenho.32 Embora as atividades de conservação do grupo sustentem e facilitem o seu funcionamento contínuo, elas também podem interferir na atividade produtiva. Os membros de uma equipe, por exemplo, que estejam em conflito quanto a uma proposta, precisam investir tempo não só na melhoria da proposta, mas também na harmonia recíproca, desviando tempo e esforços valiosos e reduzindo a produtividade do grupo. A perda de processo também pode ser provocada por vadiagem social, o resultado da escolha feita por alguns membros do grupo para tirarem partido dos demais fazendo menos trabalho, trabalhando mais devagar ou reduzindo sua própria contribuição à produtividade do grupo.33 Segundo alguns economistas,
a vadiagem social — também chamada carona (free-riding) — faz sentido do ponto de vista do vadio se as recompensas que o grupo recebe por sua produtividade forem distribuídas mais ou menos igualitariamente entre todos os membros. O vadio pode obter as mesmas recompensas que os demais sem ter de despender o mesmo esforço pessoal. A menos que mais alguém no grupo assuma o trabalho do preguiçoso, o efeito da vadiagem de uma única pessoa pode ser o de reduzir a produtividade do grupo como um todo. No cenário do pior caso, os outros membros da equipe que presenciam o vadio social podem sentir que ele está levando vantagem, e então também começam a reduzir seus níveis de esforços. Se isso acontecer, o grupo como um todo começa cada vez mais a se parecer com o pior membro e, a menos que isso seja administrado, vai criar uma enorme quantidade de perda de processo.34 A vadiagem social pode ser prevenida de várias maneiras diferentes, mas existem duas práticas centrais que garantem que a contribuição de cada pessoa para o grupo seja identificável (para que sejam contabilizadas) e únicas (para que sejam indispensáveis).35
9.2.2 Sinergia de grupo Enquanto a perda de processo enfoca a redução da produtividade atribuída à colocação de pessoas em grupos ao invés de deixá-las sozinhas, o conceito de sinergia de grupo lida com o fenômeno oposto, a produtividade de um grupo que excede as expectativas com base nas contribuições individuais em potencial. A Figura 9.4 mostra o relacionamento entre a produtividade do grupo e o tamanho do mesmo sob condições de sinergia de grupo. Figura 9.4 Tamanho e sinergia do grupo
Embora a perda de processo seja o resultado mais comum, a sinergia de grupo é possível, e grande parte do restante deste capítulo será dedicada à identificação das condições em que a sinergia acontece com mais frequência. De fato, para cada um dos três fatores que podem causar perda de processo, há um
fator correspondente que pode ser capaz de colaborar para a sinergia de grupo. Por exemplo, enquanto no bloqueio da produção os indivíduos entram no caminho uns dos outros, a facilitação social pode permitir a presença dos outros para aumentar o desempenho individual. A presença dos outros pode ser facilitada por várias razões. Talvez a mais importante, em um contexto de grupo, seja que a pessoa despreparada ou inexperiente pode modelar seu comportamento pelo de outras pessoas no grupo mais qualificadas e mais experientes. Por exemplo, pesquisas mostram que as equipes compostas por membros novos e velhos são particularmente poderosas por causa da capacidade dos membros mais antigos transferirem seus conhecimentos e experiências rapidamente para os novos membros, que levariam anos para aprender muitos aspectos do trabalho por conta própria. Em troca, os novos membros podem ajudar seus colegas mais antigos com a introdução de novas ideias e tecnologias no trabalho.36 Um exemplo disso no mundo real pode ser visto na Randstad, uma agência de empregos sediada em Nova York, que sistematicamente reúne um trabalhador com 20 anos de idade com outro de 50 ou 60 anos. Essas equipes de dois membros trabalham juntas, com as mesas de trabalho de frente uma para a outra, permitindo assim a criação de uma experiência muito intensa compartilhada por ambas as pessoas.37 Do mesmo modo, embora demore algum tempo para se construir e manter relacionamentos interpessoais no grupo, sob muitas condições a presença de relacionamentos interpessoais próximos vai promover comportamentos de ajuda, em que um membro da equipe assume um pouco da carga de trabalho de outro membro que pode estar sobrecarregado em determinado momento. Embora não faça parte da descrição formal do cargo de ninguém, esse tipo de comportamento de ajuda é essencial quando ocorrem cargas de trabalhos imprevistas e desproporcionais.38 O mais importante, porém, é garantir que a pessoa certa receba a ajuda de que precisa, porque, às vezes, deixadas por conta própria, as pessoas tendem a ajudar os mais capazes de ajudá-los em troca, e não necessariamente os que realmente mais precisam de ajuda.39 Finalmente, embora algumas pessoas respondam ao trabalho em grupo com vadiagem social, o aspecto da competição interna no grupo pelas tarefas do mesmo motiva as outras pessoas a trabalharem com mais empenho do que fariam se fossem deixadas por conta própria. Pesquisas mostram que um pouco de competição interna no grupo pode aumentar a velocidade dos membros individuais, e que esse efeito é particularmente acentuado sobre o pior membro do grupo (o vadio social em potencial).40 Realmente, algumas tarefas podem ser tão entediantes ou monótonas que a única maneira de inspirar os trabalhadores é criar concorrência para a situação. Embora esse tipo de competição dentro do grupo necessite ser monitorado de modo a não interferir nas metas maiores do grupo, o fato de que isso pode funcionar em certas situações mostra que a formação de grupos pode aumentar ou diminuir os esforços individuais.
9.2.3 Grupos versus equipes Embora as sessões anteriores deixem claro que nem sempre é benéfica a formação de grupos ou equipes, em determinadas circunstâncias não há alternativa. Para entender essas circunstâncias vale a pena fazer a distinção entre grupos de trabalho e equipes, pois a opção de formar grupos quase sempre é mais discricionária do que a decisão de formar equipes. As equipes são subconjuntos especiais de grupos. Elas compartilham todas as 10 características dos grupos anotadas antes neste capítulo, mais três características distintas adicionais:
1 Os membros das equipes são altamente interdependentes, em geral interligados pela interdependência inclusiva (lembre a discussão do Capítulo 8 sobre os tipos de interdependência); 2 As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros são responsáveis pelo desempenho de diversas funções diferentes; 3 Aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se distribuem de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a diferenças de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos. Portanto, os membros não são intercambiáveis. A última característica da lista explica a razão pela qual os gerentes muitas vezes têm menos discernimento quando formam equipes do que quando criam grupos. Especificamente, algumas tarefas são tão amplas e exigem tantas habilidades diferentes que nenhum indivíduo pode realizá-las trabalhando sozinho. Qualquer tipo de cirurgia complexa, por exemplo, exige pelo menos o cirurgião, o anestesista e uma enfermeira cirúrgica. Neste exemplo, não faz sentido questionar se esses três indivíduos poderiam fazer mais operações trabalhando sozinhos do que trabalhando juntos. O conjunto de aptidões necessário a cada pessoa é tão complexo que nenhuma poderia realizar a operação por conta própria. Essas estruturas baseadas em equipes oferecem duas vantagens em relação às estruturas hierárquicas tradicionais. A primeira é que possibilitam às organizações levarem produtos ao mercado com mais rapidez do que os sistemas anteriores, nos quais os especialistas trabalham de modo sequencial — com os projetistas, por exemplo, passando os projetos para os engenheiros que, por sua vez, passam as especificações para os fabricantes que, então, passam o produto para os comerciantes. Se os projetistas imaginam um projeto que será muito difícil de produzir ou muito desafiador de comercializar, esse problema é percebido antes pelas equipes, quando é mais fácil retificar. A ocorrência desse tipo de autocorreção rápida é particularmente provável quando clientes são recrutados para desempenharem algum papel na equipe. Por exemplo, a Xerox coloca rotineiramente clientes nas equipes de desenvolvimento de projeto e a importante perspectiva, única e exclusiva, apresentada por esses membros da equipe foi diretamente atribuída a muitas inovações, inclusive a primeira copiadora com “dois motores”, que permite que as pessoas continuem a fazer cópias mesmo se um dos motores da máquina estiver desligado para manutenção. As vendas das novas copiadoras de dois motores foram muito altas, e virtualmente o salto inicial foi dado pelo fato de que cada cliente que trabalhava na equipe por fim comprou uma dessas máquinas para sua própria empresa.41 Uma segunda vantagem das estruturas baseadas em equipes é que elas eliminam a necessidade de muitos níveis diferentes de gerenciamento médio, dando aos trabalhadores autonomia nas decisões que antes eram de domínio dos gerentes. A autonomia produz um efeito vigoroso e positivo na motivação da mão de obra, conforme indicado no Capítulo 6, e a redução no número de gerentes diminui as despesas administrativas.42 De fato, quando estruturas autônomas baseadas em equipes são combinadas com a força motivacional do proprietário colaborador, as firmas podem obter grande quantidade de vantagem competitiva sobre seus rivais estruturados tradicionalmente. Por exemplo, a W. L. Gore, fabricante do Gore-Tex, um tecido à prova d’água, não tem hierarquia fixa, nem cargos com títulos fixos, nem descrições formais de cargos. Ao invés disso, essa empresa de propriedade dos colaboradores é organizada em torno de equipes flexíveis que podem mudar de projeto para projeto dependendo das oscilações na demanda dos vários produtos. Essa flexibilidade significa que a empresa pode produzir mais tecidos do que seus competidores com menos pessoas, e os custos economizados com a mão de obra são depois reinvestidos na empresa, aumentando seu valor para os proprietários-colaboradores.43
É claro que, para obter esse tipo de benefício das equipes, a organização precisa evitar os vários tipos de problemas que podem surgir em contextos de grupos ou de equipes. Por exemplo, como foi observado anteriormente, é crucial que as pessoas certas sejam levadas para a equipe, pois isso vai criar a interdependência entre os membros do grupo, que podem ser prejudicados pelos outros que talvez não tenham consciência ou integridade. Por exemplo, a New Balance Shoes criou uma parceria com uma companhia chinesa que supostamente deveria ajudar o fabricante americano de sapatilhas a aumentar sua produção. Porém, depois de aprender os segredos do processo de fabricação da New Balance, a companhia chinesa começou a produzir clones dos sapatos da New Balance com preços mais baixos, e que eram vendidos no mercado mundial pela metade do preço, cortando drasticamente as margens de lucros da New Balance.44 Histórias de horror parecidas, de empresas que montaram equipes e em seguida foram roubadas por supostos membros dessas equipes não são incomuns e mostram mais uma vez que as equipes podem ajudar ou prejudicar a competitividade, dependendo de como são administradas.45 O restante deste capítulo vai enfocar as maneiras de maximizar o grupo e a eficácia da equipe.
9.3 Determinantes da eficácia da equipe: a montagem do cenário 9.3.1 Estrutura de tarefas Na etapa inicial da formação do grupo, uma decisão precisa ser tomada sobre se o grupo vai empregar agrupamento funcional ou agrupamento por fluxo de trabalho (reexaminar a figura 9.1). Essa decisão é importante, pois é o determinante básico de quanta interdependência das tarefas o grupo vai experimentar. A interdependência das tarefas se refere ao grau em que os membros da equipe interagem cooperativamente e trabalham interativamente para realizar as tarefas. O nível de interdependência das tarefas está relacionado tanto ao desempenho das tarefas cognitivas como comportamentais e também ao compromisso com a equipe.46 Além disso, a interdependência das tarefas também tem implicações sobre como as equipes reagem à perda de um membro, uma vez que a rotatividade é mais perturbadora quando a interdependência é alta.47 Quando a interdependência das tarefas é alta, dois outros aspectos da estruturação da equipe podem promover a coordenação e o desempenho. Primeiro, as estruturas que giram os membros pelos diferentes papéis por meio de treinamento interligado ajudam a criar modelos mentais compartilhados entre os membros da equipe, o que em troca promove a coordenação e o apoio mútuo.48 De fato, esse tipo de diversidade funcional “dentro da pessoa” (em que ela tem várias experiências) parece que é ainda mais importante do que a diversidade funcional “por unidade interligada” (onde diferentes pessoas apresentam, cada qual, experiências únicas), em termos de promover o efetivo desempenho da equipe.49 Segundo, em equipes com autogestão, a rotatividade na posição de liderança também é instrumental para promover a cooperação e a participação entre os membros, poistodos os membros da equipe têm uma apreciação da “visão geral” de como todas as partes contribuem para o todo.50 Além de afetar diretamente o desempenho e o compromisso do grupo, a interdependência influencia o relacionamento entre os atributos dos membros e o desempenho do grupo. Por exemplo, uma tipologia altamente útil para classificar as tarefas dos grupos divide-as em tarefas aditivas, disjuntivas e conjuntivas.51 Em uma tarefa aditiva, cada membro do grupo contribui para o desempenho do mesmo na
proporção de sua aptidão, de modo que a soma das aptidões dos membros individuais da equipe é igual ao desempenho da equipe. Escavar neve é o exemplo de uma tarefa aditiva: a quantidade de neve escavada pelo grupo de pessoas é a soma das quantidades que cada membro do grupo pode remover sozinho. As tarefas aditivas têm baixa interdependência. Uma tarefa disjuntiva é estruturada de modo que a pessoa possa realizá-la efetivamente sozinha, uma vez que tem os recursos necessários (informação, aptidão cognitiva e assim por diante). A resolução de um problema de álgebra é o exemplo de uma tarefa disjuntiva, no sentido de que sua solução depende do membro mais capaz do grupo: assim que a pessoa resolve o problema, a tarefa da equipe está concluída (esse tipo de tarefa às vezes é referido como tarefa eureca). As tarefas disjuntivas são moderadamente altas na interdependência das tarefas, pois as pessoas que não resolvem as tarefas dependem da pessoa que pode resolvê-la, mas a pessoa que resolve a tarefa na verdade não é dependente das demais. Em contrapartida, na tarefa conjuntiva, o nível de desempenho do grupo depende dos recursos com que o membro menos capaz do grupo contribui para a tarefa. Por exemplo, a velocidade com a qual uma equipe de escaladores de montanha pode chegar ao topo de um penhasco é uma função estrita da rapidez que o membro mais lento e mais fraco consegue escalar. Uma expressão comum em contextos de equipe afirma que “uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco”: esse ditado indica como as equipes quase sempre são caracterizadas pela realização de tarefas conjuntivas. As aptidões únicas que cada pessoa leva para a tarefa e a falta de intercambiabilidade significam que se o membro da equipe falhar na realização de seu papel, então a equipe inteira vai falhar, porque ninguém mais está preparado para realizar essas obrigações.52
9.3.2 Estrutura de comunicação Uma vez tomada a decisão sobre como a estrutura de tarefas é feita e depois que os papéis foram atribuídos, a próxima questão se torna quem dentro da equipe vai falar a quem. Essa questão trata da estrutura de comunicação. Se os membros do grupo não podem trocar informações a respeito de seu trabalho, o grupo não pode funcionar eficazmente. Uma estrutura de comunicação viável, portanto, é crucial à produtividade do grupo. É importante que os gestores conheçam os diferentes tipos de estruturas de comunicação em grupo e sejam capazes de implementar as que estimulem maior produtividade. Em pesquisas sobre comunicação e produtividade em grupo, cinco estruturas têm recebido considerável atenção: as redes de comunicação radiais, em Y, encadeadas, circulares e de conexão total, mostradas na Figura 9.5. As três primeiras dessas redes são as mais centralizadas, já que um membro central pode controlar os fluxos de informação no grupo. Em compensação, nas redes descentralizadas circulares e de conexão total todos os membros são igualmente capazes de enviar e receber mensagens. Figura 9.5 Estruturas de comunicação em grupo e eficácia do grupo
Fonte: Baseado em informações de SHAW, M. E. Group dynamics: the psychology of small group behavior, New York: McGraw-Hill, 1976. p. 262-314.
Essas cinco redes de comunicação podem ser distinguidas nos seguintes aspectos: • A velocidade na qual a informação pode ser transmitida; • A precisão com que a informação é transmitida; • O grau de saturação, que é alto quando a informação é distribuída de maneira uniforme em um grupo, e baixo quando alguns membros têm uma quantidade significativamente maior de informações do que os outros; • A satisfação dos membros com os processos de comunicação e com o grupo em geral. Conforme indicado na Figura 9.5, a velocidade e a precisão da comunicação em um grupo são influenciadas tanto pela natureza da rede de comunicação do grupo como pela complexidade relativa da tarefa do grupo. As tarefas do grupo podem variar de tarefas simples, que implicam exigências físicas, mas pouco esforço mental ou necessidade de comunicação entre os colegas de trabalho, até tarefas complexas, que exigem maior esforço mental, menos empenho físico e considerável necessidade de comunicação.53 Quando uma tarefa é simples e as redes de comunicação são centralizadas, tanto a velocidade como a precisão são mais elevadas. A centralização facilita a comunicação mínima necessária ao sucesso em tarefas simples. Quando as tarefas são simples e as redes de comunicação descentralizadas, contudo, a velocidade e a precisão são menores, porque mais pessoas do que o necessário estão envolvidas na
comunicação. Em compensação, quando as tarefas são relativamente complexas, redes de comunicação centralizadas reduzem tanto a velocidade como a precisão, porque as pessoas que servem de eixos das redes sucumbem à sobrecarga de informações. A sobrecarga e seus efeitos tendem a ocorrer menos nas redes descentralizadas porque mais pessoas podem se envolver no processamento das informações e dividir responsabilidades pela comunicação. Tanto a saturação da rede como a satisfação dos membros do grupo são geralmente mais altas em redes descentralizadas. Todos estão informados e plenamente envolvidos no processo e na tarefa de comunicação (a única exceção a essa regra é que, nas redes centralizadas, a pessoa no eixo da rede normalmente é a única muito satisfeita). Em suma, a centralização aumenta a produtividade dos grupos que executam tarefas simples, que exigem pouca ou nenhuma comunicação, mas geralmente reduz a satisfação de seus membros. Em compensação, a descentralização não só aumenta a produtividade de grupos que executam tarefas complexas, que exigem muita comunicação, mas também aumenta a satisfação de seus membros.54 A rede descentralizada, consequentemente, é uma maneira eficiente e também eficaz de organizar a comunicação quando se trata de tarefas complexas. De fato, as mudanças nos meios de comunicação permitiram que as organizações cada vez mais empregassem redes de comunicação de centralizadas, e algumas empresas, como a Accenture, chegaram a ponto de eliminar a sede da empresa para que seus consultores possam passar mais tempo no local dos clientes.55 A Accenture parece exceção, porém, uma vez que muitos questionaram o grau em que a comunicação mediada por computador pode substituir a comunicação face a face. A IBM também emprega enorme quantidade de arranjos de trabalhos virtuais, mas acha que, se os membros da equipe não se reunirem face a face pelo menos uma vez por semana, o desempenho e a satisfação da equipe podem sofrer.56
9.3.3 Tamanho do grupo A “infraestrutura” básica do grupo é estabelecida com a tomada de decisões a respeito da estrutura de tarefas e da estrutura de comunicação da equipe. Uma vez implantada a infraestrutura, a questão seguinte se torna qual tamanho o grupo deve ter? Por causa da ampla variabilidade de tarefas que os grupos podem ser solicitados a realizar, é impossível responder a essa questão com um número exato que se aplique a todos os casos. Um bom princípio geral é que o grupo deve ser o menor possível. Quer dizer, se alguém precisa se aventurar a reunir um grupo, é muito melhor criar um bem pequeno do que um muito grande. Em média, as pessoas que trabalham em grupos menores são mais produtivas do que as que trabalham em grupos maiores.57 Conforme sugerido pela Figura 9.6, essa relação pode ser explicada pelo efeito de diversos fatores. Primeiro, os grupos pequenos simplesmente têm menos membros para interferências mútuas. É evidente que o bloqueio da produção provocado por restrições físicas tende a ocorrer menos nos grupos pequenos do que nos grandes. Segundo, o tamanho do grupo influi na produtividade, afetando o volume de distração social experimentado por seus membros. Quanto menor o grupo, menos provável será que seus membros se distraiam e interrompam sequências de comportamentos importantes para a tarefa. Terceiro, grupos menores também dispõem de menos exigências de coordenação, pois quanto menos membros um grupo tiver, menor a necessidade de formação e conservação de laços de interdependência. Quarto, o tamanho do grupo também tem relação com a incidência de mascaramento comportamental. Os comportamentos de um membro podem ser mascarados ou ocultos pela simples presença de outros membros. Quanto menor o grupo, mais fácil observar o comportamento de cada um de seus membros, e essa transparência afeta a frequência da vadiagem social, problema discutido
anteriormente. Finalmente, o tamanho do grupo influi na difusão da responsabilidade, a percepção de que a responsabilidade é amplamente compartilhada e não assumida pessoalmente. Em um grupo pequeno, contudo, cada pessoa tem mais condições de se sentir pessoalmente responsável pelo desempenho e eficácia dele.58 Figura 9.6 Como o tamanho do grupo afeta sua produtividade
9.3.4 Composição do grupo Depois de estabelecer o número de pessoas a incluir no grupo, a próxima decisão com relação ao pessoal envolve a identidade dessas pessoas. Ter o nível de especialização adequado nas posições certas ajuda a garantir que a equipe possa realizar suas tarefas e metas. Claramente, ter indivíduos com as aptidões, as habilidades, os conhecimentos e as disposições corretas é crucial para todos os cargos, quer eles façam parte de equipes, quer não, mas é especialmente crítico para as equipes, por causa da interdependência que há entre os seus membros. Sob tais circunstâncias, a execução eficaz do papel de uma pessoa se torna um recurso crucial necessário aos outros, de modo que eles possam em troca executar seus próprios papéis. Essa consideração também é crítica em tarefas conjuntivas, pois a equipe só será tão boa quanto seu membro mais fraco. Além de considerar o nível de cada membro da equipe em habilidades, traços e características críticas, em contextos de equipe a pessoa precisa decidir se vai montar a equipe de modo que seus membros sejam diversos (diferentes) ou homogêneos (idênticos) nessas características. Ao discutir questões relacionadas à diversidade, vamos enfocar quatro diferentes tipos de diversidade e como estes se combinam para criar linhas demarcatórias ou modelos mentais compartilhados.
9.3.4.1 Diversidade funcional A diversidade funcional significa que cada membro da equipe difere em termos de pano de fundo educacional ou de área de especialização da tarefa. É essa a característica que define as equipes em
seções interligadas, e um grande corpo de evidências indica que em tarefas complexas a heterogeneidade nessa característica é altamente valiosa, especialmente se as pessoas com diferentes habilidades conseguem se comunicar efetivamente e se conseguem administrar o debate que provavelmente surgirá dos diferentes panos de fundos e experiências.59 O grupo também se beneficia quando os membros da equipe estão conscientes das diferentes aptidões representadas em cada membro e respeitam o treinamento que os outros receberam.60 Finalmente, uma forte liderança transformacional com o foco nas metas de equipe mais importantes com funções interligadas que ajude a mediar os desacordos entre os membros também é essencial em termos de promover o sucesso e a viabilidade.61
9.3.4.2 Diversidade de personalidade Voltando aos traços de personalidade, o grau em que a pessoa deseja que os outros sejam diversos ou homogêneos nas características da personalidade depende da natureza do traço. Com certos traços, como a conscientização, todos os membros devem ter o mesmo nível dessa característica. Se alguns membros marcam valores muito altos para essa característica, mas os outros têm valores muito baixos, essa discrepância pode criar o tipo de situação de vadiagem social que desencadeia brigas e destrói a coesão do grupo. Além disso, como sentem que os outros membros estão levando vantagem sobre eles, os membros da equipe altamente conscientes acabam retendo esforços; por fim, eles podem parecer membros com baixa consciência. Outra virtude dos membros de equipe altamente conscientes trata da propensão deles procurarem oferecer ajuda ou apoio aos demais membros. As pessoas altamente conscientes muitas vezes ou quase sempre são as primeiras a providenciar assistência às outras, quando necessário, e são as menos prováveis de pedir ajuda para os outros se isso não for necessário.62 Com relação a outros traços, como a extroversão, é melhor construí-la com heterogeneidade. Se todos os membros forem altos em extroversão, a luta pelo poder vai surgir uma vez que todos tentam dominar o grupo. Como alternativa, se todos no grupo forem baixos nesse traço, nenhuma liderança surgirá e o grupo tropeçará. Consequentemente, a heterogeneidade é preferível de modo que o grupo inclua algumas pessoas que se sintam confortáveis na liderança e outras sintam-se confortáveis em seguir. A heterogeneidade de características de personalidade, valores e interesses quase sempre é referida como “diversidade psicológica de nível profundo” e, embora isso às vezes crie problemas de curto prazo na formação do grupo na etapa de diferenciação, em geral é considerado um valor de longo prazo em termos de viabilidade e desempenho da equipe.63
9.3.4.3 Diversidade de gênero Devido à crescente diversidade demográfica do conjunto da mão de obra, além dos efeitos da diversidade funcional e de personalidade, também é preciso considerar a diversidade das características demográficas. A diversidade demográfica pode promover eficácia na equipe, já que pessoas de diferentes panos de fundo podem se tocar em diferentes redes sociais para reunir informações e novas ideias.64 Além disso, em alguns casos, ter apenas um único membro de um grupo diferente pode ter um impacto substancial sobre o grupo como um todo. Por exemplo, pesquisas sobre a diversidade de gêneros em equipes parecem implicar que basta apenas introduzir um membro feminino em um grupo totalmente masculino para reduzir significativamente o nível de assumir riscos em excesso nesse grupo.65 O impacto positivo de uma só pessoa que difere das outras no grupo é especialmente provável se o papel único dessa pessoa for apreciado (e, portanto, ela será distinta), em oposição a quando seu status único não é valorizado (e, portanto, ela será apenas visível).66 Na maioria dos casos, porém, ser um membro
feminino simbólico em um grupo totalmente masculino em uma tarefa tradicionalmente dominada por elementos masculinos é estressante, em especial se o grupo for grande.67
9.3.4.4 Diversidade cultural Considerando a crescente frequência de empreendimentos internacionais (joint ventures), também é importante considerar o papel da diversidade cultural e demográfica nos grupos. Embora esse tipo de diversidade tenha um grande potencial de trazer novas ideias e insights, as questões ligadas à composição do grupo muitas vezes podem atrapalhar esse potencial. Em termos de diversidade cultural, um padrão mais complexo surge em relação ao que é visto como a diversidade ao longo das linhas da personalidade funcional ou do gênero. Para entender como a heterogeneidade cultural funciona, a pessoa precisa reconhecer que a eventual cultura adotada pela equipe, referida como “cultura híbrida”, representa a mescla das culturas levadas pelos membros individuais da equipe. Se todos os membros da equipe, exceto um, forem originários da mesma cultura (por exemplo, três americanos e um chinês), a cultura híbrida naturalmente se parecerá intimamente com a cultura compartilhada pela maioria dos membros, e o membro solitário de cultura diferente deve se adaptar. Esse tipo de convergência pode levar o alto desempenho. Do mesmo modo, quando todos os membros forem de culturas diferentes (por exemplo, um americano, um alemão, um chinês e um sul-africano), nenhuma cultura predomina e os membros precisam conjuntamente construir a cultura híbrida que será única e idiossincrática dessa equipe. Embora de início essas equipes possam se debater, elas por fim chegam à cultura híbrida. Na verdade, as equipes podem desempenhar muito bem sob essas condições. Porém, um problema parece surgir quando um subconjunto de membros do grupo compartilha de uma cultura dominante e os demais não compartilham dessa cultura (por exemplo, dois americanos, um alemão e um sul-africano). Nesse caso, o debate vai surgir e quase sempre a equipe falha em chegar a uma cultura híbrida. Em equipes com esse tipo de homogeneidade “moderada”, o grupo dominante (neste exemplo, os dois americanos) não é suficientemente forte para afirmar a supremacia de sua cultura em particular, mas continua bastante forte para resistir em adotar a cultura nova, única e idiossincrática. Nessas circunstâncias, quase sempre as equipes têm fraco desempenho. As pesquisas sugerem que a cultura é uma questão de tudo ou nada: equipes altamente homogêneas ou heterogêneas podem ser eficazes, mas equipes com níveis moderados de heterogeneidade tendem a se digladiar.68
9.3.4.5 Linhas demarcatórias: convergência de diversidades Parece que os efeitos da diversidade são particularmente acentuados quando múltiplas dimensões de diversidade convergem para criar um forte conjunto de subgrupos dentro do grupo maior que ameaça se separar e seguir seu próprio caminho. Por exemplo, imagine um grupo de quatro pessoas composto de dois homens e duas mulheres, dois especialistas em marketing e dois engenheiros, duas pessoas americanas e duas pessoas francesas. Um jeito dessa diversidade se configurar é que os dois homens sejam engenheiros e americanos e as duas mulheres sejam especialistas em marketing e francesas. Nessa configuração, o grupo tem uma forte linha demarcatória, pois todas as três dimensões da diversidade convergem, e é fácil prever como esse grupo pode se separar em dois subgrupos. Em contraste, o mesmo nível de diversidade pode ser configurado no grupo onde um dos homens é engenheiro, mas uma das mulheres também é engenheira. De maneira semelhante, um especialista em marketing pode ser um homem e o outro pode ser uma mulher. Finalmente, um homem pode ser francês e o outro, americano. Nessa segunda configuração não há nenhuma linha demarcatória forte e é mais difícil ver como o grupo provavelmente vai se dividir.69
Linhas demarcatória fortes foram consideradas um impacto negativo para o desempenho e a viabilidade do grupo.70 O treinamento dos membros do grupo para a valorização da diversidade quase sempre pode contrabalançar esses efeitos negativos. Porém, continua a ser melhor se for possível classificar pessoas interligadas e evitar fortes linhas demarcatórias. Um jeito de conseguir isso é por meio de estruturas de recompensas que colocam os elementos que diferem em outras dimensões, em “subequipes” com metas em comum, onde todos recebem a mesma recompensa pela realização dessa meta. Esse tipo de meta cooperativa criauma nova dimensão de diversidade, na qual duas pessoas que diferem em uma dimensão (gênero) sejam as mesmas quando se trata da recompensa.71
9.3.4.6 Modelos mentais compartilhados Não importa se os membros da equipe diferem em aptidões, traços ou culturas, a consideração crítica é a capacidade de chegarem a um modelo mental compartilhado a respeito uns dos outros e das tarefas a serem realizadas. Equipes com modelos mentais compartilhados desfrutam de maior coordenação com o mínimo de comunicação, mas os modelos mentais compartilhados fornecem benefícios além da coordenação. Primeiro, os altos níveis de entendimento mútuo criam as condições necessárias a aprender com a experiência, uma vez que a maioria das pessoas da equipe tem condições de aprender as mesmas lições de sucessos e fracassos do passado.72 O entendimento mútuo que pode surgir por meio dos modelos mentais compartilhados também ajuda a diagnosticar problemas com membros da equipe que por uma razão ou outra não alcançam as expectativas da equipe. Esse tipo de entendimento mútuo entre os membros da equipe fornece um sistema de comparações e verificações especialmente crítico, dada a interdependência e a especialização que caracterizam as equipes.73
9.4 Determinantes da eficácia da equipe: administrando o processo 9.4.1 Motivação em grupos A motivação dos membros é outro fator importante que afeta a produtividade do grupo e que pode ser gerenciada para minimizar a perda de processo e maximizar a sinergia. Um aspecto importante da motivação em contextos de equipe é conseguir que as pessoas sacrifiquem os próprios interesses pessoais pelo bem-estar geral coletivo. Os estudos sobre desempenho grupal, tal como as pesquisas evidenciaram ser verdade para os indivíduos, têm demonstrado que o estabelecimento de metas específicas e complexas para o grupo exerce um poderoso efeito positivo sobre a produtividade do grupo, especialmente em contextos em que as metas são combinadas com feedbacks e incentivos.74 Por outro lado, a realização de metas tende a aumentar a autoeficácia coletiva do grupo, o que o torna ainda mais complacente aos contratempos e capaz de superar futuros desafios.75 Mesmo sem estar diretamente ligada às metas, a natureza das recompensas que os grupos recebem tem um grande impacto sobre a natureza da dinâmica do grupo. Existem basicamente dois tipos diferentes de recompensas de grupo: cooperativas e competitivas. As recompensas pela cooperação em grupo são distribuídas igualmente entre os membros, ou seja, o grupo é recompensado como grupo pelo desempenho satisfatório, e cada membro recebe exatamente a mesma recompensa. Essa técnica de compensação não reconhece diferenças individuais por esforço ou desempenho, mas, ao contrário, recompensa os esforços dos funcionários no sentido de coordenarem suas atividades de trabalho e de
compartilharem informações uns com os outros.76 Por causa disso, o sistema de recompensas pela cooperação ignora a possibilidade de que alguns membros deem contribuições maiores do que outros para o desempenho da tarefa em grupo. Conforme foi discutido no Capítulo 8, as injustiças provocadas por esse tipo de distribuição de recompensas podem desmotivar os membros dotados de desempenho mais elevado. No sistema de recompensas pela competição no grupo, os membros do grupo são premiados pelo desempenho satisfatório como indivíduos em um grupo. Eles recebem recompensas equitativas que variam conforme o desempenho individual. Esse sistema, que se baseia na ideia de que o desempenho elevado em grupo exige que todos os membros desempenhem no grau mais elevado de sua capacidade, premia mais aqueles que fazem do que aqueles que não fazem. Propicia um vigoroso incentivo ao esforço individual e, por isso, pode melhorar a produtividade individual. No entanto, pode contrapor os membros do grupo entre si numa luta por maiores recompensas pessoais. Se isso acontecer, a cooperação e a coordenação necessárias ao desempenho das tarefas de grupo podem não se desenvolver e, consequentemente, o desempenho do grupo pode sofrer. Qual dessas duas abordagens da premiação do desempenho tende a garantir maior produtividade em grupo? Tudo depende do grau de interdependência das tarefas. Níveis mais elevados de interdependência das tarefas exigem que os membros do grupo trabalhem juntos. Por esse motivo, as recompensas à cooperação, que incentivam a cooperação e a coordenação, promovem a produtividade do grupo quando associadas à alta interdependência das tarefas.77 Em comparação, a menor interdependência das tarefas, seja a independência total, seja a interdependência agrupada, possibilita aos membros de um grupo trabalharem de modo independente. Neste caso, as recompensas pela competição motivam o alto desempenho pessoal e resultam no aumento da produtividade do grupo, conforme representa a Figura 9.7.78 Figura 9.7 Efeitos da interdependência das tarefas e do tipo de recompensa sobre a produtividade do grupo
9.4.2 Coesão do grupo
A coesão de um grupo é medida pelo grau em que o grupo se mantém unido. Em um grupo coeso, seus membros se sentem atraídos uns pelos outros e pelo grupo como um todo. Vários fatores estimulam a coesão do grupo: 1 Atitudes, valores ou interesses pessoais compartilhados. Pessoas que compartilham as mesmas atitudes, valores ou interesses tendem a sentir atração recíproca; 2 Acordo quanto às metas do grupo. Metas de grupo compartilhadas incentivam os membros a trabalhar juntos. Quando os membros do grupo participam na definição de seu propósito e de suas metas, passam a conhecer e a influenciar uns aos outros; 3 Frequência da interação. A interação frequente e a proximidade física que ela propicia incentivam os membros do grupo a desenvolver o entendimento mútuo e a intimidade que caracterizam a coesão; 4 Tamanho do grupo. Grupos menores tendem a ser mais coesos do que os maiores, porque a proximidade física facilita a interação entre seus membros; 5 Recompensas em grupo. Recompensas pela cooperação no grupo que incentivem a interação podem estimular também a coesão, principalmente quando os membros estão executando tarefas interdependentes; 6 Avaliação favorável. O reconhecimento concedido a um grupo por desempenho eficaz pode reforçar o sentimento de orgulho por pertencer ao grupo e pelo desempenho grupal; 7 Ameaças externas. Ameaças ao bem-estar de um grupo, originadas de fora, podem reforçar a coesão do grupo por propiciarem um inimigo comum que motiva uma resposta unificada. Isto é, o conflito entre grupos pode promover a coesão interna; 8 Isolamento. Ser excluído de outros grupos pode reforçar a percepção dos membros de que participam de um destino comum, o que, mais uma vez, motiva uma resposta unificada. Os dois últimos desses fatores, as ameaças externas e o isolamento, podem ser particularmente fortes para unir pessoas que, de outra maneira, seriam incompatíveis em uma forte unidade coesa. A coesão do grupo é uma fonte potencial de vantagem competitiva, pois grupos coesos precisam gastar menos energia com atividades de manutenção do grupo e podem enfocar todos os esforços em atividades alternativas. No entanto, nem sempre a coesão é uma bênção genuína. Primeiro, a coesão afeta o grau em que os membros de um grupo concordam quanto às normas de produtividade, mas não garante que o grupo adote normas de produtividade elevadas. Se um grupo altamente coeso adotar normas que favoreçam a produtividade elevada, sua produtividade será alta porque todos concordam que trabalhar produtivamente é o procedimento correto (célula superior direita da Figura 9.8).79 Esses grupos tendem a ser persistentes, e é mais provável que lutem até o fim contra as barreiras para realizarem as metas.80 Em compensação, a produtividade de grupos altamente coesos, que adotam normas que favoreçam a baixa produtividade, tende a ser bem baixa porque todos concordam que trabalhar produtivamente não é o procedimento correto (célula inferior direita da Figura 9.8). Segundo, a coesão também pode aumentar a probabilidade do grupo chegar a um consenso prematuro ao tomar decisões difíceis, e isso às vezes tem sido citado como “pensamento em grupo”.81 Ou seja, mais do que discutir e discordar sobre as características positivas e negativas das várias alternativas, às vezes grupos altamente coesivos concordam muito rapidamente com a primeira ideia que é oferecida.
Em especial, esse é o caso se o grupo ficar isolado de fontes externas de influência e se o líder for a pessoa que apresenta a primeira ideia. As opiniões dissidentes são diretamente contidas e não compartilhadas pelos membros da equipe que autocensuram as próprias dúvidas. Esse processo falho e incompleto quase sempre leva a resultados desastrosos que observadores, à luz do preconceito do retrospecto, criticam fortemente. Figura 9.8 Como a coesão e as normas de produtividade afetam a produtividade em grupo
9.4.3 Conflitos no grupo Os grupos sem coesão quase sempre enfrentam muitos conflitos dentro da equipe. Assim como a coesão nem sempre é uma bênção genuína quando se trata de desempenho do grupo, da mesma forma muitos conflitos também nem sempre são indesejáveis. Os grupos podem experimentar dois tipos de conflitos: cognitivos e por motivos mistos. Nos conflitos cognitivos, todos os membros do grupo concordam sobre as metas definidas, mas diferem em suas visões de como essas metas devem ser mais bem alcançadas. Em conflitos desse tipo, os membros ainda continuam a cooperar e não necessariamente competir. Esse tipo de conflito enfoca mais os procedimentos de tarefas do que as pessoas envolvidas. Os conflitos cognitivos nos grupos podem levar ao debate eficaz, e muitas vezes geram decisões bem pensadas e altamente eficazes.82 Alguns grupos tentam construir esse tipo de conflitos estruturalmente com a criação do papel de “advogado do diabo”, isto é, um membro da equipe que tem a tarefa básica de questionar e criticar as ideias da equipe. Embora esse tipo de “dissidência forjada” seja melhor do que nada quando se trata de prevenir o consenso prematuro, ela não é tão poderosa quanto a divergência genuína proveniente dos membros da equipe que realmente acreditam que o grupo segue um caminho errado.83 Alternativamente, os grupos podem experimentar os conflitos por motivos mistos. Nessa situação, os membros do grupo podem não concordar com as metas que estão sendo buscadas, e conflitos desse tipo
podem se mostrar difíceis de superar. Como muitas vezes os conflitos por motivos mistos surgem por diferenças de valores, e considerando a centralidade dos valores para as pessoas, conflitos desse tipo podem rapidamente se tornar pessoais e emocionais e, portanto, precisam ser administrados com cuidado.84 Ao contrário dos conflitos cognitivos, em que as melhores ideias para tratar do problema podem vencer na discussão do grupo, essas discussões raramente persuadem as pessoas a mudarem de valores. Deixados sem verificação, conflitos desse tipo com o tempo levarão o grupo a reduzir seu nível de interdependência e de várias maneiras o grupo se dividirá e reverterá para uma reunião de visões individuais independentes em busca dos próprios interesses pessoais.85 Sob condições de conflitos por motivos mistos, um líder formal pode ter de tomar uma decisão unilateral, criar algum tipo de compromisso político ou votar procedimentos para superar a incapacidade do consenso do grupo a ser alcançado. Teremos mais a dizer sobre conflitos desse tipo e sobre as maneiras de administrá-los no Capítulo 10 (sobre liderança) e no Capítulo 11 (sobre poder, política e conflitos). Por exemplo, no caso que usamos na abertura deste capítulo, quando Barack Obama definiu sua equipe de rivais, ele desejava criar conflitos cognitivos, mas muitos observadores temiam que ele caísse nesse tipo deletério de conflitos por motivos mistos. A capacidade de ele orientar sua equipe em uma direção contra outras com certeza terá importantes implicações para o futuro dos Estados Unidos.
Resumo Os grupos se formam nas organizações com base no agrupamento por função, que favorece a eficiência, ou no agrupamento por fluxo de trabalho, que aumenta a flexibilidade. Durante o processo de desenvolvimento do grupo, surgem características informais à medida que os grupos passam pelas quatro etapas: iniciação, diferenciação, integração e maturidade. Devido à perda de processo, os grupos em geral são menos produtivos do que os indivíduos que trabalham sozinhos. A perda de processo pode ser explicada pelos efeitos do bloqueio da produção, das atividades de conservação do grupo e da vadiagem social. Devido à sinergia de grupo, os grupos às vezes podem ser mais produtivos do que os indivíduos que trabalham sozinhos; esse ganho pode ser atribuído à facilitação social, à necessidade de afiliação e à competição dentro do grupo. Equipes são um tipo específico de grupo, caracterizado por níveis elevados de interdependência, agrupamento por fluxo de trabalho e conhecimento, talentos e aptidões diferenciados entre seus membros. Como nem sempre as equipes são mais eficazes do que os indivíduos que trabalham sozinhos, os gestores precisam prestar particular atenção para a estrutura de tarefas e a estrutura de comunicação, o tamanho e a composição, as metas e os incentivos e a coesão e os conflitos do grupo.
Questões de Revisão 1 Quais são os três critérios da eficácia de grupo? Por que a eficácia de grupo é avaliada em termos desses critérios em lugar de ser mensurada apenas pela produtividade do grupo? 2 Que influência as metas do grupo produzem na motivação de seus membros? Que efeitos as recompensas do grupo exercem nessa motivação? Quais as consequências das suas respostas anteriores para os gerentes que precisam motivar os indivíduos para um desempenho produtivo em
seus grupos? 3 Explique por que as estruturas centralizadas de comunicação aumentam a produtividade de grupos que executam tarefas simples, mas rebaixam o desempenho de grupos que executam trabalhos complexos. Que tipo de estrutura você recomendaria para um grupo de contadores que faz a auditoria dos livros de uma grande fábrica? Por quê? 4 Por que o agrupamento por fluxo de trabalho é mais flexível que o agrupamento por função? Se sua empresa vende lápis, canetas e papel para rascunho, que tipo de agrupamento unitário proporcionaria o maior benefício? Por quê?
Notas 1. DREAZEN, Y. J.; GORMAN, S. Obama National Security Team Set. Wall Street Journal, p. A1, 1 de dezembro de 2008. 2. WILLIAMS, J. Will Lincoln’s Team of Rivals Play Today?. Boston Globe, p. A1, 1 de novembro de 2008. 3. THOMAS, E.; WOLFFE, R. Bush in the Bubble. Newsweek, 26, p. 21-25, 2006. 4. STRASSEL. K. A. Hillary of State. Wall Street Journal, p. A3, 30 de novembro de 2008. 5. SEIB, G. F. Not Right or Left, but Forward. Wall Street Journal, p. A2, 5 de dezembro de 2008. 6. STROZNIAK, P. Small Company Executives Tell How Team Development Improves Productivity and Profits. Industry Week, p. 2123, 18 de setembro de 2000. 7. FOSLER, G. Forecasting Talent Shortages. Business Week, p. 8, 19 de novembro de 2007. 8. MUMFORD, T. V. et al. The Team Role Test: Development and Validation of Team Role Knowledge Situational Judgment Test. Journal of Applied Psychology, 93, p. 250-267, 2008. 9. SHAW, M. E. Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior. New York: McGraw-Hill, 1981. p. 8. 10. CARTWRIGHT, D.; ZANDER, A. Group Dynamics: Research and Theory. New York: Harper & Row, 1968. p. 46-48. 11. MAJCHRZAK, A.; JARVENPAA, S. L.; HOLLINGSHEAD, A. B. Coordinating Expertise among Emergent Groups Responding to Disasters. Organization Science, 18, p. 147-161, 2007. 12. ILIES, R.; WAGNER, D. T.; MORGESON, F. P. Explaining Affective Linkages in Teams: Individual Differences in Susceptibility to Contagion and Individualism-Collectivism. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.140–1.148, 2007. 13. WILSON, J. M.; GOODMAN, P. S.; CRONIN, M. A. Group Learning. Academy of Management Review, 32, p. 1.041–1.059, 2007. 14. RICO, R. et al. Team Implicit Coordination: A Team Knowledge-Based Approach. Academy of Management Review, 33, p. 163-184, 2008. 15. BERNMAN, S. L.; DOWN, J.; HILL, C. W. Tacit Knowledge as a Source of Competitive Advantage in the National Basketball Association. Academy of Management Journal, 45, p. 13-31, 2002. 16. MINTZBERG, H. The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979. p. 108-129. 17. MARQUEZ, J. Banking on a New Structure. Workforce Management, p. 1-3, 19 de maio de 2008. 18. HOLLENBECK, J. R. et al. Structural Contingency Theory and Individual Differences: Examination of External and Internal Person-Environment Fit. Journal of Applied Psychology, 87, p. 509-606, 2002. 19. TUCKMAN, B. W. Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin, 63, p. 384-399, 1965. 20. CHANG, A.; BORDIA, P.; DUCK, J. Punctuated Equilibrium and Linear Progression: Toward a New Understanding of Group Development. Academy of Management Journal, 46, p. 106-117, 2003. 21. ENGARDIO, P. Managing a Global Workforce. Business Week, p. 48-52, 20 de agosto de 2007. 22. MATHIEU, J. E. E SCHULZE, W. The Influence of Team Knowledge and Formal Plans on Episodic Team Process-Performance Relationships. Academy of Management Journal, 49, p. 605-619, 2006. 23. KLEIN, K. J.; ZEIGERT, J. C. E XIAO, Y. Dynamic Delegation: Hierarchical, Shared and Deindividualized Leadership in Extreme Action Teams. Administrative Science Quarterly, 51, p. 590-621, 2006. 24. ZHANG, Z. X. et al. Transactive Memory System Links Work Team Characteristics and Performance. Journal of Applied
Psychology, 92, p. 1.722–1.730, 2007. 25. ELLIS, A. P. J. System Breakdown: The Role of Mental Models and Transactive Memory in the Relationship between Acute Stress and Team Performance. Academy of Management Journal, 49, p. 576-589, 2006. 26. HILL, G. W. Group versus Individual Performance: Are N + 1 Better than One?. Psychological Bulletin, 9, p. 517-539, 1982. 27. BRODBECK, F. C. et al. Group Decision Making under Conditions of Distributed Knowledge: The Information Asymmetries Model. Academy of Management Review, 32, p. 459-479, 2007. 28. TAYLOR, A.; GREVE, H. R. Superman of the Fantastic Four? Knowledge Combination and Experience in Innovative Teams. Academy of Management Journal, 49, p. 723-740, 2006. 29. ESPINOSA, J. A.; SLAUGHTER, R. E. KRAUT; HERBSLEB, J. D. Familiarity, Complexity, and Team Performance in Geographically Distributed Software Development. Organization Science, 18, p. 613-630, 2007. 30. EDWARDS, C.; HALL, K.; GROVER, R. Sony Chases Apple’s Magic. Business Week, p. 48-51, 10 Dec. 2008. 31. STEINER, I. D. Group Processes and Productivity. New York: Academic Press, 1972. Empregamos o termo perda de processo em sentido um pouco mais amplo do que Steiner, aplicando-o a todos os decréscimos na produtividade em grupo. 32. BENNE, K.; SHEATS, P. Functional Roles of Group Members. Journal of Social Issues, 2, p. 42-47, 1948. 33. SHEPPERD, A. Productivity Loss in Performance Groups: A Motivation Analysis. Psychological Bulletin, 113, p. 67-81, 1993. 34. JACKSON, C. L.; LEPINE, J. A. Peer Responses to a Team’s Weakest Link: A Test and Extension of LePine and Van Dyne’s Model. Journal of Applied Psychology, 88, p. 459-475, 2003. 35. PRICE, K. H.; HARRISON, D. A.; GAVIN, J. H. Withholding Inputs in Team Contexts: Member Composition, Interaction Processes, Evaluation Structure and Social Loafing. Journal of Applied Psychology, 91, p. 1.375–1.384, 2006. 36. LEWIS, K. et al. Group Cognition, Membership Change, and Performance: Investigating the Benefits and Detriments if Collective Knowledge. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, p. 159-178, 2007. 37. BERFIELD, S. Bridging the Generation Gap. Business Week, p. 60-61, 17 de setembro de 2007. 38. BARNES, C. M. et al. Harmful Help: The Costs of Backing-Up Behavior in Teams. Journal of Applied Psychology, 93, p. 529-539, 2008. 39. VAN DER VEGT, G. S.; BUNDERSON, J. S.; OOSTERHOF, A. Expertness Diversity and Interpersonal Helping in Teams: Why Those Who Need the Most Help End Up Getting the Least. Academy of Management Journal, 49, p. 877 a 893, 2006. 40. BEERSMA, B. et al. Cooperation, Competition, and Team Performance: Towards a Contingency Approach. Academy of Management Journal, 46, p. 572-590, 2003. 41. BYRNES, N. Xerox’ New Design Team: Customers. Business Week, p. 72, 7 de maio de 2007. 42. CARSON, J. B.; TESLUK, P. E.; MARRONE, J. A. Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Academy of Management Review, 50, p. 1.217–1.234, 2007. 43. HARRISON, L. We’re All the Boss. Time, p. 41-43, 17 Apr. 2002. 44. KHAN, G. For New Balance, a Surprise: China Partner Became Rival. Wall Street Journal Online, p. 1-6, 19 de dezembro de 2003. 45. BECKER, T. Telecom Forgers Slip Fakes across Oceans to Store Shelves. Wall Street Journal Online, p. 1-4, 3 de julho de 2003. 46. BISHOP, J. W.; SCOTT, K. D. An Examination of Organizational and Team Commitment in a Self-Directed Team Environment. Journal of Applied Psychology, 85, p. 439-450, 2000. 47. DERUE, D. S. et al. How Different Team Downsizing Approaches Influence Team-Level Adaptation and Performance. Academy of Management Journal, 51, p. 182-196, 2008. 48. MARKS, M. et al. The Impact of Cross-Training on Team Effectiveness. Journal of Applied Psychology, 87, p. 3-13, 2002. 49. BUNDERSON, J. S.; SUTCLIFFE, K. M. Comparing Alternative Conceptualizations of Functional Diversity in Management Teams: Process and Performance Effects. Academy of Management Journal, 45, p. 875-893, 2002. 50. EREZ, A.; LEPINE, J. A.; ELMS, H. Effects of Rotated Leadership and Peer Evaluations on the Functioning and Effectiveness of Self-Managed Teams: A Quasi-experiment. Personnel Psychology, 55, p. 929-948, 2000. 51. STEINER, I. D. Group Processes and Productivity. New York: Academic Press, 1972. 52. LEPINE, J. A. et al. Effects of Individual Differences on the Performance of Hierarchical Decision-Making Teams: Much More than “g”. Journal of Applied Psychology, 82, p. 803-811, 1997. 53. WAGNER III, J. A.; GOODING, R. Z. Shared Influence and Organizational Behavior: A Meta-Analysis of Situational Factors Expected to Moderate Participation-Outcome Relationships. Academy of Management Journal, 30, 1987, p. 524-541. 54. LESTER, W.; MEGLINO, B. M.; KORSGAARD, M. A. The Antecedents and Consequences of Group Potency: A Longitudinal Investigation of Newly Formed Groups. Academy of Management Journal, 45, p. 352-368, 2002.
55. MARQUEZ, J. Connecting a Virtual Workforce. Workforce Management, p. 18-25, 22 de setembro de 2008. 56. CONLIN, M. Out of Sight, Yes; Out of Mind No. Business Week, 18 de fevereiro de 2008. 57. GOODING, R. Z.; WAGNER III, J. A. A Meta-Analytic Review of the Relationship between Size and Performance: The Productivity and Efficiency of Organizations and Their Subunits. Administrative Science Quarterly, 30, p. 462-481, 1985. 58. GEORGE, J. Extrinsic and Intrinsic Origins of Perceived Social Loafing in Organizations. Academy of Management Journal, 43, p. 81-92, 2000. 59. SIMONS, T.; PELLED, L. H.; SMITH, K. A. Making Use of Difference: Diversity, Debate, and Decision Comprehensiveness in Top Management Teams. Academy of Management Journal, 42, p. 662-673, 1999. 60. MORELAND, R. L.; MYASKOVSKY, L. Exploring the Performance Benefits of Group Training: Transactive Memory or Improved Communication. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82, p. 117-133, 2000. 61. SHIN, S. J.; ZHOU, J. When Is Educational Specialization Heterogeneity Related to Creativity in Research and Development Teams? Transformational Leadership as a Moderator. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.709–1.721, 2007. 62. PORTER, C. O. et al. Backing Up Behaviors in Teams: The Role of Personality and Legitimacy of Need. Journal of Applied Psychology, 88, p. 391-403, 2003. 63. HUMPHREY, S. E. et al. Traits Configurations in Self-Managed Teams: A Conceptual Examination of the Use of Seeding for Maximizing and Minimizing Trait Variance in Teams. Journal of Applied Psychology, 92, p. 885-892, 2007. 64. JOSHI, A. The Influence of Organizational Demography on the External Networking Behavior of Teams. Academy of Management Review, 31, p. 583-595, 2006. 65. LEPINE, J. A. et al. Gender Composition, Situational Strength, and Team Decision-Making Accuracy: A Criterion Decomposition Approach. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 88, p. 445-475, 2002. 66. CHATMAN, J. A. et al. “Being Distinctive versus Being Conspicuous: The Effects of Numeric Status and Sex-Stereotyped Tasks on Individual Performance in Groups”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107, p. 141-160, 2008. 67. WEGGE, J. et al. Age and Gender Diversity as Determinants of Performance and Health in a Public Organization: The Role of Task Complexity end Group Size. Journal of Applied Psychology, 93, p. 1.301–1.313, 2008. 68. EARLEY, P. C.; MOSAKOWSKI, E. Creating Hybrid Cultures: An Empirical Test of Transnational Team Functioning. Academy of Management Journal, 43, p. 26-49, 2000. 69. LAU, D.; MURNIGHAM, J. K. Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional Dynamics of Organizational Groups. Academy of Management Review, 23, p. 325-340, 1998. 70. HOMAN, A. C. et al. Bridging Faultlines by Valuing Diversity: Diversity Beliefs, Information Elaboration, and Performance in Diverse Work Groups. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.189–1.199, 2007. 71. HOMAN, A. C. et al. Facing Differences with an Open Mind: Openness to Experience, Salience of Intra-Group Differences, and Performance of Diverse Work Groups. Academy of Management Journal, 33, p. 1.110–1.123, 2008. 72. GURTNER, A. et al. Getting Groups to Develop Good Strategies: Effects of Reflexivity Intervention on Team Processes, Team Performance, and Shared Mental Models. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102, p. 127-142, 2007. 73. GINKEL, W. P. VAN; KNIPPENBERG, D. VAN. Group Information Elaboration and Group Decision Making: The Role of Shared Task Representations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 104, p. 82-97, 2008. 74. SAWYER, J. E. et al. Analysis of Work Group Productivity in an Applied Setting: Application of a Time Series Panel Design. Personnel Psychology, 52, p. 927-968, 2000. 75. TASA, K.; TAGGAR, S.; SEIJTS, G. H. The Development of Collective Efficacy in Teams: A Multilevel and Longitudinal Perspective. Journal of Applied Psychology, 92, p. 17-27, 2007. 76. DE DREU, C. K. W. Cooperative Outcome Interdependence, Task Reflexivity, and Team Effectiveness: A Motivated Information Processing Perspective. Journal of Applied Psychology, 92, p. 628-638, 2007. 77. WANG, S. J.; HE, Y. J. Compensating Nondedicated Cross-Functional Teams. Organizational Science, 19, p. 753-765, 2007. 78. WAGEMAN, R. Interdependence and Group Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 40, p. 145-180, 1995. 79. BERKOWITZ, L. Group Standards, Cohesiveness, and Productivity. Human Relations, 7, p. 509-519, 1954. 80. TESLUK, P. E.; MATHIEU, J. E. Overcoming Roadblocks to Effectiveness: Incorporating Management of Performance Barriers into Models of Work Group Effectiveness. Journal of Applied Psychology, 84, p. 200-217, 1990. 81. TURNER, M. E.; PRATKANIS, A. R. Twenty-Five Years of Groupthink Theory and Research: Lessons from the Evaluation of a Theory. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73, p. 105-115, 1998. 82. ALPER, S.; TJOSVOLD, D.; FREY, D. Conflict Management, Efficacy and Performance in Organizational Teams. Personnel Psychology, 52, p. 625-642, 2000.
83. SHULTZ-HARDT, S.; JOCHIMS, M.; FREY, D. Productive Conflict in Group Decision Making: Genuine and Contrived Dissent as Strategies to counteract Biased Information Seeking. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 88, p. 563-586, 2002. 84. BEHFAR, K. J. et al. The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the Looks between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes. Journal of Applied Psychology, 93, p. 170-188, 2008. 85. LANGFRED, C. W. The Downside of Self-Management: A Longitudinal Study of the Effects of Conflict on Trust, Autonomy, and Task Interdependence in Self-Managing Teams. Academy of Management Journal, 50, p. 885-900, 2007.
Capítulo
10 Liderança de grupos e organizações Quando H. Lee Scott assumiu como diretor-presidente do Walmart há alguns anos, o mau humor do gigante varejista era terrível, embora em todas as avaliações financeiras a empresa fosse altamente bemsucedida. Apesar de todos indicadores financeiros sugerirem para os acionistas que a empresa estava indo bem, o terrível mau humor se devia ao fato de que se tratava do único grupo que se sentia assim. Quase todo mundo percebia que a empresa era uma encrenca, um vilão corporativo que agredia os trabalhadores, o meio ambiente e os clientes. Ao longo de seu mandato como líder do Walmart, Scott reverteu dramaticamente essa percepção e agora o Walmart é rotineiramente listado como uma das mais sustentáveis e corporativamente responsáveis organizações dos Estados Unidos.1 Por exemplo, com respeito aos direitos dos trabalhadores, o Walmart assumiu a liderança para pressionar os plantadores de algodão do Uzbequistão que estavam usando mão de obra infantil em suas colheitas para abandonarem essa prática. O Walmart usou seu poder para criar o primeiro sistema de rastreamento para saber de onde o algodão vinha e organizou um boicote contra o Uzbequistão, que rapidamente aquiesceu com a pressão do gigante corporativo, liberando as crianças para voltarem à escola. Com relação ao meio ambiente, o Walmart também usou sua influência para ajudar a resolver o problema do declínio da população de peixes no oceano Pacífico Noroeste. Em 2006, a empresa assinou um acordo que garantia que todo o pescado vendido na América do Norte tivesse sua origem em indústrias de pesca certificadas independentemente sustentáveis, isto é, de indústrias da pesca que repovoassem a população de peixes na mesma proporção que as retiravam.2 Por último, com relação aos clientes, embora a nação americana lutasse para saber como administrar os custos da saúde, o varejista iniciou um programa de prescrição a quatro dólares, ao qual muita gente atribuiu a salvação de centenas de vidas de idosos e americanos menos ricos.3 O Walmart não foi a única organização cujos líderes reconheceram a importância da realização de objetivos importantes além daquilo captado pelos indicadores financeiros. George Pohle, líder global de consultoria estratégica de negócios da IBM, recentemente observou que “quando muitos de nós estávamos na escola de negócios, colocávamos o foco no valor para o acionista, mas agora trata-se realmente de uma definição mais ampla de ‘quem são as pessoas que você tenta agradar enquanto administra o seu negócio?’ Trata-se dos acionistas e de outros interessados, em oposição a apenas colocar o foco no valor para o acionista”.4 De fato, o Walmart descobriu que atender às necessidades de um diversificado conjunto de interessados não é inconsistente com o valor para o acionista, pois os processos judiciais, a publicidade negativa gerada por grupos de ativistas, as intervenções do governo e os boicotes de consumidores socialmente conscientes não promovem sucesso financeiro. Assim, quando Scott trabalhou para transformar o Walmart de um pária corporativo em uma fonte de responsabilidade corporativa, sentiu que estava simplesmente estendendo o trabalho do fundador do Walmart, Sam Walton,
que sempre dizia que “você simplesmente não pode continuar fazendo o que funcionou uma vez porque o mundo está sempre mudando à sua volta”.5 Conforme já observamos, poucas tarefas ou metas importantes podem ser realizadas por uma pessoa que trabalha sozinha. Na verdade, esse fato explica amplamente porque há tantas organizações em nossa sociedade. Não obstante, poucos grupos ou organizações conseguem fazer grandes ações sem a ajuda de um indivíduo único que atue como líder. A liderança é a força que energiza e dirige os grupos. Muita gente sugere que o conjunto de líderes disponível atualmente é menor do que nunca, e o desenvolvimento da liderança é considerado o principal desafio de capital humano que as organizações enfrentam hoje em dia.6 Considerando a centralidade da liderança para o comportamento das pessoas nos grupos e para o sucesso da organização, é importante que entendamos como surgem os líderes e quais qualidades os tornam eficazes. Neste capítulo, abordaremos esse tópico e mostraremos como a liderança é uma função complexa que envolve o líder, os seguidores e as situações. Quase sempre, as pessoas que querem aprender sobre liderança enfocam demais o líder e bem pouco os seguidores e a situação. Como podemos ver no exemplo que abriu este capítulo, porém, os critérios pelos quais os líderes são julgados mudam constantemente, e alguém que pode ter sido muito bem-sucedido no passado em termos de resultados financeiros, talvez não seja capaz de sobreviver em uma nova era, quando é preciso atender às necessidades de um conjunto de interessados mais variado. Por causa da centralidade desse fator para a eficácia organizacional, não se surpreenda de saber que existem muitas teorias sobre liderança. Seria difícil tentar explicar todas elas sem deixar você mais confuso sobre esse tópico do que quando começamos. Inversamente, ignorar perspectivas importantes para simplificar nossa discussão poderia dar a você uma falsa impressão relativa à real sutileza e complexidade do processo de liderança. Se a liderança fosse um processo simples, todo mundo seria um grande líder, o que dificilmente acontece. De fato, uma pesquisa recente indicou que 83% dos entrevistados sentiam a existência de um vácuo de liderança em sua organização.7 Devido a esse estado de coisas, os processos de liderança superior servem como outra área em que a empresa pode obter vantagem competitiva sobre as outras. Para facilitar o processo de aprendizado das muitas diferentes teorias sobre liderança, começaremos apresentando uma única estrutura conceitual, o modelo integrado de liderança, que abrange todas as outras teorias. Esse modelo reflete a nossa ênfase nos três elementos que entram na liderança: o líder, os seguidores e a situação; e os três fatores que caracterizam o líder, a saber: seus traços, comportamentos e estilos de tomar decisões. Nossa perspectiva geral de liderança vai afirmar que não há nenhum traço, comportamento ou estilo de tomar decisões que sempre resulte em sucesso na liderança, mas que, ao contrário, certos seguidores ou situações exigem um determinado conjunto de traços, comportamentos e estilos, ao passo que outros seguidores ou situações exigem um conjunto de traços, comportamentos e estilos alternativo. Equipados com essa estrutura de referência, poderemos então examinar teorias adicionais e ajustá-las em um único esquema global. Esse modelo é abrangente pois reflete os diversos ingredientes que contribuem para a liderança eficaz, porém conciso na classificação desses ingredientes e na apresentação de como podem ser combinados e aplicados em diferentes situações organizacionais.
O modelo integrado de liderança
A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer dizer exatamente com a palavra liderança, e as definições apresentadas por especialistas muitas vezes entram em conflito. Não obstante, quando solicitadas a nomear os grandes líderes da história, as pessoas respondem com notável coerência. O Quadro 10.1 lista várias pessoas que quase sempre são citadas como grandes líderes e deve dar a você uma ideia de como é difícil propor uma definição de liderança que seja bastante específica para ser útil, ainda que suficientemente ampla para incluir pessoas tão diferentes entre si. Que traços comuns têm as pessoas relacionadas no quadro?
Quadro 10.1 Exemplos de grandes líderes Adolf Hitler
Martin Luther King Jr.
Mahatma Gandhi
Napoleão Bonaparte
Mao Tsé-Tung
Moisés
Franklin D. Roosevelt
Abraham Lincoln
Winston Churchill
Golda Meir
John F. Kennedy
Nelson Mandela
Uma característica comum às pessoas listadas no Quadro 10.1 é a capacidade para influenciar os outros. O uso da influência certamente deve ser fundamental em qualquer definição de liderança. Mas a influência não é a única peça no quebra-cabeça da liderança. Por exemplo, será que consideraríamos líder um assaltante armado que entra no trem do metrô e induz os passageiros a lhe entregarem seus pertences pessoais? A maioria das pessoas admitirá que essa pessoa tem influência, mas não considerariam isso um ato de liderança. Ao contrário, a influência do líder deve ser, em certa medida, sancionada pelos seguidores. Em algumas situações, uma pessoa pode ser compelida por outras a liderar e, em outras, pode ser que o líder seja tolerado somente naquele momento. Não importa as circunstâncias, a ideia de que os seguidores entregam voluntariamente o controle de seu próprio comportamento a outra pessoa é parte integrante de qualquer definição de liderança. Enfim, uma definição completa de liderança também precisa descrever o contexto e o simbolismo captado no líder. A liderança ocorre no contexto de grupos voltados para metas. Essa afirmação não quer dizer, porém, que o avanço do grupo rumo à sua meta seja função apenas de um líder. Os líderes também desempenham uma importante função simbólica tanto para os membros do grupo como para os de fora do grupo. Assim, durante a recente recessão econômica houve uma avalanche de demissões de diretores-presidentes, o que enviou uma mensagem simbólica a qualquer pessoa nessas organizações a respeito de como o futuro precisava ser diferente do passado. Na verdade, a pesquisa mostra que as demissões de diretores-presidentes dobram nas recessões com relação a outros períodos econômicos, apesar do fato de que nenhuma evidência real sugere que isso melhore as coisas em grandes organizações, a não ser simbolicamente. De fato, alguns observadores notaram que mudar líderes durante
as recessões vem “provavelmente na pior hora para se fazer a mudança,” e que isso “quase sempre atrai decisões ruins, já que o recém-chegado precisa agir rápido, antes de dominar totalmente o negócio”.8 Ainda assim, esse tipo de simbolismo é importante, pois é impossível o funcionário entender tudo o que se passa na organização e não é possível demitir a organização inteira quando as coisas vão mal. Como vimos no Capítulo 4, quando a complexidade de um estímulo excede a capacidade cognitiva de uma pessoa, esta tenta simplificar o estímulo, e o líder fornece os meios para grande parte dessa simplificação. O líder oferece um ponto focal logicamente convincente e emocionalmente gratificante para as pessoas que estão tentando entender as causas e as consequências da atividade organizada. Concentrar-se no líder reduz as complexidades organizacionais a condições simples que as pessoas conseguem entender e comunicar.9 Esse aspecto simplificador da liderança quase sempre pode ser disfuncional e, portanto, precisamos resistir à tentação de precisar novamente recorrer a essas descrições não sofisticadas do processo da liderança. Com esses pontos em mente, vamos definir liderança como o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objetivos deste grupo.10 Ao definir liderança, é importante distinguir entre líderes e gestores. Lembrese da visão geral de Mintzberg sobre os papéis gerenciais (ver Capítulo 2), em que o papel de líder é apenas um dentre os 10 comumente desempenhados pelos gerentes. Liderança, de acordo com Mintzberg, diz respeito explicitamente à orientação e à motivação dos funcionários. Desse ponto de vista, liderança é uma dentre muitas tarefas gerenciais.11 Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores em um determinado contexto situacional. Como a Figura 10.1 indica, o locus da liderança no modelo transacional encontra-se na junção dessas três forças — líderes, seguidores e situações. Na visão de Hollander, podemos entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais interagem. Para melhor apreciar a influência dos seguidores sobre a liderança, volte ao Quadro 10.1 e faça as seguintes perguntas a si mesmo: Uma pessoa com as características totalitárias de Hitler poderia ter subido ao poder nos Estados Unidos logo após a Guerra do Vietnã, quando a oposição a praticamente todo ato governamental era quase um passatempo nacional? A abordagem pacifista e paciente dos direitos civis, de Martin Luther King Jr., teria funcionado para os muçulmanos da Europa Central em sua recente oposição aos sérvios — que pareciam não querer nada menos que o extermínio dos muçulmanos? É possível que alguém estabeleça uma posição de liderança num grupo de intelectuais que rejeitam a simples ideia de que precisam ser liderados? Considerando as características da situação, o programa de desobediência civil de Mahatma Gandhi teria tido êxito se ele estivesse se opondo aos nazistas e não aos ingleses? Poderia Saddam Hussein ter permanecido no poder no Iraque se aquele país vivesse em uma democracia? Essas perguntas ressaltam a natureza complexa da liderança e a contribuição da situação para o sucesso de um líder. Figura 10.1 modelo transacional da liderança
Abordagens universais da liderança Nem todas as abordagens teóricas da liderança enfatizam o caráter tridimensional do processo de liderança proposto por Hollander. As primeiras pesquisas sobre a natureza da liderança centravam-se quase exclusivamente nas características do líder (mais que nos seguidores ou nas situações). Essas teorias universais enfatizavam os traços e as habilidades pessoais, estilos de decisão e comportamentos típicos que distinguiam os líderes dos não líderes.
10.2.1 Traços do líder As primeiras abordagens para explicar a liderança sustentavam que os líderes não eram produzidos, mas já nasciam líderes. Sir Francis Galton afirmava em 1869 que os traços dos grandes líderes eram herdados geneticamente. Estudos sobre os traços físicos dos líderes descobriram correlações frágeis, mas consistentes, entre o nível de energia de uma pessoa e sua habilidade para galgar posições de liderança. Projetos de pesquisa de grande escala, envolvendo centenas de líderes e milhares de seguidores, sugerem que a quantidade de tempo e energia de um líder em sua dedicação ao trabalho é um dos fatores preponderantes nas avaliações dos seguidores sobre a eficácia do líder. Certamente, há relatórios esporádicos que também sustentam a noção de que muitos líderes simplesmente trabalham com mais afinco do que os indivíduos comuns e muitos diretores-presidentes alardeiam que trabalham 80 horas por semana.12 As habilidades técnicas específicas e o conhecimento das tarefas também mostram modesta relação com o sucesso na liderança, especialmente nos níveis mais baixos da organização. Saber como conseguir a tarefa feita, e talvez ser a pessoa mais qualificada com respeito a ela, ajuda na emergência da liderança no começo. Com o tempo, porém, à medida que a pessoa ascende na hierarquia organizacional, isso se torna cada vez menos uma virtude, pois quase sempre ela precisa gerenciar pessoas talentosas, cujas habilidades em suas especialidades técnicas excedem as do líder. Essa é a principal razão para o “platô” de muitos líderes em níveis médios da organização, quando as habilidades que os levaram a essa posição já não são mais relevantes para levá-los ao nível seguinte.13 Nos níveis mais altos da organização, a pessoa precisa ter “dúvidas sobre os motivos das
afirmações”, isto é, precisa ter uma forte inclinação para perguntar. Por exemplo, os historiadores notaram que John F. Kennedy era um líder eficaz em tempos turbulentos pelo fato de ser um questionador habilidoso. Ele sentia-se à vontade para expressar o que não sabia e era mestre em termos de extrair conhecimento dos outros e rapidamente assimilar a especialidade deles.14 Em termos de traços de personalidade, as evidências sugerem que há uma relação fraca, mas consistente, entre quatro das cinco características identificadas pelo modelo dos cinco fatores (veja o Capítulo 3), que sugerem que geralmente os líderes são extrovertidos, conscientes, emocionalmente estáveis e abertos a experiências. Ser agradável não é um traço associado com a liderança, pois, como você pode suspeitar, isso é mais importante na descrição dos seguidores. Em geral, porém, como veremos, os efeitos desses traços tendem a depender das características da situação ou dos seguidores.15 Com essas exceções em mente, contudo, a fraca magnitude e a natureza contingente das relações entre a liderança e os traços pessoais dos líderes por fim levou os pesquisadores a explorarem outras abordagens na compreensão desse importante conceito.
10.2.2 Estilos de decisão dos líderes Embora a pesquisa discutida anteriormente estivesse voltada para os traços pessoais do líder, outro trabalho anterior na área de liderança concentrava-se mais especificamente no modo como os líderes tomavam decisões e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados. A pesquisa nessa tradição examinou três estilos de decisão: autoritário, democrático e liberal. O líder liberal deixa que o grupo por si só faça o que quiser, e muita gente considera isso uma abdicação da liderança. A pesquisa mostra claramente que a liderança liberal falha em conseguir resultados positivos para o grupo em termos de desempenho ou satisfação.16 Em um interessante relato de seu mandato na Enron, a denunciante Sherron Watkins notou que o estilo liberal de liderança do diretor-presidente Ken Lay na falida organização deixou-o desinformado e foi a principal razão para toda a atividade antiética que ocorreu em sua gestão. Watkins notou que, quando se trata de liderar, “a desinformação é muito pior do que o tóxico, porque com o tóxico pelo menos você pode começar a prever comportamentos. Com a desinformação, o que você pode esperar do chefe pode variar amplamente, dependendo do comportamento real dele. É muito mais fácil lidar com escroques do que com loucos”.17 O líder autoritário é quase o oposto do líder liberal e toma praticamente todas as decisões por si mesmo. Os membros de grupos de liderados por líderes autoritários podem ser altamente produtivos. Quando deixados sozinhos, esses grupos tendem a desacelerar ou param de trabalhar juntos.18 As evidências ainda parecem sugerir que a liderança autoritária tende a se espraiar pela organização, pois os gerentes de nível médio com chefes autoritários tendem igualmente a agir de maneira mais autoritária.19 Isso pode se tornar um problema grave quando a organização cresce de tamanho e complexidade. Por exemplo, Bill Gates, o líder da Microsoft, tinha um estilo muito autocrático de tomar decisões que foi altamente eficaz enquanto a empresa crescia de uma pequena operação para outra muito maior. Gates se envolvia em quase todas as decisões organizacionais significativas. Porém, a complexidade e o âmbito da operação tornaram cada vez mais difícil para ele liderar dessa maneira, especialmente quando a organização ficou sob ataque do Departamento de Justiça por violações da lei antitruste. Ele cedeu grande parte de sua autoridade sobre as decisões operacionais do dia a dia para Steve Ballmer, mas ambos continuaram a tomar a maioria das decisões da empresa. Embora tenham sido feitas tentativas para descentralizar um pouco mais o processo decisório, elas falharam em interromper o
controle decisório além da equipe de executivos da administração superior, e algumas pessoas sugeriram que esse foi o grande motivo por trás da paralisação do crescimento que se observa na Microsoft.20 Em contraste, o líder democrático trabalha com o grupo para ajudar seus membros a tomarem suas próprias decisões. Resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria dos grupos prefere o líder democrático àqueles que empregam estilos alternativos. Porém, tal como acontece com os traços do líder, os estudos revelaram apenas relações modestas entre o estilo do líder e o desempenho do grupo. Pesquisas posteriores indicaram que a liderança democrática nem sempre é o melhor método para todos os seguidores e todas as situações. Por exemplo, embora os trabalhadores de alguns países como a Dinamarca tenham desempenho muito bem sob liderança democrática, trabalhadores de outros países como a Rússia desempenham muito mal com líderes participativos.21
10.2.3 Comportamentos do líder Uma terceira escola das pesquisas iniciais sobre liderança enfocava os comportamentos manifestados pelos líderes. Com base em entrevistas com os supervisores e os funcionários administrativos da seguradora Prudential, os pesquisadores concluíram que havia duas classes gerais de comportamento de supervisão: o comportamento orientado para o funcionário, visando satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, e o comportamento orientado para a tarefa, voltado para a supervisão cuidadosa dos métodos de trabalho dos funcionários e para a execução de tarefas. Estudos anteriores indicavam que as atitudes no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta nos grupos liderados por supervisores que manifestavam comportamentos orientados para os funcionários.22 Outro conjunto de estudos anteriores, que recorriam mais a questionários do que a entrevistas, chegaram a uma conclusão semelhante sobre o comportamento do líder. Analisando as respostas dos trabalhadores a um questionário por meio de um sofisticado procedimento estatístico, chamado análise de fator, os pesquisadores concluíram que a maioria dos comportamentos de supervisão poderia ser atribuída a uma dentre duas dimensões: consideração ou estrutura iniciadora.23 O Quadro 10.2 apresenta alguns itens do Questionário de Descrição do Comportamento do Líder (QDCL), desenvolvido a partir desses estudos originais. Como você pode notar, a dimensão da consideração é muito parecida com a do comportamento orientado para o funcionário, uma vez que ambas as dimensões se voltam para as necessidades individuais e sociais dos trabalhadores. De modo similar, o comportamento de estrutura iniciadora é como o comportamento orientado para a tarefa, porque ambos dizem respeito ao esclarecimento de processos de trabalho e expectativas. Entretanto, em lugar de serem mutuamente exclusivas (isto é, se uma pessoa tem pontuação alta numa delas, deve ter pontuação baixa na outra), essas duas dimensões são um tanto independentes (isto é, uma pessoa pode ter pontuação alta numa delas e alta, média ou baixa na outra). No mínimo, há, de fato, uma pequena correlação positiva entre as duas, no sentido de que os líderes atenciosos parecem ter também pontuação ligeiramente mais alta na estrutura iniciadora.
Quadro 10.2 Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento do líder Itens de consideração
Itens de estrutura iniciadora
1. É fácil conviver com ele
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Trata a todos da mesma forma
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Com base nessa pesquisa anterior, Blake e Mouton desenvolveram a noção de grade gerencial, que propunha que, para ser realmente eficaz, o líder precisa ser forte tanto em termos de interesse por pessoas como de interesse pela produção.24 Essa abordagem foi sugerida como a “melhor maneira” de liderar (quer dizer, independentemente dos seguidores e das situações). Em seguida, Blake e Mouton desenvolveram um elaborado programa de treinamento para levar os gerentes nessa direção. Os gerentes acham o programa atraente porque ele aponta para dois conjuntos específicos de comportamentos — consideração e estrutura iniciadora — nos quais eles podem se empenhar para melhorar as atitudes e o desempenho de seu grupo. Apesar desse apelo, porém, a abordagem da grade gerencial carece da sustentação de estudos científicos rigorosos. De fato, alguns pesquisadores chegaram mesmo a rotular a ideia toda como um mito.25 Em termos de resultados, uma perspectiva que é alta em estrutura iniciadora tende a reduzir erros, mas não ajuda na criatividade do grupo, ao passo que uma perspectiva que é alta em consideração parece ter o conjunto de efeitos oposto.26
10.2.4 Liderança transformacional Talvez por causa da fraqueza associada com as perspectivas universais que enfatizam apenas traços, comportamentos ou estilos de tomada de decisões, as perspectivas universais subsequentes foram desenvolvidas para incorporar simultaneamente os três aspectos da liderança. Entre elas, existem as teorias de liderança transformacional, que enfatizam a aptidão do líder para comunicar as novas visões de uma organização aos seguidores.27 Os líderes transformacionais podem ser caracterizados por seus traços, comportamentos e estilos decisórios. Em termos de traços, os líderes transformacionais muitas vezes são chamados líderes carismáticos por causa da centralidade desse traço para sua eficácia e também pela tendência de confiarem em apelos emocionais moralistas, mais do que em apelos financeiros, instrumentais ou calculistas, que tendem a ser empregados mais pelos líderes transacionais.28 Em termos de comportamento, os líderes transformacionais também despertam a consciência dos seguidores para a importância das metas do grupo e aumentam o grau em que os colaboradores se identificam com essas metas.29 Eles ainda “aumentam as apostas” para o desempenho
organizacional ao convencerem os subordinados da importância dos valores e da visão do líder e também dos perigos do desvio dessa visão.30 Essa visão e a ênfase na mudança distinguem os líderes transformacionais dos líderes mais comuns.31 Os líderes transformacionais fazem isso criando uma forte identificação entre o líder e o seguidor, e também aumentando a força da ligação entre os próprios seguidores, melhorando assim a coesão do grupo e a autoeficácia coletiva.32 De fato, a natureza social orientada para o valor da liderança carismática é mais bem revelada pela pesquisa que mostra que as percepções do carisma se espalham muito mais rapidamente entre pessoas que estão na mesma rede social (amigos), em oposição aos que estão no mesmo local físico ou na mesma rede de tarefas.33 Além disso, muitos líderes transformacionais também se engajam em comportamentos que muitos caracterizariam como transacional, e os dois estilos quase sempre são complementares e não mutuamente excludentes.34 Realmente, como vimos em estudos anteriores de liderança, parece que há contingências associadas ao sucesso desse estilo de liderança que o tornam mais eficaz em algumas situações, ou com alguns seguidores em relação a outros. Por exemplo, a pesquisa indica que, com relação aos seguidores, a liderança carismática é mais eficaz com seguidores que são coletivistas do que com os que são individualistas.35 Em termos de situações, também parece mais eficaz quando existe contato direto entre o líder e os seguidores, em oposição ao relacionamento indireto.36 A liderança carismática também parece mais eficaz quando a tarefa não é necessariamente satisfatória intrinsecamente ou importante por seus próprios méritos.37 Finalmente, a liderança carismática também parece menos importante em contextos em que as pessoas percebem altos níveis de justiça processual, o que sugere que a confiança em procedimentos pode servir como substituto para o papel do líder carismático.38 Vamos discutir em mais detalhes o conceito de substitutos da liderança em uma sessão posterior deste capítulo. Por enquanto, vamos apenas afirmar que, como essas descobertas sugerem, as evidências são contra a noção de que existe a “melhor maneira” de liderar, independentemente dos seguidores e das situações. O problema básico de todas as perspectivas que discutimos é que elas especificam alguma maneira melhor de liderar (por exemplo, ser extrovertido ou ter estrutura iniciadora, ou usar o estilo de liderança democrático), independentemente das características dos seguidores e das situações. Isso levou a fracos resultados em termos de previsão ou explicação da emergência ou da eficácia do líder, e muita gente começou a querer saber exatamente qual seria a real importância crítica da liderança para as grandes organizações. Como veremos em nossa próxima seção, algumas pessoas começaram a argumentar que a liderança pode ser irrelevante.
10.2.5 Irrelevância do líder Os defensores da irrelevância do líder, uma perspectiva baseada na situação para entender a liderança, enfatizam que as situações são determinantes de eventos muito mais importantes do que as características do líder, por várias razões.39 Primeiro, fatores fora do controle do líder tendem a afetar os lucros e outros elementos críticos no contexto de negócios mais do que qualquer outra coisa que o líder possa fazer. Na verdade, quando alguém examina o ritmo dos efeitos, é possível descobrir que os índices de carisma do líder são causados pelo bom desempenho da empresa e não vice-versa.40 Segundo, mesmo líderes de nível relativamente alto tendem a ter controle unilateral apenas sobre alguns poucos recursos. Em organizações muito grandes, até mesmo o impacto de uma pessoa altamente carismática é diluído, em especial considerando a curta gestão de muitos líderes de alto escalão.41 Além
do mais, o uso discricionário de qualquer conjunto de recursos é restrito pela responsabilização do líder por outras pessoas, tanto de dentro como de fora da organização. Mesmo o diretor-presidente de uma grande corporação precisa responder aos acionistas, aos clientes, às agências reguladoras do governo e a outras pessoas na empresa. Por exemplo, quando a Toyota anunciou em 2008 que procurava um novo diretor-presidente, ninguém realmente esperava nenhum afastamento maior dos negócios como de costume na empresa. Como um analista da indústria observou, “não importa quem assuma na Toyota, essa pessoa não vai fazer grande diferença. Ao contrário de uma empresa mais orientada para a personalidade, onde um novo executivo pode orientar a empresa para um novo rumo, a Toyota adotou uma perspectiva mais cuidadosa em seu estilo de gestão. Ela valoriza a tomada de decisões lenta e a criação do consenso entre todos os colaboradores antes de seguir em frente”.42 Por fim, o processo de seleção pelo qual todos os líderes precisam passar filtra pessoas que tendem a agir de maneira semelhante para ocupar posições de liderança. Por exemplo, o processo usado para selecionar o presidente dos Estados Unidos torna impossível que alguns tipos de pessoas (por exemplo, analfabetos, introvertidos, extremistas tanto de direita como de esquerda) cheguem a essa posição. Em muitos sentidos, as pessoas que passam por procedimentos de seleção desse tipo tendem mais a serem parecidos do que a serem diferentes. A “homogeneização” dos líderes dessa maneira reduz o efeito que qualquer mudança na liderança possa ter sobre os resultados de uma organização. As organizações só tendem a contrariar seu perfil de liderança quando confrontadas com falhas maciças.43 Mas, mesmo nesse contexto, os líderes são limitados, pois precisam ter certeza de que não se espelham nas ações de seus antecessores e, portanto, são forçados a agir de certas maneiras devido a fatores fora de seu controle (distanciando-se de seus antecessores).44 O fracasso em se descobrir relações diretas robustas entre os traços, os comportamentos e os estilos de tomada de decisões dos líderes promoveu esse tipo de sentimento antiliderança. De fato, pode ser muito útil lembrar que os líderes muitas vezes são vítimas de seus próprios ambientes, mais do que mestres em seu domínio. Mesmo assim, as pesquisas sobre liderança continuam, e abordagens mais contemporâneas ainda sustentam que a liderança fornece algum valor. Mas essas perspectivas sugerem que o valor da liderança é um fenômeno altamente contingente que não pode ser captado pela perspectiva da “melhor maneira” que dominava as pesquisas iniciais nessa área. Todas as teorias discutidas a seguir reconhecem as interações do tipo líder-seguidor-situação.
Características dos seguidores e das situações 10.3.1 Vínculo da díade vertical Uma abordagem da liderança que enfatiza as características dos seguidores, bem como as dos líderes, é a teoria de liderança do vínculo da díade vertical (VDV). Uma díade vertical consiste em duas pessoas unidas hierarquicamente, como um supervisor e um subordinado. A maioria dos estudos que usam medidas de consideração ou estrutura iniciadora calcula a média das pontuações atribuídas aos líderes pelos subordinados. Entretanto, os proponentes do VDV argumentam que não existe algo como uma pontuação “média” de liderança. Ao contrário, insistem eles, cada relação supervisor-subordinado é única. Um supervisor pode ser atencioso com uma pessoa mas não com outra. Do mesmo modo, o líder pode iniciar estrutura para alguns trabalhadores mas não para outros.
A importância da distinção entre pontuações diádicas e pontuações médias encontrou ampla sustentação nas pesquisas. A Figura 10.2, por exemplo, compara a força da relação entre (1) consideração do líder e satisfação do seguidor e (2) estrutura iniciadora pelo líder e clareza do papel para o seguidor, segundo sua medição por pontuações diádicas e médias.45 Como a figura mostra, as relações baseadas nas pontuações das díades foram muito mais fortes do que as baseadas em pontuações médias. Essa descoberta sugere que os líderes se comportam diferentemente com subordinados diferentes e que essas diferenças vazam para as reações dos trabalhadores.46 Figura 10.2 Avaliação das relações entre comportamentos de líderes e resultados dos seguidores por pontuações diádicas e médias
A abordagem do vínculo da díade vertical também sugere que os líderes tendem a classificar os subordinados em membros intragrupo e membros extra-grupo. De acordo com essa teoria, os membros intragrupo são dispostos e capazes de fazer mais tarefas do que as esboçadas na descrição formal do cargo.47 Uma vez identificadas, o líder dá a essas pessoas mais liberdade, autoridade e atenção, e elas respondem fornecendo níveis de comportamento de cidadania ainda mais altos, acima e além do dever normal.48 O impacto de ser um membro intragrupo é especialmente poderoso quando o líder da pessoa tem forte relacionamento intragrupo com seu próprio líder.49 Por outro lado, os membros extragrupo não podem ou não querem expandir seus papéis para além das exigências formais. Os líderes atribuem tarefas mais rotineiras a esses indivíduos, dedicam-lhes menor atenção e comunicam-se com eles com menor frequência. Como seu status é de menor importância em relação aos membros intragrupo, os membros extragrupo tendem a se tornar muito avessos ao risco, sem maior disposição para chances, com medo de cometerem erros.50 Esse é especialmente o caso em contextos em que o membro extragrupo trabalha para o líder que tem relativamente pouco poder e acesso a recursos devido ao precário relacionamento com seu próprio líder.51 A distinção entre os subordinados dessa maneira pode melhorar a eficácia de um líder dependendo das suas razões para colocar determinadas pessoas no intragrupo e outras no extragrupo. Pesquisas
demonstram que nem sempre o desempenho é a razão para separar os membros em intragrupos e extragrupos, e quando esse tipo de distinção se baseia em informações não relacionadas ao desempenho, pode interferir na eficácia do líder. Trabalhadores extremamente competentes e dedicados podem diferir de seus supervisores, mas podem se superar desde que recebam status e apoio intragrupo. Por outro lado, quando os líderes pesam diferencialmente as opiniões de seus seguidores com base na competência, quase sempre seguem-se resultados altamente eficazes.52
10.3.2 Modelo do ciclo de vida Se a perspectiva anterior enfocava os comportamentos e traços do líder, a próxima ressalta o estilo decisório do líder e enfatiza como ele combina esse fator com as características dos seguidores para determinar a eficácia na liderança. De acordo com o modelo do ciclo de vida desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, a eficácia do estilo de tomada de decisões do líder depende amplamente do nível de maturidade, da experiência na tarefa e da maturidade emocional dos seguidores.53 Esse modelo propõe duas dimensões básicas nas quais o estilo decisório pode variar: orientação para tarefa e orientação para o relacionamento. O modelo do ciclo de vida sugere que essas duas dimensões se combinam para formar quatro tipos distintos de estilos de decisão: falar, vender, participar e delegar. O estilo de falar é caracterizado pela alta orientação para a tarefa e pela baixa orientação para o relacionamento: o líder simplesmente fala ao seguidor o que fazer. O estilo de vender é caracterizado por altas orientações, tanto para o relacionamento como para a tarefa, uma vez que o líder tenta convencer os subordinados de que a decisão é adequada. O estilo de participar é marcado por alta orientação para o relacionamento, mas baixa orientação para a tarefa. O líder que usa esse estilo decisório inclui os subordinados nas discussões, de modo que as decisões sejam tomadas por consenso. Finalmente, no estilo de delegar, que é baixo em orientações tanto de tarefa como de relacionamento, o líder de fato descarrega as coisas em cima dos seguidores e deixa-os tomarem suas próprias decisões. De acordo com Hersey e Blanchard, o tipo de estilo de tomada de decisões que o líder deve adotar depende do nível de maturidade dos seguidores (Figura 10.3). O modelo sugere que, para seguidores com níveis muito baixos de maturidade, falar é o estilo decisório da liderança mais eficaz. Quando os servidores passam de níveis muito baixos para moderadamente baixos de maturidade, o estilo de vender se torna mais eficaz. Quer dizer, neste caso o líder deve agir como um líder de opinião.54 Quando os seguidores mostram nível de maturidade moderadamente alto, participar é o estilo mais eficaz. Nos níveis mais altos de maturidade dos seguidores, o estilo de delegar deixa-os essencialmente por conta própria. Figura 10.3 O modelo de liderança do ciclo de vida em quatro dimensões
Três dessas quatro dimensões são vistas facilmente. A orientação para o relacionamento pode ser baixa (metade inferior do modelo de caixas retangulares) ou alta (metade superior). A orientação para a tarefa também pode ser baixa (metade à esquerda do modelo) ou alta (metade à direita). A maturidade do seguidor varia de muito baixa (na frente do modelo) a muito alta (atrás). A quarta dimensão, eficácia do líder, é representada pelo destaque da célula em cada nível seguidor-maturidade. Por exemplo, no nível de alta maturidade, o destaque da célula para estilo de participar do líder, que é alto em orientação para relacionamento e baixo em orientação para tarefa, indica que nesse nível esse estilo deve ser o mais eficaz.
Embora nenhuma pesquisa empírica apoie totalmente esse modelo, a noção de que o desempenho será mais alto em situações equivalentes é apoiada em um nível de maturidade: o mais baixo. Quer dizer, com trabalhadores com níveis baixos de maturidade, o estilo de falar é ligeiramente mais eficaz para provocar o bom desempenho do que os outros estilos. Um bom exemplo disso pode ser visto na Yahoo! Inc. O novo diretor-presidente, Terry Semel, encontrou uma situação em que a cultura lúdica, igualitária e fracamente estruturada entre designers de software talentosos, mas jovens e inexperientes, resultava em problemas crônicos de desempenho na empresa. Muitos analistas achavam que o Yahoo seguiria o caminho de outras empresas pontocom falidas, mas Semel, com 60 anos de idade, chegou e autocraticamente reestruturou os processos e as decisões de trabalho e, de modo geral, trouxe uma boa dose de controle e maturidade muito necessária para a empresa. Em 18 meses, Semel ajudou a quadruplicar as vendas e dobrou o preço das ações do Yahoo.55 Porém, uma vez que a organização alcançou esse estágio de desenvolvimento, precisava de um líder com uma orientação mais externa, que pudesse delegar assuntos operacionais internos para gerentes de nível mais baixo. Semel não pareceu capaz de fazer essa transição e foi afastado como diretor-presidente em 2007, apenas três anos depois de orquestrar uma importantíssima virada.56
10.3.3 Substitutos da liderança
Enquanto a perspectiva de liderança VDL atribui grande peso aos comportamentos do líder e às características dos seguidores, a teoria dos substitutos da liderança é uma abordagem que enfatiza os comportamentos do líder e a situação. Embora não seja tão extrema como as perspectivas antiliderança, essa teoria afirma que os comportamentos dos líderes tradicionais, como os de iniciar estrutura e dar atenção, muitas vezes se tornam irrelevantes devido a certas características das situações.57 Em outras palavras, as características das situações podem atuar no sentido de substituir o comportamento do líder. A Figura 10.4 ilustra o efeito de um substituto. Nesse caso, a atenção resulta em satisfação do seguidor quando é preciso executar tarefas enfadonhas. Quando as tarefas são intrinsecamente gratificantes, porém, esse caráter da tarefa substitui o comportamento do líder, e a atenção dele não exerce nenhum efeito, pois a satisfação já é alta. Figura 10.4 Como uma característica situacional pode substituir o comportamento do líder
Uma revisão da literatura científica sobre o assunto sugere que substitutos mais fortes da liderança dizem respeito a características tanto da tarefa quanto da organização como um todo. Em geral, a liderança tende a ser neutralizada em situações nas quais as tarefas são intrinsecamente gratificantes e um bom retorno objetivo quanto ao desempenho das tarefas é fornecido. A liderança também é neutralizada em organizações altamente formalizadas (isto é, em organizações nas quais há regras e procedimentos escritos para a maioria dos trabalhos) e carentes de flexibilidade.58
Teorias abrangentes da liderança Considerando que todas as quatro perspectivas interativas discutidas antes tratam de dois dos três vetores identificados no modelo transacional de liderança (o líder, o seguidor e a situação), as teorias abrangentes da liderança, discutidas nesta seção, incorporam todos os três simultaneamente. As três teorias abrangentes que examinaremos agora distinguem-se apenas pelo fato de que cada uma tende a se concentrar numa determinada característica do líder — seja ela um traço pessoal, uma orientação de comportamento ou um estilo decisório.
10.4.1 O modelo contingencial de Fiedler Pense por um momento em alguém com quem você não gosta de trabalhar. De fato, considere todas as pessoas com as quais você alguma vez trabalhou e veja de quem você se lembra como a pior. Agora, avalie essa pessoa pelas qualidades listadas na escala apresentada no Quadro 10.3. Se você descrevesse seu colega de trabalho menos preferido (CTMP) em termos relativamente ásperos, então é muito provável que tivesse uma liderança orientada para a tarefa. Os líderes orientados para a tarefa enfatizam a execução satisfatória desta, mesmo que em detrimento das relações interpessoais. Para um líder orientado para a tarefa, é difícil não levar em conta as características negativas de um subordinado de desempenho fraco. Por outro lado, se você descrevesse seu colega de trabalho menos preferido em termos relativamente positivos, é provável que tivesse uma liderança orientada para a relação. Líderes orientados para a relação, de acordo com essa teoria, são líderes permissivos e atenciosos que conseguem manter boas relações interpessoais, mesmo com trabalhadores que não estão contribuindo para a realização do grupo.
Quadro 10.3 Itens similares aos encontrados na escala de colegas de trabalho menos preferidos
A orientação do líder, seja para tarefas ou para as relações, é o elemento central na teoria complexa e controversa de liderança proposta por Fred Fiedler.59 O modelo de Fiedler é chamado modelo contingencial de liderança porque sustenta que a eficácia da orientação de um líder depende tanto dos seguidores quanto da situação. Uma situação de liderança pode ser colocada num continuum de favorabilidade, dependendo dos três fatores. Primeiro, as relações líder-seguidor são consideradas boas se os seguidores confiam no líder e o respeitam. Obviamente, boas relações são mais favoráveis para a eficácia do líder do que relações fracas. Segundo, a estrutura da tarefa é alta quando um grupo tem metas e meios claros para alcançar essas metas. A estrutura de tarefa alta é mais favorável para o líder do que a estrutura de tarefa baixa. Terceiro, o poder de posição é a habilidade para recompensar ou castigar os subordinados por seu comportamento. A análise feita por Fiedler de vários estudos que adotaram a escala do colega de trabalho menos preferido sugeriu-lhe que os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis. Líderes orientados para a relação, segundo
ele, eram muito bem-sucedidos em situações de favorabilidade moderada. Embora fosse uma das primeiras teorias abrangentes da liderança e, portanto, historicamente importante, essa teoria sofreu consideráveis críticas por ser “excessivamente movida a dados”. Segundo seus críticos, Fiedler partiu de um conjunto de resultados que tentou explicar, ao invés de partir de uma teoria lógica, dedutiva. Além do mais, a própria medida do CTMP suscitou controvérsia. Os críticos questionaram o que é medido de fato pela escala e até que ponto ela mede essa variável.60
10.4.2 O modelo da árvore de decisão de Vroom-Yetton O modelo abrangente desenvolvido por Fiedler concentrava-se nos traços de personalidade do líder. Em compensação, o modelo de liderança da árvore de decisão, criado por Victor Vroom e seus colegas, enfatiza o fato de que os líderes alcançam sucesso por meio de decisões eficazes.61 O modelo de Vroom identifica quatro estilos gerais de decisão da liderança: autoritário, consultivo, delegador e baseado no grupo. Essas alternativas são, em seguida, divididas em sete estilos específicos de decisão: três deles são apropriados tanto para decisões individuais como para decisões em grupo, dois são apropriados apenas para decisões que envolvam seguidores individuais e dois são apropriados apenas para decisões que envolvam um grupo inteiro de seguidores (ver Quadro 10.4). Como todas as teorias abrangentes da liderança, o modelo da árvore de decisão propõe que o estilo de liderança mais eficaz depende de características da situação e dos seguidores. Especificamente, o modelo faz oito perguntas — três sobre a situação e cinco sobre os seguidores — para determinar qual dos sete estilos de liderança esboçados no Quadro 10.4 é melhor. A árvore de decisão apresentada na Figura 10.5 facilita o processo de perguntas e respostas. Respondendo às perguntas de A até H, você chegará a uma dentre 18 respostas, cada uma das quais identificando um ou mais estilos de decisão apropriados para o problema que você enfrenta. Para escolher entre dois ou mais estilos, o líder precisa decidir se prioriza a velocidade na tomada de decisões ou o desenvolvimento pessoal dos subordinados. As abordagens autocráticas privilegiam a velocidade, ao passo que as abordagens consultivas ou com base no grupo privilegiam o crescimento dos funcionários.
Quadro 10.4 Os sete estilos de decisão no modelo de liderança da árvore de decisão de Vroom-Yetton Para todos os problemas AI — Você resolve o problema ou você mesmo toma a decisão, valendo-se de informações disponíveis na ocasião. AII — Você obtém as informações necessárias de seus subordinados e então decide pessoalmente qual a solução do problema. Você pode ou não falar para eles qual é o problema para o qual está obtendo informações. O papel desempenhado por seus subordinados na tomada da decisão é claramente um papel de fornecimento das informações específicas que você solicita e não um papel de geração ou avaliação de soluções.
CI — Você compartilha o problema individualmente com os subordinados pertinentes, obtendo suas ideias e sugestões sem reuni-los em grupo. Em seguida, toma a decisão. Essa decisão pode ou não refletir a influência de seus subordinados. Para problemas individuais
Para problemas de grupo
GI — Você compartilha o problema com um de seus subordinados e, juntos, analisam o problema e chegam a uma solução mutuamente satisfatória em uma atmosfera de troca livre e aberta de informações e ideias. Ambos contribuem para a resolução do problema, e a respectiva contribuição de cada um depende mais de conhecimento do que de autoridade formal.
DI — Você delega o problema a um de seus subordinados, fornecendo todas as informações pertinentes que você tenha, mas dando a ele responsabilidade e a autonomia para resolver o problema. Seja qual for a solução encontrada pela pessoa, contará com seu apoio.
CII — Você compartilha o problema com seus subordinados em uma reunião de grupo. Nessa reunião, você obtém ideias e sugestões do grupo. Em seguida, você toma a decisão que pode ou não refletir a influência de seus subordinados.
GII — Você compartilha o problema com seus subordinados como grupo. Em conjunto, vocês produzem e avaliam alternativas e tentam chegar a um acordo (consenso) em torno de uma solução. Seu papel é muito semelhante ao de um moderador, coordenando a discussão, mantendo-a enfocada no problema e garantindo que os assuntos cruciais sejam discutidos. Você não tenta influenciar o grupo para que adote a “sua” solução e está disposto a aceitar e implementar qualquer solução que conte com o apoio de todo o grupo.
Nota: A é abreviação para autoritário, C para consultivo, D para delegador e G para baseado em grupo. Figura 10.5 O modelo da árvore de decisão de Vroom-Yetton
Por exemplo, imagine que você seja o vice-presidente de uma empresa que acabou de se tornar responsável por abrir uma nova fábrica num outro país e você precise escolher um gerente para ela. Deveria ele ser um de seus cinco gerentes atuais da fábrica e altamente experientes? Deveria ser alguém de fora da empresa, que passou por experiência de trabalho no exterior? Deveria ser um cidadão do país em questão? Como vice-presidente, você poderia percorrer a árvore de decisão da seguinte maneira: Questão A: Sim. Alguns gerentes podem ser mais adequados do que outros. Questão B: Não. Você, o vice-presidente, pode não conhecer todos os interesses ou experiência
anterior que seriam pertinentes à designação. Questão C: Não. Este é um problema novo para a companhia e, por isso, não há nenhuma diretriz clara ditando quais passos devem ser dados. Questão D: Sim. Qualquer um de seus gerentes atuais poderia encontrar bons cargos em outras empresas em seu próprio país, se recusassem o cargo no exterior. Questão E: Não. A decisão terá um impacto muito grande na vida dos subordinados. Questão F: Sim. Já estão com a companhia há muito tempo e são dedicados à organização. Questão H: Não. Há muitos detalhes da designação que só você, vice-presidente, conhece.
Responder não à questão H leva à resposta 17. Essa resposta, aplicada a um problema de grupo, elimina os estilos autocrático, delegador e consultivo, e recomenda o GII, o estilo de decisão baseado no grupo. Os primeiros estudos sobre a utilidade do modelo pediam aos gerentes que pensassem em decisões anteriores que haviam sido eficazes ou ineficazes e os levavam a analisar seus processos de decisão para verificar se haviam seguido as prescrições do modelo. Quando os processos de decisão dos gerentes eram compatíveis com o modelo, 68% das decisões eram eficazes, comparados a apenas 22% quando as decisões violavam o modelo. A pesquisa também sugere que a maioria dos processos naturais de decisão dos gerentes parece violar as prescrições do modelo. Em particular, os gerentes tendem sobretudo a exagerar no uso do estilo consultivo CII e a subutilizar o estilo baseado no grupo GII. A diferença entre os dois é sutil, mas crucial; o líder detém a responsabilidade última pela tomada de decisão no primeiro estilo, mas não no segundo. Para muitos líderes, é difícil abrir mão dessa responsabilidade final, pois sabem que em último caso podem ser responsabilizados pelos erros dos colaboradores.62
10.4.3 Teoria do caminho-objetivo Até hoje, a teoria mais abrangente da liderança e a que melhor exemplifica todos os aspectos do modelo transacional é a teoria da liderança do caminho-objetivo.63 No cerne da teoria do caminhoobjetivo encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar seus seguidores, esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las. Uma vez que a motivação é essencial ao papel de líder, essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação descrita no Capítulo 5 e enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências, instrumentalidades e expectativas. O trabalho do líder, de acordo com a teoria do caminho-objetivo, é manipular esses três fatores de
maneiras desejáveis. Consequentemente, os proponentes da teoria recomendam que os líderes cumpram três papéis principais. Primeiro, eles precisam manipular as valências dos seguidores, identificando ou despertando necessidades de resultados que os líderes podem controlar. Segundo, os líderes precisam manipular as instrumentalidades dos seguidores, certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores.64 Terceiro, os líderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho. Quase sempre isso pode ser feito pela alavancagem da rede social mais ampla do líder em benefício dos subordinados, cujas redes são mais restritas.65 A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos de comportamento que podem permitir aos líderes manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Como descrito no Quadro 10.5, esses estilos se constituem tanto de comportamentos como o da estrutura iniciadora, como dos estilos de decisão e da abordagem autoritária. Observe que a eficácia do líder em cada caso depende do seguidor e das características da situação. De modo muito similar à abordagem dos substitutos da liderança, a teoria do caminho-objetivo reconhece que as características situacionais podem tornar o comportamento do líder desnecessário ou impossível.
Quadro 10.5 Os quatro estilos de comportamento da teoria do caminhoobjetivo Itens de consideração
Itens de estrutura iniciadora
Liderança diretiva
O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participam da tomada de decisões.
Liderança encorajadora
O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados.
Liderança participativa
O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.
Liderança orientada para a realização
O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão essas metas.
Os pesquisadores testaram pequenos componentes do modelo do caminho-objetivo. Eles constataram que: • O comportamento do líder participativo resulta em satisfação em situações nas quais a tarefa não é rotineira, mas apenas para seguidores que não são autoritários;66 • O comportamento do líder encorajador resulta em satisfação do seguidor, mas só em situações nas quais a tarefa esteja altamente estruturada;
• O comportamento do líder orientado para a realização resulta em melhoria moderada do desempenho, mas só quando os seguidores são dedicados às metas.67 Talvez porque a teoria do caminho-objetivo seja tão complexa, ninguém ainda montou um estudo abrangente, no qual todas as variáveis sejam testadas. O arcabouço teórico fornecido pela teoria do caminho-objetivo, porém, é excelente para gerar, testar e entender as complexidades do processo de liderança. Além disso, seu vínculo com a teoria da expectativa da motivação torna-o particularmente adequado para a liderança tal como conceituada por Mintzberg, ou seja, um processo no qual o líder é visto como um motivador do grupo.
O modelo transacional integrado de liderança revisitado Este capítulo começou com a discussão de um modelo integrado de liderança e expressa a visão da liderança como uma transação complexa que envolve traços do líder, os seguidores e a situação. Essas ideias forneceram uma referência para nossa discussão de diversas teorias de liderança, que variam em amplitude e ênfase. As relações dinâmicas entre os elementos dessas diversas teorias em seu encaixe conjunto num modelo transacional integrado de liderança são descritas na Figura 10.6. No cerne desse modelo encontra-se a noção de que os líderes existem para atender as necessidades de desempenho e satisfação de cada membro do grupo. Por meio de suas aptidões e traços de personalidade, seus comportamentos e estilos de decisão, os líderes precisam influir nas valências, instrumentalidades e expectativas dos seguidores. O primeiro fator-chave para aplicar esse modelo à sua própria situação de liderança é dedicar-se a uma autoavaliação para descobrir sua postura em vários traços (por exemplo, extroversão ou CTMP), tendências de comportamento (em dimensões como consideração e estrutura iniciadora) e estilos de decisão (autocrático, consultivo, participativo e delegador). Níveis altos de autoconsciência são cruciais para a eficácia da liderança, e os níveis desse traço muitas vezes podem ser elevados por intervenções de feedback de 360 graus, como as discutidas anteriormente, no Capítulo 4.68 Figura 10.6 O modelo transacional de liderança plenamente articulado
Os líderes precisam reconhecer que esses fenômenos são afetados por uma diversidade de características dos seguidores. É improvável que um traço, um comportamento ou um estilo de decisão que funcione bem com um grupo de seguidores, funcione bem com outro grupo. Assim, o segundo fatorchave para aplicar esse modelo à sua própria situação de liderança é fazer uma avaliação crítica das pessoas que o estão seguindo, em termos de maturidade, competência e coesão, para determinar o grau de compatibilidade entre as suas características e as deles. Finalmente, as próprias situações nas quais os líderes se encontram também afetarão a relação entre os traços de personalidade, comportamentos e estilos de decisão do líder, de um lado, e a eficácia do grupo, de outro. Por isso, o terceiro fator-chave para aplicar esse modelo é que os líderes precisam estudar a situação em que se encontram (em termos, por exemplo, da estrutura da tarefa ou o poder do líder de mudar certas condições como a economia geral) para determinar que tipos de liderança serão as mais eficazes com essa configuração específica de seguidores e situação. A liderança eficaz requer a análise cuidadosa dos três vetores e a reação a estes — líder, seguidores e situação — destacados no referencial transacional que você conheceu neste capítulo. Embora isso possa parecer complexo, como vimos na história que abriu este capítulo tratando do Walmart, os critérios para o que torna um líder excelente mudam constantemente. Ele não pode simplesmente assumir que o que funcionou bem para um grupo de seguidores, em uma determinada situação, provavelmente funcionará para todos os seguidores, em todas as situações.
Resumo A liderança difere do gerenciamento uma vez que liderar é apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. O aparecimento e o sucesso permanente de um líder é uma função complexa de traços pessoais, características dos seguidores e características da situação. Algumas das características
pessoais mais importantes de um líder parecem incluir alta extroversão e conscientização e também conhecimento da tarefa. As dimensões mais importantes do comportamento do líder incluem consideração das necessidades dos funcionários (às vezes chamada orientação para a relação ou preocupação com as pessoas), a estrutura iniciadora (também chamada orientação para a tarefa ou preocupação com a produção) e os comportamentos de intercâmbio entre líder e membro, que dividem os subordinados em intragrupos e extragrupos. Os líderes também diferem em termos de estilos de decisão. Os líderes autoritários tomam todas as decisões para seus seguidores. Os líderes que assumem uma abordagem liberal deixam que seus seguidores façam como quiserem. Os líderes também podem assumir uma abordagem democrática, trabalhando ativamente com seus seguidores para assegurar que todos os membros do grupo tenham uma chance de contribuir para a tarefa. De acordo com o modelo integrado de liderança, a eficácia desses diferentes comportamentos e estilos de decisão depende das características dos seguidores e da situação. Os seguidores diferem segundo várias dimensões importantes. Eles podem ser altamente confiáveis, amadurecidos, profissionais e dedicados à organização e sua missão, ou podem ser exatamente o contrário. Para que a liderança seja eficaz com seguidores com características diferentes, serão necessários diferentes estilos de liderança.
Questões de Revisão 1 As teorias de liderança diferem em termos do grau de adaptação que, segundo elas, o líder pode ter. Das teorias discutidas neste capítulo, escolha duas que sugerem que o líder é inflexível e duas que sugerem que ele é prontamente adaptável. Qual dessas duas perspectivas contraditórias parece mais próxima da verdade? Os líderes nascem feitos ou são produzidos? 2 A maioria das pesquisas anteriores sobre liderança foi realizada com líderes que eram quase exclusivamente brancos e do sexo masculino. Pesquisa demográfica sugere que, entre os novos ingressantes na força de trabalho, poucos serão brancos do sexo masculino. Que teorias da liderança podem precisar de rigorosa revisão devido a essa mudança? Qual você acha que poderá ser generalizada para essa nova mão de obra? 3 Este capítulo discutiu a escala do colega de trabalho menos preferido. Embora não haja nenhum instrumento dessa ordem, o que você acha de uma escala do líder menos preferido? Quem seria seu líder menos preferido? Por quê? Você consegue pensar em seguidores que não você, ou situações diferentes daquela em que você se encontra, para os quais essa pessoa poderia ser um excelente líder? 4 Embora possamos pensar em algumas poucas exceções, em geral, as pessoas que alcançam preeminência como líderes nas empresas não alcançam sucesso como líderes políticos. Quais são algumas características de líderes, seguidores ou situações que dificultam esse tipo de transição?
Notas 1. DELEVIGNE, L. Surprising Survivors: Corporate Do-Gooders. CNN.money.com, p. 1, 20 de janeiro de 2009. 2. D’INNOCENZIO, A. Walmart CEO Says Retailers Can Help Economy. Business Week, p. 12-13, 12 de janeiro de 2008. 3. GUNTHER, M. Walmart: A Bully Benefactor. CNN.money.com, p. 1, 5 de dezembro de 2008.
4. HOLSTEIN, W. J. Fine-Tuning Corporate Social Responsibility. Business Week, p. 34-35, 3 de abril de 2008. 5. KAPNER, S. Walmart Doing Well by Doing Good. CNN.money.com, p. 1, 7 de junho de 2008. 6. HANSON, F. Building Better Leaders… Faster. Workforce Management, p. 25-28, 9 de junho de 2008. 7. CAUDRON, S. Where Have All the Leaders Gone?. Workforce, p. 29-31, dezembro de 2002. 8. LUBLIN, J. S. CEO Firings on the Rise as Downturn Gains Steam. Wall Street Journal, p. A1-A2, 13 de janeiro de 2008. 9. MEINDL, J. R.; EHRLICH, S. B. The Romance of Leadership and the Evaluation of Organizational Performance. Academy of Management Journal, 30, p. 91-109, 1987. 10. JAGO, A. Leadership: Perspectives in Theory and Research. Management Sciences, 28, p. 315-336, 1982. 11. MINTZBERG, H. The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row, 1973. 12. BRETT, J. M.; STROH, L. K. Working 61 Hours a Week: Why Managers Do It. Journal of Applied Psychology, 88, p. 67-68, 2003. 13. BOS, J. Top Trends in Training and Leadership Development. Workforce Management, p. 35-38, 19 de novembro de 2007. 14. REINGOLD, J. Meet Your New Leader. CNN.money.com, p. 1, 14 de novembro de 2008. 15. JUDGE, T. A. et al. Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, 87, p. 765780, 2002. 16. HINKEN, T. R.; SCHRIESHEIM, C. A. An Examination of Non-Leadership. Journal of Applied Psychology, 93, p. 1.234–1.248, 2008. 17. TRUGLIA, S. How to Live with S.O.B. Business Week, p. 51, 1 de setembro de 2008. 18. LEWIN, K.; LIPPITT, R.; WHITE, R. K. Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates. Journal of Social Psychology, 10, p. 271-301, 1939. 19. ARYEE, S. et al. Antecedents and Outcomes of Abusive Supervision. Journal of Applied Psychology, 92, p. 191-201, 2007. 20. BUCKMAN, R. Microsoft Tries to Outgrow the Bill and Steve Show. Wall Street Journal Online, p. 1-3, 8 abril de 2002. 21. WELSH, D. B.; LUTHANS, E.; SUMMER, S. M. Managing Russian Factory Workers: The Impact of U.S. Based Behavioral and Participative Techniques. Academy of Management Journal, 36, p. 58-79, 1993. 22. MORSE, N. C.; REIMER, E. The Experimental Change of a Major Organizational Variable. Journal of Abnormal and Social Psychology, 52, p. 120-129, 1956. 23. STODGILL, R. M.; COONS, A. E. Leader Behavior: Its Description and Measurement. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research, 1957. p. 75. 24. BLAKE, R.; MOUTON, J. S. The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing, 1985; ______; MCCANSE, A. A. Leadership Dilemmas - Grid Solutions. Houston: Gulf Publishing, 1991. p. 21-31. 25. LARSON, L. L.; HUNT, J. G.; OSBURN, R. The Great Hi-Hi Leader Myth: A Lesson from Occam’s Razor. Academy of Management Journal, 19, p. 628-641, 1976. 26. NEUBERT, M. J. et al. Regulatory Focus as a Mediator of the Influence of Initiating Structure and Servant Leardership on Employee Behavior. Journal of Applied Psychology, 93, p. 1.220–1.233, 2008. 27. BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, 1979. p. 2. 28. EREZ, A. et al. Stirring the Hearts of Followers: Charismatic Leadership as the Transferal of Positive Emotions. Journal of Applied Psychology, 93, p. 602-616, 2008. 29. WALUMBWA, F. O.; AVOLIO, B. J.; ZHU, W. C. How Transformational Leadership Weaves Its Influence on Individual Job Performance: The Role of Identification and Efficacy Beliefs. Personnel Psychology, 61, p. 793-825, 2008. 30. BROWN, M. E.; TREVINO, L. K. Socialized Charismatic Leadership, Values Congruence, and Deviance in Work Groups. Journal of Applied Psychology, 91, p. 954-962, 2006. 31. HEROLD, D. M. et al. The Effects of Transformational and Change Leadership on Employees’ Commitment to Change: A Longitudinal Study. Journal of Applied Psychology, 93, p. 346-357, 2008. 32. CHEN, G.; BLIESE, P. D. The Role of Different Levels of Leadership in Predicting Self-and Collective Efficacy: Evidence for Discontinuity. Journal of Applied Psychology, 87, p. 549-556, 2002. 33. PASTOR, J. C.; MEINDL, J. R.; MAYO, M. C. A Network Effects Model of Charisma Attributions. Academy of Management Journal, 45, p. 410-420, 2002. 34. BASS, B. M. et al. Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactive Leadership. Journal of Applied Psychology, 88, p. 207-218, 2003. 35. SCHAUBROECK, J.; LIM, S. S.; CHA, S. A. Embracing Transformational Leadership: Team Values and the Impact of Leader Behavior on Team Performance. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.020–1.030, 2007.
36. DVIR, T. et al. Impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance: A Field Experiment. Academy of Management Journal, 45, p. 735-744, 2002. 37. KELLER, R. T. Transformational Leadership, Initiating Structure, and Substitutes for Leadership: A Longitudinal Study of Research and Development Team Performance. Journal of Applied Psychology, 91, p. 202-210, 2006. 38. DE CREMER, D.; VAN KNIPPENBERG, D. How Do Leaders Promote Cooperation?. Journal of Applied Psychology, 87, p. 858866, 2002. 39. PFEFFER, J. The Ambiguity of Leadership. Academy of Management Review, 2, p. 104-112, 1977. 40. ALGE, B. R. et al. Does CEO Charisma Matter? An Empirical Analysis of the Relationships among Organizational Performance, Environmental Uncertainty, and Top Management Perceptions of CEO Charisma. Academy of Management Journal, 49, p. 161-174, 2006. 41. LING, Y. et al. The Impact of Transformational CEOs on the Performance of Small to Medium-Sized Firms: Does Organizational Context Matter?. Journal of Applied Psychology, 49, p. 161-174, 2006. 42. SHIROUZU, N.; MURPHY, J. Toyota to Change Leader amid Sales Slump. Wall Street Journal, p. A1, 24 dezembro de 2008. 43. SMERD, J. Heirs Not Apparent. Workforce Management, p. 1-3, 10 Dec. 2007. 44. RITTER, B. A.; LORD, R. G. The Impact of Previous Leaders on the Evaluation of New Leaders. Journal of Applied Psychology, 92, p. 1.683–1.695, 2007. 45. GRAEN, G. “Role-Making Processes within Complex Organizations”. In: DUNNETTE, M. D. (Ed.). Handbook of Industrial Organizational Psychology. Chicago Rand McNally, 1976. p. 1.210–1.259. 46. SCHRIESHEIM, C. A.; CASTRO, S. L.; YAMMARINO, F. J. Investigating Contingencies: An Examination of the Impact of Span of Supervision and Upward Controllingness on Leader-Member Exchange Using Traditional and Multivariate Within- and Between-entities analysis. J ournal of Applied Psychology, 85, p. 659-677, 2000. 47. HOFFMAN, D. A.; MORGESON, F. P.; GERRAS, S. J. Climate as a Moderator of the Relationship between Leader-Member Exchange and Content-Specific Citizenship: Safety Climate as an Exemplar. Journal of Applied Psychology, 88, p. 170-178, 2003. 48. ILIES, R.; NAHRGANG, J. D.; MORGESON, F. D. R. Leader-Member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 92, p. 269-277, 2007. 49. TANGIRALA, S.; GREEN, S. G.; RAMANUJAM, R. In the Shadow of the Boss’s Boss: Effects of Supervisors’ Upward Exchange Relationships on Employees. Journal of Applied Psychology, 92, p. 309-320, 2007. 50. CHEN, Z. G.; LAM, W.; ZHONG, J. A. Leader-Member Exchange and Member Performance: A New Look at Negative Feedback-Seeking Behavior and Team-Level Empowerment Climate. Journal of Applied Psychology, 92, p. 202-212, 2007. 51. ERDOGEN, B.; ENDERS, J. Support from the Top: Supervisor’s Perceived Organizational Support as a Moderator of LeaderMember Exchange to Satisfaction and Performance Relationships. Journal of Applied Psychology, 92, p. 321-330, 2007. 52. LIDEN, R. C.; WAYNE, S. J.; STILWELL, D. A Longitudinal Study on the Early Development of Leader-Member Exchanges. Journal of Applied Psychology, 78, p. 662-674, 1993. 53. HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991. 54. LAM, S. K.; SCHAUBROECK, J. A Field Experiment Testing Frontline Opinion Leaders as Change Agents. Journal of Applied Psychology, 85, p. 987-995, 2009. 55. ELGIN, B. Yahoo: Act Two. Business Week, p. 70-76, 2 de junho de 2003. 56. LA MONICA, P. R. Semel Out as Yahoo! CEO. CNN.money.com, p. 1, 18 de junho de 2007. 57. PODSAKOFF, P. M.; MACKENZIE, S. B.; BOMMER, W. H. Meta-Analysis of the Relationships between Kerr and Jermier’s Substitutes for Leadership and Employee Job Attitudes, Role Perceptions, and Performance. Journal of Applied Psychology, 81, p. 380-399, 1996. 58. FIEDLER, F. E. Engineering the Job to Fit the Manager. Harvard Business Review, 43, p. 115-122, 1965. 59. SCHRIESHEIM, C. A., BANNISTER, B. D.; MONEY, W. H. Psychometric Properties of the LPC Scale: An Extension of Rice’s Review. Academy of Management Review, 4, p. 287-290, 1979. 60. VROOM, V. H. “Leadership”. In: DUNNETTE, M. D. (Ed.). Handbook of Industrial/Organizational Psychology. Chicago: RandMcNally, 1976. p. 912. 61. ______; JAGO, A. G. The Role of the Situation in Leadership. American Psychologist, 62, p. 17-24, 2007. 62. HOUSE, R. J. A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, p. 321-338, 1971. 63. PODSAKOFF, P. M.; BOMMER, W. H.; PODSAKOFF, N. P. Relationships between Leader Reward and Punishment Behavior and Subordinate Attitudes, Perceptions, and Behaviors: A Meta-Analytic Review of Existing and New Research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 99, p. 113-142, 2006.
64. BALKUNDI, P.; HARRISON, D. A. Ties, Leaders, and Time in Teams: Strong Inference about Network Structure’s Effect on Team Viability and Performance. Academy of Management Journal, 40, p. 49-68, 2006. 65. KELLER, R. T. A Test of the Path-Goal Theory of Leadership with Need for Clarity as a Moderator in Research and Development Organizations. Journal of Applied Psychology, 74, p. 208-212, 1989. 66. STINSON, J. E.; JOHNSON, T. W. A Path-Goal Theory of Leadership: A Partial Test and Suggested Refinements. Academy of Management Journal, 18, p. 242-252, 1975. 67. EREZ, M.; ZIDON, I. Effect of Goal Acceptance on the Relationship between Goal Difficulty and Performance. Journal of Applied Psychology, 69, p. 69-78, 1984. 68. WALKER, A. D.; SMITHER, J. W.; WALDMAN, D. A. A Longitudinal Examination of Concomitant Changes in Team Leadership and Customer Satisfaction. Personnel Psychology, 61, p. 547-577, 2008.
Parte IV
COMPORTAMENTO MACROORGANIZACIONAL
Capítulo
11 Poder, política e conflito O poder, a política e o conflito nas empresas podem aumentar a produtividade e a eficiência ou reduzilas substancialmente. Os processos políticos podem até determinar a existência organizacional e a direção estratégica. A reestruturação, muitas vezes estimulada tanto por lutas internas pelo poder quanto pelas condições externas do mercado, está levando os executivos a procurarem novas direções estratégicas para suas empresas. Nesse processo, as considerações políticas estão alterando a carreira de milhares de colaboradores, tanto administrativos como não administrativos. Ao mesmo tempo que esses eventos estão criando oportunidades para alguns, estão custando o cargo de muitos outros.1 Dessa forma, compreender o poder, a política e o conflito é crucial ao sucesso — e à sobrevivência — gerencial nas organizações de negócios atuais. Para fornecer essa compreensão, o Capítulo 11 começa com uma discussão sobre a natureza, os recursos e as consequências do poder. Em seguida, volta a atenção para o tópico estreitamente associado à política organizacional, o processo pelo qual as pessoas adquirem e usam o poder para conseguirem as coisas do seu jeito. Finalmente, examina o conflito, descrevendo as origens, os resultados e a resolução confronto político nas organizações.
Poder na organização Quando se pede a alguém para definir poder, muita gente evoca mestres da política como Winston Churchill, primeiro-ministro da Grã-Bretanha no tempo da guerra, ou Bill Clinton, ex-presidente americano, que definem o poder como a capacidade de influenciar o comportamento dos outros e persuadi-las a fazer coisas que, de outro modo, não fariam.2 Para outras pessoas, poderiam ocorrer imagens de personagens menos poderosos, levando-as a definir o poder como a capacidade de evitar as tentativas alheias de influenciar seu comportamento. Na verdade, ambas as visões estão corretas, porque o poder é tanto a capacidade de influenciar a conduta dos outros como de resistir a influências indesejadas em troca.3 De acordo com David McClelland, as pessoas são motivadas a obter e empregar o poder por uma necessidade de poder — que ele chamava de nPod — adquirida durante a infância e a adolescência.4 Essa necessidade de poder pode produzir diversos efeitos diferentes no modo como as pessoas se comportam. Em termos gerais, as pessoas com elevado nPod são competitivas, agressivas, buscam prestígio, são orientadas para a ação e inclinadas a filiar-se a grupos. Tenderão a ser gestores e líderes eficazes se, além de buscarem o poder, também fizerem o seguinte:
• Usarem o poder para realizar metas organizacionais ao invés de usá-lo para satisfazer interesses pessoais; • Prepararem subordinados e adotarem técnicas de administração participativa e de distribuição da influência, mais do que métodos autocráticos e autoritários; • Permanecerem conscientes da importância de gerenciar as relações interpessoais, mas evitarem desenvolver relações íntimas com os subordinados.5 A pesquisa de McClelland sugeriu que buscar o poder e usá-lo para influenciar os outros não são atividades que devam ser contornadas ou evitadas por si mesmas. Na verdade, o processo gerencial exige que o poder seja utilizado.
11.1.1 Fontes interpessoais de poder Se administrar exige o uso do poder, então qual a fonte do poder do gestor? Em seu trabalho pioneiro, John French e Bertram Raven procuraram responder a essa pergunta identificando as principais bases, ou fontes, do poder nas organizações.6 Como o Quadro 11.1 indica, eles descobriram cinco tipos de poder: de recompensa, coercitivo, legítimo, de referência e de especialização.
Quadro 11.1 Cinco tipos de poder e suas fontes Tipo de poder
Fonte de poder
De recompensa
Controle sobre resultados recompensadores
Coercitivo
Controle sobre resultados punitivos
Legítimo
Ocupação de posição de autoridade legitimada
De referência
Atração, carisma
De especialização
Experiência, conhecimento, talento
O poder de recompensa baseia-se na capacidade para alocar resultados recompensadores — seja o recebimento de coisas positivas ou a eliminação de coisas negativas. Elogio, promoções, aumentos, atribuição de trabalhos desejáveis e licença do trabalho são resultados recompensadores que os gestores costumam controlar. Se puderem tomar decisões acerca da distribuição de tais recompensas, os gestores poderão utilizá-las para adquirir e manter o poder de recompensa. Da mesma forma, a eliminação de resultados indesejados, como condições de trabalho desagradáveis ou obrigatoriedade de horas extras, pode ser usada para recompensar os funcionários. Por exemplo, os policiais que recebem apoio dos
funcionários administrativos para ajudá-los no preenchimento de relatórios de crimes geralmente veem a redução da papelada como recompensa. Enquanto o poder de recompensa controla a alocação de resultados desejáveis, o poder coercitivo ou de punição baseia-se na distribuição de resultados indesejáveis — seja a recepção de algo negativo ou a remoção de algo positivo. As pessoas que controlam os resultados indesejáveis conseguem que as outras se conformem com seus desejos mediante a ameaça de alguma forma de punição. Isto é, o poder coercitivo explora o medo. Para influenciar o comportamento dos subordinados, os gestores podem recorrer a punições como repreensões públicas, designação para tarefas indesejáveis, descontos no pagamento ou, no extremo, suspensões, transferências e demissões. O poder legítimo baseia-se em normas, valores e crenças uma vez que certos indivíduos têm direito legítimo de governar ou influenciar os outros. Na infância, as pessoas aprendem a aceitar as ordens de figuras com autoridade — primeiro, os pais, depois, os professores, e, por fim, os chefes. É essa lição bem aprendida que confere às pessoas com autoridade o poder de influenciar as atitudes e os comportamentos das demais. Na maioria das organizações, a autoridade é distribuída na forma de uma hierarquia (Capítulo 2). Atribui-se poder legítimo às pessoas que detêm posições de autoridade hierárquica devido ao fato de serem elas detentoras de cargos oficiais. Por exemplo, o vice-presidente de marketing de uma empresa como a Philip Morris emite ordens e espera que as pessoas em posições subalternas obedeçam devido à influência conferida ao fato dele ser vice-presidente. Você já admirou um professor, um líder estudantil ou outra pessoa cuja personalidade, modo de interagir com os outros, valores, metas ou outras características eram excepcionalmente atraentes? Nesse caso, é provável que se visse desejando desenvolver e manter uma relação estreita com essa pessoa. Esse desejo pode conferir a uma pessoa poder de referência sobre você. Indivíduos que você mantém em tal estima talvez o influenciem por suas atitudes e comportamentos. Com o tempo, você pode passar a identificar-se tanto com a pessoa admirada que começará a pensar e a agir como ela. O poder de referência é chamado também poder carismático. Famosos líderes religiosos e figuras políticas geralmente desenvolvem e usam o poder de referência. Mahatma Gandhi, John F. Kennedy, Martin Luther King Jr. e Nelson Mandela, por exemplo, utilizaram o carisma pessoal para influenciar profundamente os pensamentos e comportamentos das pessoas. É claro que o poder de referência também pode ser empregado de forma mais trivial. Considere o uso que a propaganda faz de atletas e atores famosos para vender produtos. Fabricantes de calçados atléticos, como a Nike, a Reebok e a Adidas, empregam celebridades dos esportes como porta-vozes no esforço para influenciarem os consumidores na compra de seus produtos. Da mesma forma, os produtores de cinema tentam garantir o sucesso de seus filmes incluindo astros bem conhecidos no elenco. O poder de especialização deriva da posse de experiência, conhecimento e talento. Pessoas que são vistas como especialistas em determinada área podem influenciar as outras de duas maneiras. Primeiro, podem fornecer conhecimento às outras pessoas que capacitem ou façam esses indivíduos mudarem de atitudes ou de comportamentos. Por exemplo, os críticos de mídia fornecem resumos que moldam as atitudes das pessoas a respeito de novos livros, filmes, músicas e programas de televisão. Segundo, os especialistas podem demandar conformidade a seus desejos como preço por compartilharem seus conhecimentos. Dessa forma, médicos, advogados e contadores dão conselhos que influenciam as escolhas que seus clientes farão. Mecânicos de automóveis, encanadores e eletricistas também exercem grande dose de influência sobre clientes que não sejam também artesãos talentosos.
11.1.2 Reações de conformidade ao poder interpessoal Como os trabalhadores reagem quando os gestores utilizam esses diferentes tipos de poder identificados por French e Raven? Segundo Herbert Kelman, é provável que ocorram três tipos bem distintos de reações quando as pessoas reagem às tentativas de influenciarem seus comportamentos. Como o Quadro 11.2 indica, essas reações são: obediência, identificação e internalização.7
Quadro 11.2 Três reações ao poder interpessoal Nível
Descrição
Obediência
Conformidade baseada no desejo de obter recompensas ou evitar punições. Dura enquanto as recompensas forem recebidas ou as punições forem contidas.
Identificação
Conformidade baseada na atração do influenciador. Dura enquanto puder ser mantida a relação com o influenciador.
Internalização
Conformidade baseada no caráter intrinsecamente gratificante das atitudes ou comportamentos adotados. Dura enquanto continuar a satisfação.
A obediência ocorre quando as pessoas se conformam com os desejos ou diretrizes de outras para obter em troca resultados favoráveis a si mesmas. Elas adotam novas atitudes e comportamentos não porque essas escolhas sejam agradáveis ou pessoalmente gratificantes, mas porque resultam em recompensas e aprovações específicas ou evitam punições e desaprovações específicas. As pessoas tendem a continuar praticando tais comportamentos apenas na medida em que resultados favoráveis continuem a depender da conformidade. Dentre os diferentes tipos de poder identificados por French e Raven, o poder de recompensa e o coercitivo são os mais inclinados a estimular a obediência, pois ambos se baseiam em vincular o desempenho do funcionário ao recebimento de resultados positivos ou negativos. Funcionários muito esforçados porque um supervisor com poder de recompensa lhes prometeu pagamentos de incentivo estão demonstrando comportamento de obediência. Do mesmo modo, funcionários que se empenham muito para evitar punições administradas por um supervisor com poder coercitivo continuarão a fazê-lo apenas enquanto a ameaça de punição permanecer evidente. Ocorre identificação quando as pessoas aceitam a direção ou a influência de outras porque se identificam com os detentores do poder e buscam manter relações com eles, mas não porque valorizem ou mesmo concordem com o que eles lhes pedem para fazer. O conceito de poder de referência, discutido por French e Raven, se baseia no mesmo tipo de atração pessoal que a identificação. Por consequência, o poder de referência e a identificação tendem a estar estreitamente ligados um ao outro. Os líderes carismáticos são capazes de continuar influenciando o comportamento das outras pessoas
enquanto durar a identificação. Finalmente, por meio da internalização, as pessoas podem adotar atitudes e comportamentos de outras a fim de satisfazer suas necessidades pessoais ou porque acham que essas atitudes e comportamentos são congruentes com seus próprios valores pessoais. Em ambos os casos, aceitam sinceramente a influência das outras. Tanto o poder legítimo como o de especialização podem estimular a internalização, pois essas formas de poder recorrem à credibilidade pessoal — o grau em que uma pessoa é percebida como realmente detentora de autoridade ou experiência. Essa credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandadas a adotar. A internalização leva as pessoas a descobrirem que as atitudes e os comportamentos recém-adotados são pessoalmente recompensadores e autorreforçadores. Os supervisores que conseguem utilizar sua experiência para convencer colegas a usarem a liderança consultiva (ver Capítulo 10) podem esperar que os outros gestores continuem a consultar seus subordinados por muito tempo depois de se retirarem da situação. Da mesma forma, gestores cujo poder legítimo confere credibilidade às ordens que emitem podem esperar que seus subordinados sigam essas ordens mesmo na ausência de recompensas, punições ou atração carismática.
11.1.3 Um modelo de poder interpessoal: avaliação French e Raven descreveram os diferentes tipos de poder interpessoal utilizados nas organizações, e Kelman identificou como as pessoas respondem a este uso. Embora válido como ferramenta para se entender o poder e suas consequências, o modelo que integra essas ideias, apresentado na Figura 11.1, não deixa de ter suas falhas. É até certo ponto discutível que suas cinco bases sejam completamente independentes, conforme proposto por French e Raven, ou que sejam tão estreitamente interligadas a ponto de serem praticamente indistinguíveis uma da outra. Por exemplo, a ideia de que o poder de recompensa, o coercitivo e o legítimo geralmente derivem de políticas e procedimentos da empresa levou alguns pesquisadores a resumi-los numa única categoria rotulada de poder organizacional. Da mesma forma, uma vez que o poder de especialização e o de referência baseiam-se, respectivamente, na experiência e no carisma pessoais, têm sido englobados na categoria do poder pessoal. Figura 11.1 Um modelo de poder interpessoal.
Fonte: Baseado em KELMAN, H. C. Compliance, identification, and internalization: three processes of attitude change. Journal of Conflict Resolution, 2, p. 51-60, 1958; e SUSSMANN, M.; VECCHIO, R. P. A social influence interpretation of worker motivation. Academy of Management Review, 7, p. 177-186, 1982.
De fato, as cinco bases do poder, para French e Raven, podem ser ainda mais estreitamente interligadas do que supõe esse modelo de duas categorias. Em seu estudo sobre duas fábricas de papel, Charles Greene e Philip Podsakoff constataram que a mudança de apenas uma fonte de poder gerencial afetava as percepções dos funcionários sobre três outros tipos de poder.8 Inicialmente, ambas as fábricas adotaram um plano de incentivos no qual o pagamento dos funcionários era determinado por avaliações mensais de desempenho feitas pelos supervisores. Em uma fábrica, o plano de incentivos foi alterado para um sistema de salário por hora, no qual o tempo de casa determinava um coeficiente de pagamento do funcionário. Na outra fábrica, o plano de incentivos existente foi mantido. Os pesquisadores descobriram que, depois da mudança, na primeira fábrica, os funcionários não só achavam que seus supervisores eram dotados de poder de recompensa significativamente menor, como era de esperar, mas também percebiam mudanças significativas no poder de punição, legítimo e de referência de seus supervisores. Conforme mostra a Figura 11.2, eles atribuíam uma fração muito maior de poder coercitivo a seus supervisores, bem como menor poder de referência e poder legítimo consideravelmente menor. Figura 11.2 Efeitos da mudança no método de pagamento sobre a percepção das bases do poder
Fonte: Baseado em GREENE, C. N.; PODSAKOFF, P. M. Effects of withdrawal of a performance-contingent reward on supervisory influence and power. Academy of Management Journal, 24, p. 527-542, 1981.
Em compensação, os funcionários na segunda fábrica, onde o plano de incentivos permaneceu inalterado, não informaram nenhuma mudança significativa em sua percepção dos poderes de recompensa, coercitivo, legítimo e de referência de seus supervisores. Devido a todas as demais condições permanecerem constantes em ambas as fábricas, a mudança das percepções dos funcionários na primeira fábrica não poderia ser atribuída a outros fatores desconhecidos. Ao invés disso, suas percepções dos poderes de recompensa, coercitivo, legítimo e de referência se mostraram estreitamente inter-relacionadas. Essa constatação sugere que quatro dos cinco tipos de poder identificados por French e Raven parecem praticamente indistinguíveis aos observadores interessados.9 A despeito dessa importante limitação, o modelo constituído pela junção do esquema de classificação de French e Raven com o de Kelman é útil para a análise da influência social e do poder interpessoal nas organizações. Os gestores podem utilizar o modelo para ajudar a prever como os subordinados se conformarão a diretrizes baseadas em um determinado tipo de poder. Por exemplo, qual a probabilidade de que o uso da experiência resulte em mudanças de longo prazo no comportamento dos subordinados? Uma vez que o modelo apresentado na Figura 11.1 indica que a internalização é estimulada pelo uso do poder de especialização, é muito provável que ocorram mudanças comportamentais em longo prazo. Por outro lado, os subordinados podem achar o modelo útil como meio de entender — e talvez influenciar — o comportamento de seus superiores. Por exemplo, um bom conselho ao funcionário interessado em influenciar o chefe a mudar de modo permanente o estilo gerencial seria que ele tentasse usar a experiência pessoal.
11.1.4 Fontes estruturais do poder Além de derivar das fontes interpessoais até aqui discutidas, o poder também se origina da estrutura
das atividades de trabalho padronizadas e flui de informações encontradas em toda organização. O Capítulo 12 examinará detalhadamente o tópico da estrutura organizacional e, por isso, a presente discussão se limitará às características organizacionais que moldam as relações de poder — redução da incerteza, substituibilidade e centralidade. Conforme ilustrado pela Figura 11.3, essas três variáveis se conjugam na constituição do modelo das contingências críticas do poder.10 Figura 11.3 O modelo de contingências críticas do poder
Fonte: Baseado em HICKSON, D. J.; HININGS, C. R.; LEE, C. A.; SCHNECK, R. H.; PENNINGS, J. M. A strategic contingencies theory of intraorganizational power. Administrative Science Quarterly, 16, p. 216-229, 1971.
11.1.4.1 Redução da incerteza Tudo que uma organização e suas diversas partes necessitam para cumprir metas organizacionais e continuar a sobreviver pode ser classificado como contingências críticas. As matérias-primas necessárias para uma empresa fabricar os bens que vende são contingências críticas. Também são contingências críticas os funcionários que produzem esses bens, os consumidores que os compram e os bancos que financiam a compra de estoque de matérias-primas e equipamentos. A informação também pode ser uma contingência crítica. Considere os dados financeiros usados pelos bancos para decidir se concedem financiamentos ou as listagens de endereçamento utilizadas pelos que promovem vendas por catálogos para localizar eventuais consumidores. A incerteza quanto à disponibilidade permanente dessas contingências críticas ameaça o bem-estar da organização. Se um gerente de compras não puder ter certeza da compra de matérias-primas a preços razoáveis, a capacidade da organização de iniciar ou dar continuidade ao trabalho produtivo fica comprometida. Da mesma forma, quando um departamento de marketing registra variações na preferência dos consumidores, é ameaçada a capacidade da empresa de vender o que produziu. Assim, conforme explicam Gerald Salancik e Jeffrey Pfeffer, o modelo das contingências críticas do poder baseia-se no princípio de que “os [indivíduos ou grupos] mais capazes de lidar com os problemas e incertezas críticos da [sua] organização adquirem poder”11 por meio da negociação da redução da incerteza por qualquer coisa que desejarem em troca. Uma maneira de reduzir a incerteza é obter controle de recursos, ou seja, adquirir e manter acesso aos recursos que, de outro modo, seriam difíceis de obter.12 Um departamento pessoal pode conseguir reduzir uma importante fonte de incerteza numa organização que tenha enfrentado problemas para atrair funcionários qualificados se puder contratar e reter mão de obra. De modo similar, um departamento de compras que consegue negociar descontos nas matérias-primas pode ajudar a reduzir a incerteza quanto se a empresa pode dispor-se a continuar a fabricar sua linha de produtos. Cada um desses
departamentos, ao liberar recursos cruciais e, com isso, reduzir a incerteza que ameaça o sucesso, pode obter poder.13 O controle da informação oferece outro modo de reduzir a incerteza nas organizações. Fornecer informações sobre contingências críticas é útil sobretudo quando essas informações puderem ser utilizadas para prever ou evitar ameaças às operações organizacionais.14 Suponha, por exemplo, que o departamento jurídico de uma companhia de telecomunicações fique sabendo de uma possível legislação que restringirá a compra de novos canais de televisão, a menos que a empresa se desfaça de canais que já tem. Alertando a direção e recomendando formas de constituição de companhias subsidiárias que permitam a continuidade do crescimento, o departamento jurídico pode eliminar uma grande dose de incerteza para a organização. Uma terceira forma de reduzir a incerteza é obter controle na tomada de decisões, ou seja, dispor de participação nas decisões iniciais sobre os tipos de recursos que se constituirão em contingências críticas. A qualquer momento, os acontecimentos podem conspirar para conferir a determinados grupos poder sobre outros, permitindo que determinem as regras do jogo ou decidam questões básicas, como o que a empresa produzirá, para quem comercializará o produto e que tipos de matérias-primas, habilidades e procedimentos serão necessários. Nesse processo, os que já detêm o poder podem tornar as contingências por eles controladas ainda mais importantes para o bem-estar da organização. Dessa maneira, o poder pode ser usado para adquirir poder de magnitude ainda maior — “os ricos se tornam mais ricos”.15
11.1.4.2 Permutabilidade O fato de indivíduos ou grupos ganharem poder em decorrência de seu sucesso na redução da incerteza depende, em parte, de sua permutabilidade. Se outros puderem servir de substitutivos e reduzirem o mesmo tipo de incerteza, então os indivíduos ou departamentos que necessitam de ajuda no trato com a incerteza poderão voltar-se para várias fontes de ajuda. Assim, nenhuma fonte isolada tenderá a adquirir muito poder. É improvável, por exemplo, que a capacidade de um departamento jurídico de interpretar as leis e as regulamentações resulte em poder para o departamento se os especialistas jurídicos que trabalham em outros departamentos puderem desempenhar a mesma função. Na presença de substitutivos já disponíveis, os outros departamentos podem ignorar as pressões de qualquer grupo em particular, portanto, a capacidade de cada grupo de acumular poder fica bloqueada. Entretanto, se outros que não a pessoa ou o grupo-alvo não puderem fornecer ajuda no trato com a incerteza, essa pessoa ou grupo se encontra claramente na posição de barganhar a redução da incerteza por resultados desejados. Um grupo de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, que seja a fonte exclusiva de ideias para novos produtos de uma companhia, pode ameaçar reduzir o fluxo da inovação se a empresa não fornecer os recursos que o grupo deseja. Quanto menor a possibilidade de substituição numa situação, maior a probabilidade de uma determinada pessoa ou grupo conseguir acumular poder.16
11.1.4.3 Centralidade A capacidade de uma pessoa ou grupo de adquirir poder também é afetada pela centralidade, ou posição no interior do fluxo de trabalho na organização.17 É improvável que a capacidade de reduzir a incerteza afete o poder de um grupo se ninguém de fora souber que o grupo dispõe dessa capacidade e
ninguém no grupo reconhecer a importância dessa capacidade. Devido ao mero fato de poucas pessoas saberem de sua existência, é improvável que um grupo administrativo situado na periferia de uma empresa acumule muito poder, mesmo se suas atividades de digitação e arquivamento o colocarem em contato direto com informações de importância crucial. Ainda que surja incerteza de que o grupo poderia ajudar a resolver, ele é ignorado porque ninguém está ciente do conhecimento e das habilidades que seus membros têm.
11.1.5 O modelo das contingências críticas: avaliação Não obstante alguns questionamentos ao modelo das contingências críticas,18 existe sólido apoio de pesquisas à sugestão do modelo de que o poder seja uma função de redução da incerteza, permutabilidade e centralidade. Uma análise de empresas fabris inglesas, em atividade durante a primeira metade do século XX, confirma essa ideia.19 A análise revelou que os departamentos de contabilidade dominavam o processo decisório organizacional na era da depressão, que antecedeu a Segunda Guerra Mundial, porque mantinham os custos reduzidos numa época de escassez de dinheiro. Depois da guerra, o poder passou para os departamentos de compra, já que o dinheiro se tornou mais prontamente acessível, e a forte demanda do consumo tornou mais importante o acesso a suprimentos abundantes de matérias-primas. Durante os anos 1950, a demanda caiu tão abruptamente que o marketing se converteu no problema mais importante enfrentado pelas empresas inglesas. Como resultado (conforme previsto pelo modelo), os departamentos de marketing e vendas que conseguiam aumentar as vendas da empresa ganharam poder sobre importantes processos de decisão. Em outro estudo, pesquisadores examinaram 29 departamentos da Universidade de Illinois, buscando a reputação nacional dos departamentos, cargas de ensino e receitas financeiras de contratos e subvenções externas.20 Os resultados indicaram que a capacidade de cada departamento influenciar a tomada de decisões da universidade estava diretamente relacionada com sua reputação, suas cargas de ensino e pelas contribuições das subvenções. Além disso, o valor do dinheiro de contratos e subvenções que entrava de fontes externas tinha um efeito especialmente forte sobre o poder do departamento. Os contratos e as subvenções forneciam fundos operacionais cruciais para a sobrevivência de uma instituição pública como a Universidade de Illinois. Assim, como previsto pelo modelo das contingências críticas, o poder de cada departamento na universidade estava diretamente relacionado com sua capacidade de contribuir para a administração das contingências críticas. Um dado de evidência ainda mais intrigante, confirmando o modelo das contingências críticas, foi descoberto por Michel Crozier, um sociólogo francês que estudou uma companhia de tabaco de propriedade do governo, situada nas imediações de Paris.21 Na situação descrita por Crozier, os mecânicos de manutenção na companhia buscavam controlar suas condições de trabalho recusando-se a compartilhar conhecimentos necessários ao reparo de equipamentos cruciais à produção. Os mecânicos decoravam os manuais de manutenção e depois os jogavam fora para que ninguém mais pudesse recorrer a eles. Além disso, recusavam-se a permitir que funcionários da produção ou supervisores os observassem enquanto reparavam as máquinas da empresa. Eles também treinavam seus substitutos num processo de aprendizagem estritamente reservado, de sorte que estranhos não pudessem aprender o que sabiam. Alguns mecânicos chegavam até a alterar de tal forma o equipamento que o fabricante original não conseguia entender como ele funcionava. Dessa maneira, os mecânicos de manutenção da companhia de tabaco detinham controle absoluto sobre as informações e as habilidades necessárias ao reparo dos
equipamentos de produção. O essencial é que o pessoal de manutenção operava a instalação produtiva em decorrência das informações que só eles tinham dos equipamentos. O relato de Crozier sobre os mecânicos da fábrica de tabaco ilustra a validade do modelo das contingências críticas para explicar por que as pessoas que detêm autoridade hierárquica e poder formal às vezes carecem da influência necessária para gerenciar as atividades no local de trabalho. Se os subordinados detêm conhecimento, habilidades ou aptidões necessários para gerenciar contingências críticas, com isso reduzindo incertezas perturbadoras, podem obter o poder de recusar-se a obedecer superiores hierárquicos. Em troca, enquanto os superiores tiverem de depender dos subordinados para gerenciar essas contingências, serão os subordinados e não os superiores que determinarão quais ordens serão seguidas e quais serão ignoradas.22 Em suma, o modelo das contingências críticas parece retratar com muita precisão as bases estruturais do poder. Sua utilidade para os gestores contemporâneos reside na observação de que as raízes do poder consistem na capacidade de solucionar problemas organizacionais cruciais. É importante que os gestores conheçam essas raízes porque esse conhecimento pode ajudá-los a adquirir e a manter o poder necessário ao desempenho de seus cargos.
Política e processos políticos A política pode ser definida como um conjunto de atividades em que os indivíduos ou grupos se engajam visando conquistar e usar o poder para promoverem seus interesses pessoais. Em essência, a política é o poder em ação.23 Embora o comportamento político possa eventualmente ser desagregador, não é necessariamente ruim. As mudanças imprevistas, não sancionadas e forjadas pelos políticos podem, de fato, melhorar o bem-estar organizacional, livrando as empresas de maneiras familiares, mas não funcionais, de fazer as coisas.24 Não obstante, como a política tem conotações negativas, raras vezes o comportamento político é discutido abertamente nas organizações. Na verdade, gestores e colaboradores podem até mesmo negar que a política influencie as atividades organizacionais. Porém, pesquisas indicam que a politicagem ocorre e tem efeitos mensuráveis sobre o comportamento organizacional.25
11.2.1 Política e personalidade Por que as pessoas se engajam na política? Em geral, como acontece com o poder, certas características pessoais predispõem as pessoas a apresentarem comportamentos políticos. Por exemplo, algumas pessoas têm necessidade de poder (nPod), conforme identificado por McClelland, e discutido anteriormente. Assim como nPod leva as pessoas a procurarem influenciar as outras, também as motiva a utilizarem esse poder para obterem ganhos políticos. Outros pesquisadores sugeriram que pessoas que apresentam a característica de personalidade do maquiavelismo, que é a tendência de procurarem controlar outras pessoas por meio de comportamentos manipuladores e oportunistas, também podem ter inclinações para a política. Além disso, estudos indicaram que as pessoas autoconscientes têm menor probabilidade do que as outras para se deixarem envolver em política de escritório, pois temem se destacar como foco de atenção pública, sendo avaliadas negativamente pelo engajamento político. Tal temor afasta essas pessoas da busca pelo poder
e de utilizá-lo para ganho pessoal.26
11.2.2 Condições que estimulam a política Além de características de personalidade como nPod e maquiavelismo, certas condições estimulam a atividade política nas organizações (ver Figura 11.4). Uma dessas condições é a incerteza, que pode ser marcada pela ambiguidade e pela mudança (ver Quadro 11.3). A incerteza pode esconder ou disfarçar os comportamentos das pessoas, permitindo que elas se engajem em atividades políticas que de outro modo seriam detectadas e proibidas. Ela também pode desencadear o comportamento político, porque dá razões às pessoas para serem políticas — elas podem recorrer à política no esforço de encontrar meios para reduzir a incerteza que lhes fornece o poder agregado e outros benefícios pessoais. Figura 11.4 Modelo de surgimento da política
Fonte: Baseada em FERRIS, G. R.; RUSS, G. S.; FANDT, P. M. Politics in organizations. In: GLACALONE, R. A.; ROSENFELD, P. (Eds.) Impression management in the organization. Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1989. p. 143-170.
Quadro 11.3 Tipos de incerteza que estimulam a política Interrupções na disponibilidade de recursos críticos ou das informações a respeito desses recursos. Ambiguidade (nenhum significado claro) ou equivocidade (mais de um significado possível) nas informações disponíveis. Metas, objetivos, papéis de trabalho ou medidas de desempenho fracamente definidos. Regras pouco claras no que diz respeito a quem deve tomar decisões, como estas devem ser alcançadas ou quando elas devem ocorrer. Mudanças de qualquer tipo, por exemplo, reorganização, realocações orçamentárias ou modificações de procedimentos. Dependência de outros indivíduos ou grupos, especialmente quando ela é acompanhada de competitividade ou hostilidade. Fonte: Baseado em BEMAN, D. R.; SHARKEY, T. W. The use and abuse of corporate politics. Business Horizons, 30, p. 26-30, 1987; RAIA, A. Power, politics, and the human resource professional. Human Resource Planning, 8, 1985; KOTTER, J. P. Power, dependence, and effective management. Harvard Business Review, 53, p. 125-136, 1977.
Além da incerteza, outras condições que podem estimular o comportamento político abrangem o porte organizacional, o nível hierárquico, a heterogeneidade dos membros e a importância da decisão. A politicagem é mais prevalecente em organizações maiores do que nas menores. Com a presença de maior número de pessoas, é mais provável que a pessoa possa esconder seus comportamentos, o que permite que ela se engaje em comportamentos políticos com menos temor de ser descoberta. A política também é mais comum entre os gestores de nível médio e superior, pois o poder necessário ao engajamento político normalmente se concentra entre os gerentes desses níveis. Em organizações heterogêneas, os membros compartilham poucos interesses e valores e, portanto, veem as coisas de modo muito diferente. Sob tais circunstâncias, os processos políticos provavelmente vão emergir quando os membros competirem para decidir quais interesses serão satisfeitos ou não. Finalmente, as decisões importantes estimulam mais a política do que as decisões sem importância, simplesmente porque as questões menos importantes atraem menos interesse e atenção.
11.2.3 Táticas políticas Quando as características pessoais e as condições circundantes favorecem, uma ampla variedade de táticas políticas pode vira à tona. Cada tática pretende aumentar o poder da pessoa ou do grupo em relação aos outros. Conforme o poder aumenta, também cresce a probabilidade da pessoa ou do grupo ser capaz de buscar e conseguir ganhos de interesses pessoais.27
11.2.3.1 Aquisição de poder interpessoal: formação de filiações A formação de coalizões ou de afiliações políticas de uns com os outros representa uma importante maneira de as pessoas aumentarem seu poder e conquistarem ganhos políticos além do âmbito individual.28 Ao se unirem, as pessoas podem compartilhar seu controle coletivo sobre as recompensas e as punições. Elas também podem combinar a especialidade, a legitimidade e o carisma que têm. Por exemplo, a barganha coletiva permite que os membros dos sindicatos obtenham salários e condições muitos superiores àquelas que poderiam pedir como indivíduos. Inversamente, as empresas formam associações comerciais de modo a trocarem informações a respeito das barganhas coletivas e dos acordos com os sindicatos. Como parte do processo de formação das afiliações políticas, os favores podem ser usados na criação do sentido de comprometimento. As pessoas que perseguem essa prática podem aumentar a dependência das outras com a construção de um banco de favores que lhes são devidos. No Congresso americano, por exemplo, os deputados das regiões industriais votam a favor de verbas que forneçam subsídios aos agricultores, entendendo que os deputados dos estados agrícolas reciprocamente vão apoiá-los em verbas que lhes garantem subvenções para assistência às indústrias. Além da troca de favores, as pessoas engajadas na política às vezes usam a cooptação para preservarem seus interesses em face das adversidades. Na cooptação, antigos rivais são transformados em aliados, quase sempre com o envolvimento deles nos processos de planejamento e tomada de decisões.29 Faculdades e universidades muitas vezes usam essa tática durante os períodos de agitação no câmpus, convidando os estudantes que protestam para se juntarem aos representantes da universidade em comitês administrativos. A participação dos opositores na equipe muitas vezes cala suas objeções, mas acarreta o risco de provocar mudanças maiores nos planos e nas decisões.
Finalmente, a reconciliação e a gestão da imagem podem ser usadas para criar e manter os relacionamentos políticos. A reconciliação é o uso do elogio e dos cumprimentos para ganhar os favores ou a aceitação dos outros. Da mesma forma, a gestão da imagem envolve comportar-se de modos que visem à criação de uma imagem positiva. Ambas podem melhorar a atração pessoal, aumentando assim as probabilidades dos outros buscarem um relacionamento mais próximo.30
11.2.3.2 Aquisição de poder estrutural: controle de recursos críticos Como foi sugerido pelo modelo das contingências críticas do poder, controlar o suprimento de recursos críticos dá poder às pessoas sobre aquelas outras cujo sucesso, ou sobrevivência, depende de ter esses recursos. O gerente de almoxarifado, por exemplo, pode decidir quais pedidos serão atendidos imediatamente e quais serão postergados. Como ferramenta política, esse tipo de poder pode ser usado para garantir que os interesses pessoais sejam satisfeitos. De maneira semelhante, controlar o acesso às fontes de informação fornece poder sobre aqueles que precisam dessas informações para reduzirem a incerteza. Os participantes da política quase sempre tentam controlar o acesso às pessoas que são fontes de informações ou especialidades importantes. Os gerentes, por exemplo, podem proteger os especialistas de pessoal que aconselham outras pessoas na empresa. Os engenheiros que trabalham no desenvolvimento de novos produtos quase sempre são segregados dos outros colaboradores; os contabilistas de custos podem ser separados dos outros membros do departamento de contabilidade da empresa. Esses colaboradores são importantes recursos pois têm informações críticas que estão indisponíveis em outros locais. Para uma tática política ser bem-sucedida, o controle do acesso às informações de recursos ou pessoas importantes exige a eliminação dos substitutivos desses recursos críticos e o descrédito das definições alternativas daquilo que é crítico. A presença de substitutivos frustra as tentativas de ganhar poder pelo controle de recursos críticos, pois neutraliza os esforços políticos. Além disso, o controle bem-sucedido de recursos críticos exige que as pessoas tenham pelo menos a centralidade necessária para identificar quais recursos são críticos ou não.
11.2.3.3 Política negativa Se tudo o mais falhar, a pessoa às vezes pode levar a melhor em política pelo ataque ou acusação dos outros, transformando-os em bodes expiatórios por falhas.31 Outra tática é denegrir ou menosprezar as realizações dos outros. Ambas as abordagens envolvem o ataque direto às fontes interpessoais de poder que os outros podem ter na tentativa de enfraquecer suas posições políticas, criando assim dúvidas a respeito de sua capacidade de controlar as recompensas e as punições, ou reduzir sua credibilidade, legitimidade ou atração. A politicagem negativa também pode justificar a criação de fontes substitutivas de informações ou recursos críticos, ou a redução do grau de centralidade desfrutado por uma pessoa ou um grupo. Depois de tudo isso, quem haveria de querer um grupo ou um indivíduo incompetente a cargo de alguma coisa que é criticamente importante para a sobrevivência organizacional?
11.2.4 Administração de políticas destrutivas Você pode imaginar facilmente as consequências de pessoas que se reúnem, acumulam recursos ou
denigrem umas às outras por nenhuma outra razão a não ser conseguir impor seu próprio jeito. A moral pode sofrer; frentes de batalha entre indivíduos ou grupos em disputa podem impedir importantes interações; a energia que deveria ir para as atividades produtivas pode, ao contrário, ser desperdiçada no planejamento de ataques e contra-ataques, se a politicagem for deixada sem controle. Por essa razão, controlar o comportamento político é uma parte importante da tarefa de cada gestor.32
11.2.4.1 Dar exemplo Um jeito de administrar a política destrutiva é dar exemplo. Os gestores que não toleram trapaças ou truques sujos e que se recusam a se engajar em política negativa, deixam claro que essas práticas políticas são inadequadas. Assim, os subordinados são desestimulados a se engajarem em atividades políticas destrutivas. Em contraste, os gestores que se engajam em política negativa, acusando os outros por seus erros, escondendo informações críticas dos outros, passam a mensagem de que a política é aceitável. Não é de admirar, portanto, que nessas situações os próprios subordinados sejam propensos à politicagem.
11.2.4.2 Comunicar abertamente Compartilhar todas as informações relevantes com os colegas e os colaboradores pode barrar os efeitos da política destrutiva. Os gestores que se comunicam abertamente com seus pares, com os superiores e com os subordinados eliminam a vantagem política da retenção de informações ou do bloqueio do acesso a pessoas importantes. As informações que cada um já conhece não podem ser acumuladas, nem escondidas. Além disso, a comunicação aberta garante que cada pessoa entenda e aceite as alocações de recursos. Esse entendimento elimina a atração de manobras políticas com intenção de desviar os procedimentos de distribuição. Reduzir os benefícios potenciais da politicagem destrutiva ameniza a incidência dos comportamentos políticos.
11.2.4.3 Reduzir incertezas A terceira maneira de minimizar o comportamento político destrutivo é reduzir a incerteza. Esclarecer metas, tarefas e responsabilidades torna mais fácil avaliar o comportamento das pessoas e leva a política para o campo aberto. Expandir os processos decisórios com a consulta aos subordinados, envolvê-los em processos decisórios participativos ajuda a tornar compreensíveis as decisões resultantes e desestimula a politicagem furtiva.
11.2.4.4 Administrar coalizões e grupos informais A administração de coalizões e grupos informais também ajuda a reduzir a política destrutiva. Influenciar as normas e as crenças que orientam os comportamentos do grupo pode garantir que os colaboradores continuem a servir aos interesses organizacionais. Quando os grupos resistem a técnicas menos severas, a redistribuição de funções se torna uma opção viável. A politicagem de grupo, portanto, é abolida pela eliminação do grupo.
11.2.4.5 Confrontar os participantes do jogo político A quinta abordagem para administrar a política é confrontar os participantes do jogo político a respeito de suas atividades. Quando as pessoas se engajam em política apesar das tentativas iniciais de desestimular esse curso de ação, uma reunião particular entre os superiores e os subordinados pode ser suficiente para frear as pretensões políticas do subordinado. Caso contrário, medidas disciplinares podem se tornar necessárias. Punições como repreensões públicas, ou período de suspensão sem pagamento, garantem que os custos da politicagem superem seus benefícios. Se essa abordagem não funcionar, os gestores obrigados a lidar com a política prejudicial podem não ter outra escolha senão demitir os participantes do jogo político.
11.2.4.6 Antecipar a emergência de políticas prejudiciais Em qualquer esforço que pretenda controlar o comportamento político, a conscientização e a antecipação são cruciais. Se os gerentes estiverem cientes de que as circunstâncias conduzem à politicagem, podem tentar prevenir o surgimento da política. A detecção de qualquer característica pessoal ou das condições favoráveis discutidas anteriormente deve ser interpretada como sinal indicativo da necessidade de alguma intervenção administrativa antes que a política destrutiva aflore.
Conflito nas organizações O conflito — um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações — acontece quando algumas partes exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de outras partes.33 Importante para essa definição é a ideia de que o conflito envolve o uso de poder no confronto, ou seja, nas disputas em torno de interesses em choque. Também é importante a noção de que o conflito é um processo — algo que leva tempo para se desenrolar — mais do que um evento que ocorre em um determinado instante e depois desaparece. Por último, uma vez que a obstrução do progresso ameaça a eficácia e o desempenho, a definição implica que o conflito é um problema que os gestores precisam saber controlar.
11.3.1 O conflito é necessariamente ruim? O conflito pode parecer inerentemente indesejável. De fato, diversos modelos de organização e gestão discutidos no Capítulo 2 apoiam essa visão. Os teóricos clássicos geralmente comparavam as organizações a máquinas e imaginavam o conflito como um sintoma de pane nessas máquinas. Os gestores no tempo de Henri Fayol e Frederick Taylor preocupavam-se em descobrir maneiras de evitar ou suprimir o conflito com a maior rapidez e eficácia possíveis. Os teóricos modernos, contudo, sugerem que o conflito não é necessariamente ruim.34 Por certo, dizem eles, o conflito anômalo — confronto que impede o progresso rumo a metas desejadas — realmente acontece. Por exemplo, greves prolongadas deixam ressentimentos de ambos os lados, custam perdas de clientes e receitas às empresas e custam aos funcionários perdas de salários e benefícios. Mas a pesquisa atual sugere que o conflito, muitas vezes, é funcional, exercendo efeitos positivos como:
• O conflito pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relações. Se resolvido de forma que permita a discussão e a dissipação dos desacordos, pode servir como válvula de escape para pressões acumuladas ao longo do tempo; • O conflito permite às partes expressarem reivindicações rivais e pode propiciar a oportunidade para reajustar a alocação de recursos valorizados. Estoques de recursos podem, dessa forma, ser consumidos mais eficazmente devido a mudanças induzidas pelo conflito; • O conflito ajuda a manter o nível de estímulo ou ativação necessário a operar de modo inovador. Ao fazer isso, pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa; • O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependências e distribuição do poder na estrutura de uma organização. A distribuição do poder necessário a coordenar atividades de trabalho pode ser mais claramente visível e prontamente entendida como resultado do conflito; • O conflito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito por esclarecer diferenças e fronteiras entre indivíduos ou grupos. Resultados dessa ordem são discutidos em mais detalhes mais adiante.35 No mínimo, o conflito pode servir como a bandeira vermelha que sinaliza a necessidade de mudança. Acreditando que ele possa ter efeitos positivos, os gestores contemporâneos tentam antes administrar ou resolver o conflito que evitá-lo ou suprimi-lo.
11.3.2 Condições que estimulam o conflito Para que o conflito ocorra, devem existir três condições principais: a interdependência, o indeterminismo político e a divergência. Existe interdependência quando os indivíduos, grupos ou organizações dependem uns dos outros para ajuda, informações, feedback ou outras relações de coordenação.36 Conforme indicado no Capítulo 8, quatro tipos de interdependência — agrupada, sequencial, recíproca e inclusiva — podem vincular as partes. Qualquer desses vínculos pode ser fonte de conflito. Dois grupos, por exemplo, que compartilhem de um fundo comum podem brigar em torno de quem receberá dinheiro para comprar novos equipamentos de escritório. Do mesmo modo, funcionários organizados ao longo de um processo de montagem sequencial podem brigar quanto ao ritmo do trabalho. Na ausência de interdependência, por outro lado, as partes não têm por que brigar e, de fato, podem nem mesmo saber da existência umas das outras. O aparecimento de conflito requer também o indeterminismo político, que significa que a ordem social política entre os indivíduos ou grupos é vaga e sujeita a questionamentos. Se as relações de poder são inequívocas e estáveis e se são aceitas por todas as partes como válidas, o conflito será substituído pelo recurso à autoridade, e as diferenças serão resolvidas em favor dos mais poderosos. Somente uma parte, cujo poder seja incerto, se arriscará a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao poder e à autoridade. Por esse motivo, indivíduos e grupos de uma empresa recém-organizada tendem a envolverse mais em conflitos do que as partes que se encontram em uma organização dotada de uma hierarquia estável de autoridade. Por último, para que surja conflito, deve haver divergência, ou diferenças e desacordos pelos quais valha a pena brigar.37 Diferenças quanto às funções que desempenham, por exemplo, podem fazer com que os indivíduos ou grupos tenham metas variantes. O Quadro 11.4 descreve algumas diferenças de metas entre grupos de marketing e produção. Nesse exemplo, a abordagem de cada um reflete sua
orientação específica — o foco no atendimento das necessidades do consumidor, contra a preocupação com fluxos de produção eficientes. Em tais situações, podem ocorrer conflitos sobre quais metas perseguir e quais ignorar.
Quadro 11.4 Diferenças nas orientações para as metas: marketing e produção Foco da meta
Abordagem do marketing
Abordagem da produção
Produtos diversificados
Consumidores demandam diversidade.
Diversidade gera fluxos de produção curtos e muitas vezes antieconômicos.
Limites de capacidade
Capacidade de fabricação limita a produtividade.
Previsões de vendas imprecisas limitam a produtividade.
Qualidade do produto
Qualidade razoável deve ser alcançável a um custo permissivo para os consumidores.
Oferta de opções que sejam difíceis de fabricar mina a qualidade.
Novos produtos
Novos produtos são vitais para a empresa.
Mudanças necessárias no desenho são dispendiosas.
Controle de custos
Custos elevados minam a posição competitiva da empresa.
Diversidade ampla, entrega rápida, alta qualidade e atendimento rápido não são possíveis a custos baixos.
Fonte: Baseado em informações apresentadas em SHAPIRO, B. S. Can marketing and manufacturing coexist? Harvard Business Review, 55, Sept./Oct. 1977, p. 104-114.
Indivíduos e grupos também podem ter diferentes orientações de tempo. Tarefas como fazer uma venda a um cliente regular exigem apenas planejamento de curto prazo e podem ser iniciadas ou alteradas com muita facilidade. Por outro lado, tarefas como as operações de uma linha de montagem tradicional necessitam de uma faixa de tempo mais prolongada, porque essas atividades exigem extensa atividade de preparação e, uma vez iniciadas, não são fáceis de alterar. Certas tarefas, como as atividades de planejamento estratégico que articulam um futuro para a organização, podem até exigir referência temporal de várias décadas. Quando existem diferenças nas orientações temporais entre partes integrantes de uma empresa, desenvolve-se conflito em torno de qual orientação deve controlar o planejamento e o desempenho das tarefas. Muitas vezes, as alocações de recursos entre indivíduos ou grupos são desiguais. Essas diferenças normalmente brotam do fato de que as partes precisam competir entre si para conseguirem uma cota dos recursos de sua organização. Quando o departamento de produção adquire novos computadores para auxiliar nas atividades de programação semanal, o departamento de vendas pode se ver na necessidade de “se virar” sem os novos computadores que deseja para a pesquisa de mercado. Em tais casos, alguém
vence e alguém perde, o que lança as bases para novas rodadas de conflito. Outra fonte possível de conflito podem ser as práticas adotadas para avaliar e premiar os grupos e seus membros. Imagine, por exemplo, que operários sejam geralmente premiados por eficiência, obtida pela minimização da quantidade de matérias-primas consumidas nas atividades de produção. Grupos de vendas, por outro lado, tendem a ser premiados pela flexibilidade, o que sacrifica a eficiência. É provável que surja conflito nessas situações, já que cada grupo procura atender seus próprios critérios de desempenho ou tenta obrigar os demais a adotar os mesmos critérios. Além disso, as discrepâncias de status atraem conflito em torno da reputação e da posição. Embora o status de uma pessoa ou grupo seja geralmente determinado pela posição na hierarquia de autoridade da organização — com as partes mais graduadas na hierarquia dotadas de status mais elevado — outros critérios, às vezes, influenciam o status.38 Um grupo, por exemplo, poderia argumentar que seu status deve depender do conhecimento possuído por seus membros, ou que deve ser conferido com base em fatores como lealdade, tempo de casa ou transparência. Pode surgir conflito em disputas de jurisdição quando não está claro quem detém responsabilidade por alguma coisa. Por exemplo, se um candidato é entrevistado tanto pelo departamento de pessoal quanto pela área em que irá trabalhar, os dois grupos podem entrar em disputa em torno de qual tem a última palavra e qual deve ser responsabilizado em caso de erros cometidos. Por último, indivíduos e grupos podem diferir em termos dos valores, premissas e percepções gerais que orientam o desempenho. Valores sustentados pelos membros de um grupo de produção, que enfatizam a facilidade da montagem, diferem dos valores do pessoal de pesquisa e desenvolvimento, que favorecem desenhos complexos do produto. Esses valores entram em choque, levando ao conflito, sempre que os pesquisadores se empenham em demandar especificações de produto que o pessoal da produção desqualifique como desnecessariamente complicadas.
11.3.3 Efeitos do conflito O conflito afeta de diversas maneiras as relações entre pessoas e grupos. Quando ocorre conflito entre grupos, diversos efeitos importantes podem ser previstos no interior de cada grupo conflitante.39 Em primeiro lugar, como notamos no Capítulo 9, ameaças externas como o conflito intergrupal suscitam aumento da coesão do grupo. Em consequência disso, os grupos envolvidos no conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus próprios membros. Conflito em curso também estimula uma ênfase no desempenho das tarefas. Todos os esforços no interior de cada grupo conflitante são dirigidos para o enfrentamento do desafio colocado pelos outros grupos, e as preocupações em torno da satisfação dos membros perdem importância. O desempenho das tarefas é envolvido num sentido de urgência; derrotar o inimigo se torna o mais importante e passa a ocorrer muito menos vadiagem. Além disso, quando um grupo enfrenta conflito, os membros que poderiam, em outras circunstâncias, resistir à liderança autocrática, geralmente se submeterão se ela for empregada para controlar a crise, pois percebem o processo participativo de decisão como lento e frágil. Líderes fortes e autoritários muitas vezes surgem em decorrência dessa mudança. Um grupo nessas circunstâncias também tende a colocar ênfase muito maior em procedimentos padrão e no controle centralizado. Por causa disso, passa a ser caracterizado pela rigidez estrutural. Ao aderir a regras estabelecidas, e criar e aplicar estritamente novas regras, o grupo procura eliminar todos os conflitos que poderiam desenvolver-se
entre seus membros e garantir que seja capaz de ser reiteradamente bem-sucedido em sua tarefa. Outras mudanças podem ocorrer nas relações entre grupos conflitantes. A hostilidade muitas vezes vem à tona na forma de rígidas atitudes “nós-eles”. Cada grupo considera a si mesmo virtuoso e os outros inimigos. Muitas vezes, essas atitudes negativas são acompanhadas de ódio intenso. À medida que as atitudes no interior de cada grupo se tornam mais negativas, os membros desenvolvem percepções distorcidas acerca dos outros grupos. O resultado é a estereotipagem negativa, que pode gerar diferenças ainda maiores entre os grupos e fortalecer demais a coesão interna. Com o tempo, atitudes e percepções negativas de membros do grupo em relação aos outros grupos tendem a alimentar um decréscimo na comunicação entre os grupos conflitantes. O isolamento resultante apenas aumenta o conflito, dificultando ainda mais a resolução. Ao mesmo tempo, porém, os grupos conflitantes costumam envolver-se na vigilância aumentada, destinada a fornecer informações acerca das atitudes, fraquezas e prováveis comportamentos dos outros grupos.
Negociação e reestruturação Diversas técnicas de administração de conflitos foram desenvolvidas para resolvê-los e para lidar com as modalidades de efeitos negativos que acabamos de descrever. Em geral, essas técnicas são de dois tipos: procedimentos de barganha e negociação que focam na administração das divergências entre os interesses conflitantes das partes e técnicas de reestruturação que focam na administração interdependente entre os conflitos individuais e os do grupo.
11.4.1 Administrando interesses conflitantes Barganha e negociação são dois processos intrisecamente associados e empregados com frequência para lidar com as diferenças em interesses e preocupações que geram conflitos. A barganha entre as partes conflitantes consiste em ofertas, contraofertas e concessões trocadas na tentativa de alguma resolução mutuamente aceitável. A negociação, por sua vez, é o processo no qual as partes decidem o que cada uma irá dar e receber na troca entre elas.40 No mundo dos negócios, as relações entre a direção e a mão de obra geralmente constituem foco de barganha e negociação. Porém, ambos os processos também ocorrem em outros pontos das organizações, quando as pessoas e os grupos tentam satisfazer seus próprios desejos e controlar o quanto devem sacrificar-se a fim de satisfazer os outros. Em economias apertadas, grupos de secretárias que dependem da mesma dotação orçamentária podem ter de barganhar entre si para saber quem irá adquirir novos equipamentos de escritório e quem terá de continuar com o equipamento existente. A equipe de vendas de uma empresa pode tentar negociar datas de entrega favoráveis para seus melhores clientes correndo o risco de prejudicar pedidos de outros clientes. Na decisão de quais interesses conflitantes serão satisfeitos e quais não serão, as partes envolvidas em barganha e negociação podem escolher o grau em que irão se impor e zelar por seus próprios interesses. Elas também podem decidir se irão cooperar com seu adversário e colocar os interesses deste à frente dos seus próprios. Existem cinco abordagens gerais para a administração de interesses divergentes, caracterizadas por diferentes combinações entre assertividade e cooperação.41
1 Competição (assertivo, não cooperador): significa sobrepujar as outras partes no conflito e promover os próprios interesses à custa dos interesses dos outros. Uma das maneiras de fazer isso é pelo recurso à autoridade para satisfazer os próprios interesses. Dessa forma, um supervisor de criação pode apelar para o diretor de publicidade para proteger seu território das invasões de outros executivos de contas; 2 Acomodação (não assertivo, cooperativo): permite que as outras partes satisfaçam seus interesses à custa dos próprios interesses. Na acomodação, as diferenças são aplainadas para manter a harmonia superficial. Um departamento de compras que falha em atender diretrizes orçamentárias porque esbanja deliberadamente em matérias-primas para satisfazer as demandas dos grupos de produção está tentando usar a acomodação para lidar com o conflito; 3 Abstenção (não assertivo, não cooperativo): requer a permanência na neutralidade a todo custo ou a recusa em assumir um papel ativo nos procedimentos de resolução do conflito. O departamento de finanças que “enterra a cabeça na areia” e espera que as divergências orçamentárias se dissipem está demonstrando abstenção; 4 Colaboração (assertivo, colaborador): tenta satisfazer a todos mediante a consideração das diferenças e pela busca de soluções que resultem em ganho para todos os interessados. Um departamento de marketing e outro de produção que se reúnem regularmente para planejar programas aceitáveis por ambas as partes estão colaborando; 5 Transigência (faixa média entre assertivo e colaborador): procura a satisfação parcial de todos mediante a troca e o sacrifício, decidindo mais pela resolução aceitável do que pela resolução ótima. Negociação contratual entre representantes sindicais e a direção normalmente envolve considerável transigência de ambos os lados. Conforme indicado no Quadro 11.5, a adequação de cada uma das cinco abordagens depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado. Além dessas alternativas gerais, os especialistas em desenvolvimento organizacional têm concebido um sortimento variado de técnicas mais específicas para a administração do conflito, baseadas em sessões estruturadas de barganha e negociação. Diversas dessas técnicas serão descritas em detalhe no Capítulo 14, sobre cultura e desenvolvimento organizacional.
Quadro 11.5 Aplicação dos diferentes estilos de administração das divergências Estilo
Competição
Aplicação Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises. Em questões importantes, quando é preciso implementar soluções impopulares. Em questões vitais para o bem-estar da organização, quando o grupo em que você se encontra tem certeza de que a posição do grupo é correta. Contra grupos que tiram partido do comportamento não
competitivo.
Comodação
Quando o seu grupo está enganado e deseja mostrar racionalidade. Quando as questões são mais importantes para os outros grupos que não o seu. Para ganhar créditos ou favores bancários para problemas ulteriores. Para minimizar perdas quando seu grupo é sobrepujado e está perdendo. Quando a harmonia e a estabilidade são particularmente importantes.
Abstenção
Quando um conflito é trivial ou sem importância. Quando não existem chances de que seu grupo irá satisfazer suas próprias necessidades. Quando os custos da potencial ruptura superam os benefícios da resolução. Para deixar que os grupos esfriem e ganhem visão de conjunto. Quando outros podem resolver o conflito com mais eficácia.
Colaboração
Para encontrar uma solução integradora quando os interesses em conflitosão importantes demais para a solução de meio-termo. Quando o objetivo mais importante é aprender. Para combinar as ideias de pessoas com perspectivas diferentes. Para obter compromisso mediante o desenvolvimento de consenso. Para desfazer aos poucos os sentimentos conflitantes entre os grupos.
Transigência
Quando os interesses do grupo são importantes mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos. Quando grupos igualmente poderosos estão envolvidos na busca de interesses mutuamente exclusivos. Para obter ajustes temporários. Para alcançar soluções expeditas sob pressão do tempo Como reserva quando nem o estilo da competição nem o da resolução de problemas são bem-sucedidos.
11.4.2 Administrando a interdependência estrutural Além da divergência de interesses, o conflito requer interdependência. Portanto, ele pode ser gerenciado ou resolvido por uma reestruturação das conexões que vinculam as partes conflitantes entre si.42 Uma maneira de alcançar essa meta é desenvolver metas superordenadas, identificando e buscando um conjunto de objetivos de desempenho que as partes conflitantes possam alcançar apenas mediante o
trabalho conjunto. Compartilhar uma meta comum exige que as partes olhem para além de suas diferenças e aprendam a cooperar entre si. Na indústria automobilística, por exemplo, sindicatos e direção que receavam o fechamento de fábricas passaram por cima das relações de antagonismo a fim de fortalecerem a competitividade de suas empresas. Em muitas delas o trabalho de equipe substituiu o conflito na busca da meta superordenada de fabricar produtos de alta qualidade para os mercados mundiais da atualidade. A expansão da oferta de recursos críticos é outra maneira de reestruturar. Essa estratégia remove uma fonte maior de conflito entre indivíduos e entre grupos que se valem da mesma oferta. Estoques de recursos críticos não são facilmente ampliados — aliás, é isso o que os torna críticos, é claro. Quando esse método é bem-sucedido, diminui o peso da interdependência entre as partes, que agora competem menos pelos recursos disponíveis. Por exemplo, uma das maneiras de eliminar conflitos entre escritórios em torno da disponibilidade de computadores comuns é adquirir para cada departamento uma rede de computadores pessoais. Algumas organizações, como a divisão de fundição da Ford, adquirem grandes quantidades de computadores usados a preços reduzidos, em lugar de uns poucos novos a preços do varejo. Uma terceira maneira de gerenciar o conflito pela reestruturação da interdependência é esclarecer as relações existentes e tornar imediatamente transparente a posição política de cada uma das partes. Se isso for viável, esse esclarecimento político afeta a interdependência pelo fortalecimento da compreensão de todos sobre como e por que estão vinculados. E também pela redução do indeterminismo político necessário à ocorrência do conflito. Uma quarta abordagem é modificar as relações estruturais existentes. Essa estratégia inclui uma série de mecanismos que ora desconectam as partes em conflito, ora modificam os laços estruturais entre elas.43 Dois desses mecanismos — os mecanismos de desacoplagem de recursos de reserva e tarefas autossuficientes — administram o conflito pela eliminação da interdependência necessária para que ele possa ocorrer. Os recursos de reserva ajudam a desacoplar indivíduos e grupos que, caso contrário, estariam interligados, criando anteparos que atenuam a capacidade de uma das partes de afetar as atividades da outra. Suponha que uma pessoa monte receptáculos para telefones e outra conecte os receptáculos aos fones para completar a montagem das unidades. Os dois funcionários mantêm interdependência sequencial porque a capacidade de desempenho do segundo, pela conexão dos receptáculos, é contingente à capacidade do primeiro de concluir a tarefa de montagem. O segundo funcionário não pode trabalhar se o primeiro parar de produzir. Se for criado um estoque de reserva — um suprimento de receptáculos acabados — a que o segundo trabalhador possa recorrer quando o primeiro trabalhador não estiver produzindo nada, consegue-se, pelo menos temporariamente, desacoplar os dois indivíduos. Em contraste, a criação de tarefas autossuficientes envolve a conjugação do trabalho de duas ou mais partes interdependentes e a designação desse trabalho a diversas partes independentes. Se as partes forem grupos, o que geralmente acontece é que os grupos autossuficientes resultantes da conjugação do trabalho são ocupados por funcionários tirados de cada um dos grupos interdependentes originais. Grupos de engenharia e projetos, por exemplo, podem encontrar problemas para a coordenação entre as especificações da engenharia e os desenhos produzidos pelo grupo de projetos. Esses dois podem ser reagrupados em diversos grupos independentes de engenharia e projetos. Depois dessa reestruturação, os dois grupos originais já não existem. Interdependências capitais localizadas fora dos grupos originais são contidas no âmbito dos grupos redesenhados e podem ser gerenciadas sem cruzar fronteiras de grupos ou envolver gestores externos.
Às vezes, preocupações em torno da minimização dos custos de estoque excluem o uso de recursos de reserva. Entre os fabricantes americanos, por exemplo, o custo de manter estoques excessivos é uma preocupação crescente que tem suscitado um interesse cada vez maior nos procedimentos just-in-time (JIT). Quando uma empresa usa o JIT, produz itens para serem utilizados apenas quando necessário, eliminando o custo de manter estoques sem uso no local. Além disso, o trabalho muitas vezes não pode ser dividido em tarefas autossuficientes. A tarefa de produzir, por exemplo, as peças necessárias a um carro e montá-las num produto final é tão imensa que muitos indivíduos e grupos (na verdade, muitas empresas) devem estar envolvidos. Nesses casos, as relações estruturais existentes também podem ser modificadas, como alternativa, por meio de vários mecanismos de vinculação de unidades. Sistemas de redes de informação constituem um desses mecanismos. Eles consistem em computadores centrais dotados de terminais remotos ou servidores de rede conectados a computadores pessoais que podem ser usados para acessar e trocar informações sobre o desempenho organizacional. Se você já fez cursos de informática, provavelmente teve experiência com uma rede similar às intranets utilizadas atualmente nas empresas. Os gestores usam esses sistemas para se comunicarem entre si e armazenarem informações para análise posterior. As redes facilitam a transferência de enormes quantidades de informação para cima e para baixo da hierarquia de autoridade de uma organização. Além disso, apoiam transferências laterais entre indivíduos e grupos interdependentes. Nesse processo, facilitam a comunicação que, de outro modo, poderia gerar mal-entendidos e contribuir para o surgimento de conflitos. O fato de que muitas organizações tenham recentemente adicionado o cargo de diretor de informações reflete o uso crescente dos sistemas de redes de informação na administração de relações interdependentes, potencialmente conflituosas.44 Um segundo tipo de mecanismo de vinculação de unidades consiste em diversos serviços de vinculação lateral, que os gestores podem utilizar para fortalecer a comunicação entre partes interdependentes. Em uma delas, por exemplo, pode-se designar um funcionário para um posto de ligação no qual ele seja responsável por garantir que as comunicações fluam direta e livremente entre grupos interdependentes. O posto de ligação oferece uma alternativa aos canais hierárquicos de comunicação e reduz tanto o tempo necessário à comunicação entre os grupos como o volume da provável incidência de distorções. A pessoa que ocupa o posto de ligação não dispõe de nenhuma autoridade para emitir ordens diretas, mas atua como terceira parte neutra e recorre à negociação, à barganha e à persuasão. Essa pessoa é convocada para intermediar grupos quando surge efetivamente o conflito, resolvendo diferenças e levando os grupos rumo à voluntária coordenação intergrupal.45 O posto de ligação é o menos dispendioso dos dispositivos de vinculação lateral. Devido a uma pessoa cuidar da tarefa de coordenação, um mínimo de recursos da empresa é desviado da tarefa primordial da produção. Além disso, uma vez que a posição não dispõe de autoridade formal, é também a menos perturbadora das relações hierárquicas normais. Entretanto, às vezes, o posto de ligação não é forte o bastante para gerenciar relações de interdependência. Nesse caso, os gestores dispõem da opção de recorrer a um segundo tipo de dispositivo de vinculação lateral, os grupos representativos, para coordenar as atividades entre partes interdependentes. Os grupos representativos consistem em pessoas que representam indivíduos ou grupos interdependentes e se reúnem para coordenar atividades interdependentes. Existem dois tipos de grupos representativos. Um deles, chamado de força-tarefa, é formado para concluir uma tarefa ou projeto específico e, em seguida, é desfeito. Os membros podem se encontrar, conversar sobre as diferenças entre as partes que representam e resolver conflitos antes que estes se manifestem. Por esse motivo, companhias como a Colgate-Palmolive e a Procter & Gamble formam forças-tarefas de produtos reunindo membros dos departamentos de propaganda, marketing, fabricação e
pesquisa de produto. Cada força-tarefa de produto identifica necessidades do consumidor, projeta novos produtos para atender a essas necessidades e gerencia seu lançamento no mercado. Uma vez o novo produto lançado com sucesso, a força-tarefa responsável por seu lançamento é dissolvida e seus membros retornam a seus cargos anteriores. O outro tipo de grupo representativo é de caráter mais ou menos permanente. Como os membros da força-tarefa, os integrantes desse grupo, chamado de comitê permanente, representam as partes interdependentes, mas reúnem-se regularmente para discutir e resolver problemas em curso. Nenhuma tarefa específica é designada para o comitê permanente, e tampouco se espera que ele se dissolva num determinado momento. Um exemplo de comitê permanente pode ser encontrado numa reunião de produção da manhã de segunda-feira de uma fábrica. Nessa reunião, os representantes do controle de produção, de compras, de garantia de qualidade, de expedição e dos diferentes grupos de montagem da empresa supervisionam a programação semanal de produção e tentam antecipar problemas. Como as forças-tarefas, os comitês permanentes possibilitam o emprego da comunicação face a face para gerenciar problemas de interdependência e resolver diferenças. A despeito de sua utilidade nesse aspecto, ambos os dispositivos de vinculação são mais dispendiosos que o posto de ligação. Isso porque, mediante a perda de processo, as reuniões grupais inevitavelmente consomem recursos que de outro modo seriam produtivos. Além disso, uma vez que os grupos representativos (sobretudo as forçastarefas) são às vezes designados para operar fora dos canais hierárquicos habituais, podem mostrar-se muito perturbadores dos procedimentos normais de administração. Quando nem os postos de ligação nem os grupos representativos são suficientes para solucionar problemas de conflito intergrupal, o gerente de integração é um terceiro tipo de dispositivo de vinculação lateral que pode ser utilizado pela empresa. Como o posto de ligação, o gerente de integração serve de intermediário entre as partes interdependentes, mas, ao contrário daquele, o gerente de integração dispõe da autoridade formal para emitir ordens e esperar obediência. Essa pessoa pode dizer às partes interdependentes o que fazer a fim de resolver o conflito. Gestores de projeto em companhias como a Rockwell International e a Lockheed desempenham o papel do gerente de integração. Eles supervisionam o andamento de um projeto certificando-se de que os vários grupos de planejamento, desenho, montagem e teste estão tendo sucesso no trabalho conjunto. Normalmente, ao coordenar os esforços dos grupos, os gestores de integração emitem ordens apenas para os supervisores de grupo. Se suas ordens forem dadas a funcionários que se reportam a esses supervisores, poderão gerar confusão se esses funcionários sentirem que estão sendo solicitados a reportar-se a dois supervisores. Uma vez que o gerente de integração perturba as relações hierárquicas normais ao passar por cima da relação entre supervisores de grupo e seu superior habitual, esse dispositivo é utilizado com frequência muito menor do que o posto de ligação ou os grupos representativos. De vez em quando, mesmo os gestores de integração podem não fornecer a orientação necessária à administração do conflito por meios estruturais. Nesses casos raros, um quarto tipo de dispositivo de vinculação lateral, chamado estrutura organizacional matricial, às vezes é utilizado. As estruturas matriciais são os mecanismos mais complicados empregados para coordenar grupos e resolver conflitos entre os mesmos, e são de manutenção extremamente dispendiosa.46 A estrutura organizacional matricial será discutida mais detalhadamente no Capítulo 12, sobre estrutura organizacional, porque ela é, ao mesmo tempo, um dispositivo de resolução de conflitos e um tipo específico de estrutura. Por enquanto, concluiremos dizendo que as estruturas matriciais são adequadas apenas quando todos os demais mecanismos de grupo se mostrarem ineficazes.
Resumo Poder é a capacidade de influenciar os outros e, em troca, de resistir à sua influência. Obediência, identificação e internalização são resultados que podem resultar do uso de cinco tipos de poder interpessoal: de recompensa, coercitivo, legítimo, de referência e especialista. O poder também é gerado pela incerteza que circunda a disponibilidade contínua de contingências críticas. Dessa forma, ele se baseia na capacidade de reduzir essa incerteza e é aumentado pela baixa permutabilidade e pela alta centralidade. Política é o processo pelo qual uma pessoa adquire poder e o utiliza para promover interesses pessoais do indivíduo. Ela é estimulada por uma combinação de características pessoais e condições antecedentes e pode envolver uma variedade de táticas, que vão do controle de suprimentos de recursos críticos ao ataque ou a difamação dos outros. Várias técnicas são empregadas para administrar a politicagem, inclusive dar exemplos e confrontar os participantes do jogo político. Conflito é um processo de oposição e confronto que pressupõe a presença de interdependência, indeterminismo político e divergência. Ele pode ser gerenciado mediante barganha e negociação ou resolvido pela reestruturação das relações de interdependência mediante o uso de vários mecanismos de desacoplagem ou de vinculação de unidades.
Questões de Revisão 1 O poder está sendo exercido quando um gerente ordena a um subordinado que faça algo que o subordinado faria mesmo sem que lhe fosse ordenado? Quando um subordinado tem sucesso ao recusar-se a obedecer ordens? Quando as ordens de um gerente são seguidas a despeito da relutância do subordinado? 2 Como a incerteza estimula a política? O que os gestores podem fazer para controlar essa condição antecedente? 3 Por que o conflito intergrupal pressupõe a interdependência? Como o indeterminismo político influencia a ocorrência ou não desse tipo de conflito? Com base em suas respostas a essas duas perguntas, o que os gestores podem fazer para solucionar conflitos sem procurar reduzir a divergência? 4 Como um gerente de integração difere de um gerente num posto de ligação? Qual dos dois tem mais chances de sucesso como meio de solucionar um conflito de grande duração? Considerando sua resposta, por que essa abordagem “mais forte” não é a única opção utilizada nas organizações?
Notas 1. BYRNE, J. A.; ZELLER, W.; TICER, S. Caught in the Middle: Six Managers Speak Out on Corporate Life. Business Week, p. 8088, 12 de setembro de 1988. 2. DAHL, R. A. The Concept of Power. Behavioral Science, 2, p. 201-215, 1957; KAPLAN, A. “Power in Perspective”. In: KAHN, R. L.; BOULDING, E. (Ed.). Power and Conflict in Organizations. London: Tavistock, 1964. p. 11-32; EMERSON, R. M. Power
Dependence Relations. American Sociological Review, 27, p. 31-41, 1962. 3. MCMURRAY, V. V. Some Unanswered Questions on Organizational Conflict. Organization and Administrative Sciences, 6, p. 35-53, 1975. 4. MCCLELLAND, D. C. Power: The Inner Experience. New York: Irvington Publishers, 1975. p. 3-29; MCCLELLAND, D. C.; BURNHAM, D. H. Power Is the Great Motivator. Harvard Business Review, 54, p. 100-110, 1976. Para uma discussão atualizada da psicologia do poder, ver PFEFFER, J.; FONG, C. T. Building Organization Theory from First Principles: The Self-Enhancement Motive and Understanding Power and Influence. Organization Science, 16, p. 372-388, 2005. 5. MCCLELLAND; BURNHAM, op. cit. 6. FRENCH JR., J. R. P.; RAVEN, B. “The Bases of Social Power”. In: CARTWRIGHT, D. (Ed.). Studies in Social Power. Ann Arbor: Institute for Social Research, University of Michigan, 1959. p. 150-165; YUKL, G. “Use Power Effectively”. In: LOCKE, E. A. (Ed.). Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior. Malden, MA: Blackwell, 2004. p. 242-247; para uma extensão recente, ver KURLAND, N. B.; PELLED, L. H. Passing the Word: Toward a Model of Gossip and Power in the Workplace. Academy of Management Review, 25, p. 428-438, 2000. 7. KELMAN, H. C. Compliance, Identification, and Internalization: Three Processes of Attitude Change. Journal of Conflict Resolution, 2, p. 51-60, 1958. 8. GREENE, C. N.; PODSAKOFF, P. M. Effects of Withdrawal of a Performance-Contingent Reward on Supervisory Influence and Power. Academy of Management Journal, 24, p. 527-542, 1981. 9. Outra crítica de nosso modelo diz respeito às medidas e aos empregados para estudar o esquema de classificação de French e Raven. Para informações adicionais sobre esses problemas e seus efeitos na pesquisa sobre poder, ver YUKL, G. A. Leadership in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1981. p. 38-43 e PODSAKOFF, P. M.; SCHREISHEIM, C. A. Field Studies of French and Raven’s Bases of Power: Critique, Reanalysis, and Suggestions for Future Research. Psychological Bulletin, 97, p. 387411, 1985. 10. HICKSON, D. J. et al. A Strategic Contingencies Theory of Intraorganizational Power. Administrative Science Quarterly, 16, p. 216-229, 1971; PFEFFER, J.; SALANCIK, G. R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper & Row, 1978. p. 231; ______. Power in Organizations. Marshfield, MA: Pitman, 1981. p. 109-122. 11. SALANCIK, G. R.; PFEFFER, J. Who Gets Power and How They Hold on to It: A Strategic-Contingency Model of Power. Organizational Dynamics, 5, p. 3-4, 1977. 12. KANTER, R. M. Power Failures in Management Circuits. Harvard Business Review, 57, p. 65-75, 1979. 13. MILES, R. H. Macro Organizational Behavior. Santa Monica, CA: Goodyear, 1980. p. 171-172. 14. CRAWFORD, G. A. Information as a Strategic Contingency: Applying the Strategic Contingencies Theory of Intraorganizational Power to Academic Libraries. College and Research Libraries, 58, p. 145-155, 1997; MILES, op. cit., p. 171. 15. SALANCIK; PFEFFER. The Bases and Uses of Power in Organizational Decision Making. Administrative Science Quarterly, 19, p. 470, 1974. 16. HICKSON et al, op. cit., p. 40. 17. KRACKHARDT, D. Assessing the Political Landscape: Structure, Cognition, and Power in Organizations. Administrative Science Quarterly, 35, 1990, p. 342-369; BRASS, D. J.; BURKHARDT, M. E. Potential Power and Power Use: An Investigation of Structure and Behavior. Academy of Management Journal, 36, p. 441-470, 1993; IBARRA, H. Network Centrality, Power, and Innovation Involvement: Determinants of Technical and Administrative Roles. Academy of Management Journal, 36, p. 471-501, 1993; ______; ANDREWS, S. B. Power, Social Influence, and Sense Making: Effects of Network Centrality and Proximity on Employee Perceptions. Administrative Science Quarterly, 38, 1993, p. 277-303; TSAI, W. Knowledge Transfer in Intraorganizational Networks Position and Absorptive Capacity on Business Unit Innovation and Performance. Academy of Management Journal, 44, p. 9961.004, 2001. 18. ASTLEY, W. G.; ZAJAC, E. J. Intraorganizational Power and Organizational Design: Reconciling Rational and Coalitional Models of Organization. Organization Science, 2, p. 399-411, 1991. 19. LANDSBERGER, H. A. A Horizontal Dimension in Bureaucracy. Administrative Science Quarterly, 6, p. 299-332, 1961. 20. SALANCIK; PFEFFER, op. cit.; ______; ______. Organizational Decision Making as a Political Process: The Case of a University Budget. Administrative Science Quarterly, 19, p. 135-151, 1974. 21. CROZIER, M. The Bureaucratic Phenomenon. Chicago: University of Chicago Press, 1964. p. 153-154. 22. MECHANIC, D. Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 7, p. 349364, 1962; PORTER, L. W., ALLEN, R. W.; ANGLE, H. L. “The Politics of Upward Influence in Organizations”. In: STAW, B. M.; CUMMINGS, L. L. (Ed.). Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT. JAI Press, 1981. p. 109-150. v. 3.; BLACKBURN, R. S. Lower Participant Power: Toward a Conceptual Integration. Academy of Management Review, 6, p. 127-131, 1981; FARMER, S. M.; MASLYN, J. M. Why Are Styles of Upward Influence Neglected? Making the Case for a Configurational Approach to Influences. Journal of Management, 25, p. 653-682, 1999.
23. ALLEN, R. W. et al. Organizational Politics: Tactics and Characteristics of Its Actors. California Management Review, 22, p. 77-83, 1979; ______; MAYES, B. T. Toward a Definition of Organizational Politics. Academy of Management Review, 2, p. 672-678, 1997; MURRAY, V.; GANDZ, J. Games Executives Play: Politics at Work. Business Horizons, 23, p. 11-23, 1980; PFEFFER, op. cit., p. 6. 24. MILES, op. cit., p. 155. 25. HOCHWATER, W. A.; PERREWE, P. L. E GUERCIO, R. Commitment as an Antidote to the Tension and Turnover Consequences of Organizational Politics. Journal of Vocational Behavior, 55, p. 277-297, 1999; WITT, L. A., ANDREWS, M. C.; KACMAR, K. M. The Role of Participation in Decision-Making in the Organizational Politics-Job Satisfaction Relationship. Human Relations, 53, p. 341-358, 2000; VALLE, M.; PERREWE, P. L. Do Politics Perceptions Relate to Political Behaviors? Tests of an Implicit Assumption and Expanded Model. Human Relations, 53, p. 359-386, 2000; ZIVNUSKA, S. et al. Interactive Effects of Impression Management and Organizational Politics on Job Performance. Journal of Organizational Behavior, 25, p. 627-640, 2004; TREADWAY, D. C. et al. The Role of Age in the Perceptions of Politics-Job Performance Relationship: A Three-Study Constructive Replication. Journal of Applied Psychology, 90, p. 872-881, 2005; FERRIS, G. R. et al. Political Skill in Organizations. Journal of Management, 33, p. 290-320, 2007. 26. MCCLELLAND, D. C. The Two Faces of Power. Journal of International Affairs, 24, p. 32-41, 1970; CHRISTIE, R.; GEIS, F. L. Studies in Machiavelism. New York: Academic Press, 1970. p. 1-9; FERRIS, F. L.; RUSS, G. S.; FANDT, P. M. “Politics in Organizations”. In: GIACALONE, R. A.; ROSENFELD, P. (Ed.). Impression Management in the Organization. Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1989. p. 143-170. 27. PFEFFER, op. cit.; DAFT, R. L.; STEERS, R. M. Organizations: A Micro-Macro Approach. Glenview, IL; Scott, Foresman, 1986. p. 488-489; ALLEN et al, op. cit., p. 77-83. 28. STEVENSON, W. B.; PEARCE, J. B.; PORTER, L. W. The Concept of Coalition in Organization theory and Research. Academy of Management Review, 10, p. 256-268, 1985. 29. GARGIULO, M. Two-Step Leverage: Managing Constraints in Organizational Politics. Administrative Science Quarterly, 38, p. 119, 1993. 30. JONES, E. E. Ingratiation. New York: Appleton-Century-Crofts, 1964; WORTMAN, C. B.; LINSENMEIER, J. A. “Interpersonal Attraction and Techniques of Ingratiation in Organizational Settings”. In: STAW, B. M.; SALANCIK, G. R. (Ed.). New Directions in Organizational Behavior. Chicago: St. Clair Press, 1977. p. 133-178; HARRELL-COOK, G.; FERRIS, G. R.; DULEBOHN, J. H. Political Behaviors as Moderators of the Perceptions of Organizational Politics-Work Outcome Relationships. Journal of Organizational Behavior, 20, p. 1.093–1.105, 1999; KACMAR, K. M.; CARLSON, D. S. Effectiveness of Impression Management Tactics across Human Resource Situations. Journal of Applied Social Psychology, 29, p. 1.293–1.315, 1999; TURNLEY, W. H.; BOLINO, M. C. Achieving Desired Images while Avoiding Undesired Images: Exploring the Role of self-Monitoring in Impression Management. Journal of Applied Psychology, 86, p. 351-360, 2001; WESTPHAL, J. D.; STERN, I. Flattery Will Get You Everywhere (Especially if You Are a Male Caucasian): How Ingratiation, Boardroom, Behavior, and Demographic Minority Status Affect additional Board Appointments of U.S. Companies. Academy of Management Journal, 50, p. 267-288, 2007. 31. BOEKER, W. Power and Managerial Dismissal: Scapegoating at the Top. Administrative Science Quarterly, 37, p. 400-421, 1992. 32. As técnicas de administração política descritas nesta seção são baseadas em parte nas discussões de VECCHIO, R. P. Organizational Behavior. 2nd ed. Chicago: Dryden Press, 1991. p. 281-282; MOORHEAD, G.; GRIFFIN, R. W. Organizational Behavior. 3rd ed. Boston: Houghton Mifflin, 1992. p. 306-307. 33. MILES, op. cit., p. 122. 34. QUINN, R. E. Beyond Rational Management: Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. p. 2; AMASON, A. C. Distinguishing the Effects of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams. Academy of Management Journal, 39, 1996, p. 123148; TJOSVOLD, D.; HUI, C.; HU, J. Conflict Values and Team Relationships: Conflict’s Contribution to Team Effectiveness and Citizenship in China. Journal of Organizational Behaviour, 24, p. 69-88, 2002; mas para uma posição contrastante, ver DE DREU, C. K. W. The Virtue and Vice of Workplace Conflict: Food for (Pessimistic) Thought. Journal of Organizational Behaviour, 29, p. 5-18, 2007. 35. COSER, L. The Functions of Social Conflict. New York: Free Press, 1956. p. 154; MILES, op. cit., p. 123; e WALL, J.; CALLISTER, R. R. Conflict and Its Management. Journal of Management, 21, p. 515-558, 1995. 36. MILES, op. cit., p. 131. 37. Ibidem, p. 132-138; IVANCEVICH, J. M.; MATTESON, M. T. Organizational Behavior and Management. 3rd ed. Homewood, IL: Irwin, 1993. p. 340-344. 38. ULRICH, D.; BARNEY, J. B. Perspectives on Organizations: Resource Dependence, Efficiency, and Population. Academy of Management Review, 9, p. 471-481, 1984. 39. SHERIF, M.; SHERIF, C. W. Groups in Harmony and Tension. New York: Harper, 1953. p. 229-295; SZILAGYI JR., A. D.; WALLACE JR., M. J. Organizational Behavior and Performance. 4th ed. Glenview, IL: Scott, Foresman, 1987. p. 301; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M.; DONNELLY JR., J. H. Organizations: Behavior, Structure, Process. 7th ed. Homewood, IL: Irwin, 1991. p. 308-309; IVANCEVICH; MATTESON, op. cit., p. 344-347; HINDS, P. J.; BAILEY, D. E. Out of Sight, Out of Sync:
Understanding Conflict in Distributed Teams. Organization Science, 14, p. 615-632, 2003; ______; MORTENSEN, M. Understanding Conflict in Geographically Distributed Teams: The Moderating Effects of Shared Identity, Shared Context, and Spontaneous Communication. Organization Science,16, p. 290-307, 2005; LANGFRED, C. W. The Downside of Self-Management: A Longitudinal Study of the Effects of Conflict on Trust, Autonomy, and Tak Interdependence in Self-Managed Teams. Academy of Management Journal, 50, p. 885-900, 2007. 40. RUBIN, J. Z.; BROWN, B. R. The Social Psychology of Bargaining and Negotiation. New York: Academic Press, 1975. p. 3; LEWICKI, R. J.; LITTERER, J. R. Negotiation. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985; ADAIR, W. L. E BRETT, J. M. The Negotiation Dance: Time, Culture, and Behavioral Sequences in Negotiation. Organization Science, 16, p. 33-51, 2005. 41. THOMAS, K. W. “Conflict and Conflict Management”. In: DUNNETTE, M. D. (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976. p. 889-935; ver também THOMAS, K. W. Toward Multidimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors. Academy of Management Review, 2, p. 472-489, 1977; ______. Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal of Organizational Behavior, 13, p. 265-274, 1992. 42. SHERIF, M. Superordinate Goals in the Reduction of Intergroup Conflict. American Journal of Sociology, 63, 1958, p. 349-356; GALBRAITH, J. R. Organization Design: An Information Processing View. Interfaces, 4, p. 28-36, 1974; PFEFFER, op. cit. 43. GALBRAITH, J. R. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley, 1973. p. 14-18. 44. Idem. Competing with Flexible Lateral Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley, 1994; SMART, T. Jack Welch’s Cyber-Czar. Business Week, p. 82-83, 5 Aug. 1996; SPROUT, A. L. The Internet inside Your Company. Fortune, p. 161-168, 27 Nov. 1995. 45. CONLON, D. E.; CARNEVALE, P. E ROSS, W. H. The Influence of Third Party Power and Suggestions on Negotiation: The Surface Value of Compromise. Journal of Applied Social Psychology, 24, p. 1.084–1.113, 1994. 46. BURNS, L. R.; WHOLEY, D. R. Adoption and Abandonment of Matrix Management Programs: Effects of Organizational Characteristics and Interorganizational Networks. Academy of Management Journal, 36, p. 106-138, 1993.
Capítulo
12 Estruturando a organização Quer seja famosa como a Exxon Mobil ou a Hewlett-Packard, ou anônima como uma lojinha de conveniência qualquer, toda organização é composta de um sistema de tarefas inter-relacionadas. Essa estrutura organizacional abrange uma rede relativamente estável de interconexões e interdependências entre as diferentes pessoas e tarefas que constituem a organização.1 Assim como a estrutura de aço de um edifício, ou como o sistema esquelético do corpo humano, a estrutura de uma organização separa suas diferentes partes entre si e também ajuda a manter tais partes interconectadas. Por isso, cria e reforça relações de interdependência entre as pessoas e os grupos existentes na organização. Equilibrar essa diferenciação e essa integração estrutural é um importante desafio que os gestores enfrentam na atualidade. A capacidade de criar equilíbrio viável entre ambas pode determinar se a empresa será bemsucedida na organização das atividades de trabalho de maneira a permitir que algo significativo seja realizado.2 A estrutura de uma organização permite que as pessoas dentro dela trabalhem juntas e, com isso, façam coisas que ultrapassam a capacidade de indivíduos não organizados. Para ajudar os colaboradores a realizarem essa proeza de maneira eficaz, os gestores precisam saber como estruturar a organização de modo a melhorar o desempenho dos colaboradores, controlar os custos de fazer negócios e manter a organização a par das mudanças no ambiente circundante. Precisam, portanto, entender o desenho básico e as características específicas dos vários tipos de estruturas que podem escolher para implementar na empresa e precisam estar atentos para as prováveis vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de estrutura. Para desenvolver esse entendimento e essa consciência, este capítulo apresenta os elementos básicos da estrutura de uma organização — como a coordenação é estabelecida entre pessoas e tarefas interdependentes, como equipes e grupos se formam por meio da departamentalização e se reúnem conjuntamente em uma hierarquia, e como a informação e a tomada de decisões são distribuídas nessa hierarquia de modo a estimular a coordenação contínua e manter a interdependência eficaz. Com o uso desses elementos básicos, o capítulo então descreve os vários tipos de estrutura que uma organização pode adotar e examina alguns pontos fortes e fracos de cada tipo estrutural. Depois de estudar este capítulo, você será capaz de entender as mais importantes vantagens e desvantagens de cada tipo estrutural diferente.
Coordenação estrutural
Obter integração estrutural é um desafio importante com que se defrontam todos os gestores, obrigando-os a tomar decisões em torno da coordenação das relações entre as pessoas e os grupos interdependentes gerenciados por eles. Coordenação é o processo no qual as ações, de outro modo desordenadas, são integradas de forma a produzir um resultado desejado. As diferentes partes do corpo humano, por exemplo, trabalham juntas para produzir comportamentos complexos e coordenados. Os braços seguem a trajetória traçada pelos olhos para apanhar uma bola. As mãos manipulam o volante do carro ao mesmo tempo que o pé pressiona o pedal do acelerador. Seria muito difícil, se não impossível, apanhar a bola sem antes vê-la e julgar seu percurso. Seria perigoso acelerar ou mesmo acionar o carro sem ser capaz de controlar a direção. Do mesmo modo, pela coordenação os membros de uma organização podem trabalhar juntos para alcançar resultados que de outra maneira estariam além da capacidade de qualquer pessoa trabalhando sozinha. Os meios básicos pelos quais as atividades organizacionais são integradas, os mecanismos básicos de coordenação — ajustamento mútuo, supervisão direta e padronização — permitem que a organização execute atividades complexas reunindo os esforços de muitos indivíduos.3
12.1.1 Mecanismos básicos de coordenação Ajuste mútuo é a coordenação feita por processos de comunicação interpessoal nos quais as pessoas que trabalham juntas compartilham informações relacionadas ao trabalho.4 É o mais simples dos três mecanismos básicos de coordenação, e consiste na troca de informações entre colegas de trabalho sobre o modo como um trabalho deve ser realizado e quem deve fazê-lo. O grupo de mecânicos que faz a manutenção da fábrica examinando manuais e discutindo como consertar uma correia quebrada está coordenando esforços de trabalho por meio de ajuste mútuo. Da mesma forma, os gerentes de vendas que se reúnem para discutir a posição da empresa no mercado também estão usando ajuste mútuo para se coordenarem. Observe que em ambos os exemplos as informações são trocadas entre pessoas que podem exercer pelo menos controle parcial sobre as tarefas que estão discutindo. A menos que os colegas envolvidos na comunicação tenham esse controle, não poderão coordenar com sucesso suas atividades por meio do ajuste mútuo. Até há pouco tempo, virtualmente todos os ajustes mútuos em uma organização ocorriam via comunicação face a face entre colegas de trabalho vizinhos. Essa situação, porém, mudou com o advento das redes de áreas locais (LANs) e das intranets, ou redes de comunicação como a internet nas organizações. Na intranet das empresas, os colaboradores podem usar a conferência eletrônica e as salas de bate-papo (chat rooms) para coordenar atividades de trabalho, mesmo que estejam separados por grandes distâncias. Ambos os procedimentos ocorrem em tempo real e exigem a participação no mesmo ponto e, na mesma hora, mas não necessariamente na mesma localização física. Assim, ao invés de terem de ajustar o limite mútuo com seus colegas em uma proximidade física íntima, os colegas de trabalho conectados via intranet podem trabalhar juntos para determinar o que precisa ser feito e decidir como fazer isso sem sucumbir aos efeitos deletérios da separação geográfica significativa. Além disso, o tempo não precisa ficar no caminho da coordenação via ajuste mútuo. Os mecanismos da intranet, como os e-mails e os painéis eletrônicos (EBBs, electronic bulletin boards) são dispositivos de comunicação assíncronos, o que significa que as pessoas não precisam estar no mesmo local ou trabalho ao mesmo tempo para “conversarem” com as outras. Desse modo, as postagens via emails ou painéis eletrônicos podem realizar a mesma coordenação entre colaboradores que trabalham em diferentes horários ou em diferentes turnos, o que de outra maneira exigiria a coordenação por outros
meios. Com o ajuste mútuo mediado via intranet, os colaboradores que precisam se comunicar uns com os outros para coordenar atividades de trabalho podem enviar e receber mensagens de e-mail sem se encontrarem fisicamente. Os trabalhadores que precisam de informações a respeito de um produto, de um cliente ou de uma tecnologia em particular para determinarem como vão realizar suas tarefas podem consultar os painéis eletrônicos na intranet da empresa. Nas salas de conferência eletrônica, os colaboradores podem se comunicar uns com os outros a respeito de problemas e correções no trabalho sem sequer se reunirem face a face. A interdependência que de outra maneira se mostraria difícil ou impossível de coordenar pode ser organizada e mantida eficazmente com relativo pouco esforço.5 Na supervisão direta, um segundo tipo de mecanismo de coordenação, uma pessoa assume responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo de outras pessoas.6 Como parte dessa responsabilidade, um supervisor direto adquire a autoridade para decidir quais tarefas precisam ser executadas, quem as realizará e como estarão ligadas para produzir o resultado desejado. Um supervisor direto pode então emitir ordens para os subordinados, conferir se foram atendidas e redirecioná-los conforme as necessidades para cumprir novas exigências de trabalho. O dono de um supermercado está operando como supervisor direto quando, tendo instruído um funcionário para que reabastecesse as prateleiras, descobre que ele já realizou a tarefa e ordena que ele ajude outro a mudar os cartazes que anunciam as promoções semanais. Neste exemplo, como em todo caso de supervisão direta, um indivíduo com autoridade para emitir ordens diretas coordena as atividades dizendo aos subordinados o que fazer. A padronização, um terceiro tipo de mecanismo de coordenação, é por si própria uma reunião de quatro diferentes tipos de mecanismos que coordenam o trabalho fornecendo aos trabalhadores padrões e procedimentos que os ajudam a definir o modo de executarem suas tarefas, aliviando assim a necessidade de se comunicarem uns com os outros, ou de consultarem o supervisor para saberem o que fazer. A coordenação via padronização exige o estabelecimento de padrões e a definição de procedimentos — no processo de formalização, ou desenvolvimento de especificações formais, por escrito — antes que o trabalho a ser executado seja efetivamente empreendido.7 Enquanto são formalizados, os planos da “prancheta de esboço” são seguidos e a situação de trabalho permanece essencialmente inalterada, as relações de interdependência podem ser reproduzidas e a coordenação pode ser mantida. Uma forma de padronização, a padronização comportamental, envolve a especificação dos comportamentos ou dos processos que os trabalhadores precisam executar para realizarem suas tarefas. Alguns desses comportamentos vinculam cada tarefa com outras na organização, como o requisito de que o responsável por uma tarefa na linha de montagem coloque itens acabados na esteira que os transporta para outros colaboradores realizarem tarefas complementares. Dessa maneira, a necessidade de outros tipos de coordenação entre tarefas é reduzida. A padronização comportamental se origina no processo de formalização por tarefa, também chamado análise de tarefas, no qual a sequência de passos necessária para a realização de cada tarefa é identificada e documentada por escrito. A documentação por escrito é chamada descrição da tarefa. Nos escritórios corporativos do Burger King, por exemplo, os analistas de tarefas desenvolvem procedimentos manuais que contêm descrições de tarefas que especificam quanto tempo os colaboradores da empresa precisam cozinhar cada tipo de alimento servido, quais condimentos devem ser usados para temperar a comida e como os trabalhadores devem empacotar o alimento para a compra. A padronização dos produtos, um segundo tipo de padronização, envolve a designação formal dos
objetivos da produção ou metas de desempenho. Enquanto cada pessoa coordenada pela padronização dos produtos realiza suas metas, o trabalho que é entregue por um colaborador ao seguinte permanece consistente e ninguém precisa se engajar em coordenação futura. O processo de estabelecer metas e objetivos por escrito alguma vezes é chamado formalização por fluxo de trabalho, pois produz padrões que coordenam a interdependência, ao orientar e estabilizar o fluxo de trabalho na empresa — como exemplificado pelo conjunto de padrões para brilho na tela do monitor, responsividade do teclado e aparência externa preparada pelos trabalhadores que montam computadores notebooks. Ao contrário dos colaboradores que trabalham sob padronização comportamental, as pessoas coordenadas pela padronização dos produtos têm liberdade para decidir por conta própria como alcançar suas metas. Por exemplo, as metas de vendas estabelecidas mensalmente indicam os níveis de desempenho que se espera que os vendedores de seguros alcancem, mas não especificam os comportamentos particulares necessários para alcançá-los. Consequentemente, a padronização dos produtos possibilita um grau de autonomia não permitido pela padronização comportamental. Como indicado nos Capítulos 5 a 7, essa diferença é importante, pois a autonomia pode ter efeitos positivos na motivação, na satisfação e no sucesso no trabalho dos colaboradores. Um terceiro tipo de padronização, a padronização de habilidades, baseia-se nas aptidões, nos conhecimentos ou nas habilidades que as pessoas devem ter para executar uma tarefa com competência. Os funcionários qualificados raramente precisam se comunicar uns com os outros para entenderem o que fazer, e normalmente podem prever, com razoável precisão, o que outros funcionários com qualificação semelhante farão no trabalho. Por conseguinte, em cargos ocupados por trabalhadores qualificados, pode haver muito menor necessidade de outras formas de coordenação dos comportamentos de trabalho. A padronização de habilidades pode ser implementada de duas maneiras: pela contratação de profissionais de fora da organização ou pelo treinamento de colaboradores que já trabalham na empresa. Como parte de sua educação, os profissionais aprendem um código generalizado que formata o comportamento deles na tarefa, enriquecendo e, em alguns casos, substituindo as regulamentações e regras locais da empresa empregadora. Como resultado, os profissionais podem ser levados para a empresa para realizarem trabalhos para os quais não existem ou não podem ser preparadas especificações por escrito úteis.8 Em contraste, no treinamento, o conhecimento e as habilidades necessárias para realizar os trabalhos de uma organização são adquiridos na própria. Esse treinamento, quando fornecido pela organização empregadora, é propositadamente específico e muitas vezes de tarefas específicas da organização. Visto que a padronização de habilidades visa controlar mais as características do que as tarefas das pessoas, é frequentemente usada em situações em que nem os padrões de comportamento nem os padrões de produção podem ser facilmente especificados. Poucos especialistas concordam, por exemplo, sobre os comportamentos exatos que os professores devem ter quando estão lecionando. Além disso, há um consenso geral de que os indicadores de produção para esse tipo de trabalho, como as grades curriculares e as notas de provas, têm validade questionável como medidas de sucesso pedagógico: os graus escolares podem estar artificialmente inflados, e as notas das provas podem ser influenciadas por meio de dicas ou simulados. Por essa razão, ao invés de especificar os comportamentos ou os produtos esperados, as delegacias de ensino quase sempre ordenam que os professores sejam certificados por uma agência governamental. O credenciamento dos professores normalmente exigirá deles não só um certo grau de instrução, mas também que apresentem provas de conhecimento e habilidades específicas. Dessa forma, os professores contratados por delegacias de ensino que exijam a certificação do governo terão um conjunto mais ou menos padronizado de qualificações ou habilidades para o cargo e também serão capazes de desempenhar mais ou menos do mesmo jeito suas tarefas.
Finalmente, a padronização de normas está presente quando os membros de um grupo ou organização compartilham de um conjunto de convicções sobre a aceitabilidade de determinados tipos de comportamento que faz que ajam de maneiras geralmente aprovadas. Na Honda, por exemplo, as normas corporativas promovem a importância de produzir automóveis de alta qualidade. Os trabalhadores das linhas de montagem da Honda nos Estados Unidos que adotam essas normas como suas não precisam ser dirigidos por nenhum supervisor para fabricar produtos de alta qualidade. Ao contrário, as normas da empresa maior os influenciam a se comportarem de maneira a melhorar a qualidade dos produtos. A aceitação de normas compartilhadas e o comportamento de acordo com as mesmas reduzem a necessidade de outras formas de coordenação das atividades, pois aumenta a probabilidade das pessoas se comportarem adequadamente do mesmo modo ao longo do tempo. Como descrito no Capítulo 8, as organizações usam a socialização para ensinar importantes normas comportamentais aos colaboradores, particularmente os novatos. Na medida em que essas normas regulam as atividades necessárias para coordenar o fluxo de trabalho, a coordenação pela padronização de normas pode ser promulgada sem normas ou procedimentos formalizados por escrito. Essa perspectiva está no âmago do sistema de coordenação usado em muitas empresas no Japão e na Coreia do Sul. As empresas asiáticas adotam práticas como recitar lemas da empresa antes do início do trabalho todo dia ou cantar canções da empresa durante passeios sociais depois do trabalho para constantemente lembrar suas normas aos colaboradores e para garantir a conformidade com estas. Em formas menos óbvias, a padronização de normas está surgindo com frequência cada vez maior em organizações norte-americanas. Por exemplo, os colaboradores da Hewlett-Packard aprendem a história da empresa. Ao longo do caminho, ouvem histórias sobre os fundadores e sobre a administração no início da empresa que ilustram quais comportamentos são considerados ou não adequados atualmente na Hewlett-Packard. Além de serem divertidas, essas histórias promovem importantes normas da empresa.
12.1.2 Como escolher os mecanismos Gestores encarregados de administrar a estrutura de uma organização defrontam-se constantemente com escolhas entre os mecanismos básicos de coordenação resumidos no Quadro 12.1. Na maioria das situações, dois ou mais desses mecanismos são empregados concomitantemente para integrar atividades de trabalho entre as pessoas e os grupos de uma organização. Em tais casos, um deles serve como mecanismo primário utilizado para resolver a maioria dos problemas de coordenação. Os outros, se presentes, servem como mecanismos secundários que completam o mecanismo básico, apoiando-o quando este não fornece integração suficiente.
Quadro 12.1 Mecanismos básicos de coordenação Mecanismo
Ajuste mútuo
Definição Comunicação face a face em que os colegas de trabalho trocam informações a respeito de procedimentos de trabalho. Direção e coordenação do trabalho de um grupo por uma pessoa que emite
Supervisão direta
ordens diretas para os membros desse grupo.
Padronização
Planejamento e implementação de padrões e procedimentos que controlam o desempenho do trabalho.
Padronização de comportamentos
Especificação de sequências de processos e comportamentos de trabalho.
Padronização de produtos
Estabelecimento de metas ou resultados finais desejados do desempenho da tarefa.
Padronização de habilidades
Especificação das aptidões, conhecimentos e habilidades requeridas por uma determinada tarefa.
Padronização de normas
Encorajamento de atitudes e convicções que conduzam a comportamentos desejados.
Os gestores precisam decidir quais mecanismos servirão como os meios primários de coordenação e quais (se existirem) agirão como mecanismos secundários. Em geral, dois fatores influenciam essas escolhas: o número de pessoas, cujos esforços devem ser coordenados para assegurar o desempenho satisfatório de tarefas interdependentes, e a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas devem ser executadas.9 Em grupos pequenos, com cerca de 12 pessoas ou menos, a coordenação frequentemente é realizada por todos que estão fazendo o que naturalmente se apresenta. Os funcionários se comunicam face a face e usam o ajuste mútuo para encaixarem seus comportamentos individuais de tarefa na rede global de interdependência do grupo. Nenhum outro mecanismo de coordenação é necessário, e nenhum é adotado. Fazendas administradas por famílias e restaurantes de comidas típicas às vezes são organizados segundo esse tipo de coordenação. Imagine, porém, que um grupo seja composto por mais de 12 pessoas — cerca de 20 ou 30, ou mesmo 40 — que utilizam apenas o ajuste mútuo para coordenar suas atividades. Conforme descrito na Figura 12.1, o número de pares necessários para vincular uma pessoa a outra aumenta geometricamente ao passo que o número de indivíduos cresce aritmeticamente; isto é, embora duas pessoas precisem de apenas um vínculo, três pessoas precisam de três, seis pessoas precisam de 15, e assim por diante. Claramente, os membros de grupos maiores devem consumir tanto tempo e esforço para se comunicarem que resta muito pouco tempo para que a tarefa seja executada. Em casos como esse o tipo de perda de processo (discutido no Capítulo 9) diminui a produtividade do grupo. Figura 12.1 Tamanho do grupo e elos de ajuste mútuo
Por essa razão, em grupos maiores a supervisão direta toma o lugar do ajuste mútuo como meio básico de coordenar as atividades do grupo. Ao comunicar informações aos subordinados, o supervisor direto atua como um procurador para o grupo todo. Para usar uma analogia, poderíamos dizer que o supervisor direto opera como um mecanismo de comutação que dirige as mensagens telefônicas dos emissores para os receptores. O supervisor emite ordens diretas e obtém feedback sobre o desempenho enquanto canaliza informações de um para outro membro interdependente do grupo. Em tais situações o ajuste mútuo serve como um mecanismo de coordenação adicional. Quando o supervisor direto não se encontra disponível ou não sabe resolver um determinado problema, os funcionários recorrem à comunicação entre si mesmos para tentar resolvê-lo. Além de esclarecer como a supervisão direta funciona como um mecanismo básico de coordenação, a analogia com a comutação telefônica também ajuda a explicar o fracasso da supervisão direta na coordenação das atividades de membros de grupos ainda maiores (de aproximadamente 50 ou mais indivíduos). Da mesma maneira que um mecanismo de comutação pode ser sobrecarregado por uma avalanche de chamadas, em grupos cada vez maiores o supervisor direto é sucessivamente sobrecarregado pela necessidade de obter informações e canalizá-las para as pessoas certas. No final, o supervisor sucumbe à sobrecarga de informações e fica impossibilitado de acompanhar as demandas dos subordinados em termos de informação e coordenação. Nesse ponto, a padronização substitui a supervisão como instrumento básico de coordenação. A coordenação pela padronização pode evitar a sobrecarga de informação porque reduz bastante, ou até elimina, a necessidade de comunicação para obter eficácia na coordenação. Nesse tipo de sistema, os trabalhadores estão executando comportamentos de tarefas predeterminados, dando origem a produtos predeterminados e utilizando habilidades predeterminadas para as tarefas, ou estão adaptando-se a normas predeterminadas para o local de trabalho. Graças à orientação fornecida por essa padronização, os membros de grupos muito grandes podem completar cadeias complexas e interdependentes de atividades com pouca ou nenhuma necessidade de coordenação adicional. Onde a padronização serve como meio básico de coordenação, a supervisão direta e o ajuste mútuo ainda podem ser usados como mecanismos de coordenação secundários. Como em uma linha de montagem, por exemplo, a supervisão direta pode ser usada para garantir a adesão dos trabalhadores aos
padrões formais de comportamento. O ajuste mútuo também pode ser utilizado na linha de montagem para dar conta de interrupções de máquinas, quedas de energia e outras situações temporárias nas quais os procedimentos operacionais padrão se mostram ineficazes. A padronização exige estabilidade. Se as condições visadas durante o planejamento de um determinado programa de padronização mudam, a utilidade desse programa pode estar perdida. Especificações comportamentais que detalhem procedimentos computadorizados de verificação, por exemplo, provavelmente serão de pouco uso para o pessoal da recepção de um hotel que esteja diante de uma fila comprida de hóspedes e uma tela de computador apagada. O ajuste mútuo frequentemente ressurge nesses casos, assumindo o papel do primeiro dispositivo básico de coordenação. A perda de processo associada ao ajuste mútuo nessas situações é simplesmente tolerada como um custo necessário para continuar em operação. Os três meios de coordenação constituem um continuum, representado na Figura 12.2.10 Quando as necessidades de coordenação avançam da esquerda para a direita ao longo do continuum, os mecanismos à esquerda não são inteiramente abandonados. No ponto à direita no continuum, a padronização, a supervisão direta e o ajuste mútuo secundário encontram-se disponíveis para complementar o ajuste mútuo, que serve como meio básico de coordenação. Figura 12.2 Continuum dos mecanismos de coordenação
Existe um equilíbrio crítico entre os custos de se utilizar um determinado mecanismo e a flexibilidade que ele permite. O ajuste mútuo, especialmente pela comunicação face a face, não requer nem o préplanejamento extenso nem a diferenciação hierárquica dos membros de uma organização em superiores e subordinados. Consequentemente, permite alto grau de flexibilidade. Embora cada vez que se utilize o ajuste mútuo geram-se novos custos de coordenação que tendem a ser individualmente modestos, com o passar do tempo eles podem se acumular e se tornar bastante significativos. Esses custos geralmente podem assumir a forma de tempo, trabalho e recursos similares que devem ser desviados das atividades associadas à tarefa. Em contraste, os custos iniciais de padronização são bastante elevados. O processo de desenvolvimento de padrões e procedimentos muitas vezes requer os serviços de especialistas muito bem remunerados, caso contrário obriga o desvio de recursos produtivos para o projeto e a implementação de programas de padronização. Entretanto, uma vez projetados e implementados, os programas já não consomem recursos tão significativos. Os elevados custos iniciais da padronização podem então ser amortizados ou dispersos ao longo de períodos extensos e de longos prazos de produção. O resultado é um custo extremamente baixo por incidência de coordenação, tornando a padronização, no longo prazo, menos dispendiosa do que o ajuste mútuo. Conforme mencionado anteriormente, porém, a padronização requer que a situação de trabalho permaneça essencialmente inalterada, porque mudanças nas condições tornariam obsoletos os padrões existentes. Portanto, ela carece da flexibilidade do ajuste mútuo. A flexibilidade da supervisão direta fica entre os extremos do ajuste mútuo e da padronização. Devido à supervisão direta pressupor uma hierarquia de autoridade, carece da espontaneidade e fluidez
do ajuste mútuo. Entretanto, por requerer muito menos planejamento, a supervisão direta é mais flexível do que a padronização. Não é de admirar que os custos de supervisão direta também se situem entre os do ajuste mútuo e os da padronização. Embora a supervisão exija elos de comunicação menos dispendiosos do que o ajuste mútuo, novos custos de coordenação são gerados cada vez que uma ação de supervisão é empreendida.
Departamentalização Além de tomar decisões sobre como coordenar atividades interdependentes, os gestores que modelam a estrutura de uma organização devem determinar também o modo de agregar os grupos ou equipes produzidos pelo processo de formação de grupos. Conforme indicado no Capítulo 9, os gestores podem compor grupos de trabalhadores com base em similaridades funcionais, que resultam em grupos eficientes, mas relativamente inflexíveis, de especialistas funcionais. Como alternativa, os gestores podem formar grupos com base em similaridades de fluxo de trabalho, produzindo equipes flexíveis, mas relativamente ineficientes, que obscurecem as distinções funcionais. Os gestores também aplicam a mesma lógica ao trabalho de agregar os grupos resultantes em uma organização maior. O resultado consiste em dois tipos de departamentalização.11 Para ilustrar essas duas alternativas, imagine uma organização que consista nas quatro áreas funcionais de marketing, pesquisa, produção e contabilidade e em três linhas de produtos: automóveis, caminhões e pequenos motores a gasolina. A Figura 12.3 retrata essa empresa. Nela, cada bloco representa uma das quatro funções. Cada fluxo de trabalho horizontal, representado por uma série de setas, é uma das três linhas de produtos. As linhas interrompidas ilustram as formas alternativas de departamentalização. Figura 12.3 Tipos de departamentalização
A parte superior da Figura 12.3 mostra um tipo de departamentalização, a departamentalização funcional. Ela é o equivalente do agrupamento por funções, mas, em lugar da formação de grupos de indivíduos, o objetivo agora é formar grupos de grupos. No diagrama, todos os grupos de marketing são combinados em um único departamento de marketing, todos os grupos de pesquisa são agrupados em um único departamento de pesquisa, e assim sucessivamente. Como acontece com o agrupamento funcional, os departamentos resultantes da departamentalização funcional são economicamente eficientes. Em cada departamento, os membros podem trocar informações sobre sua especialidade funcional e melhorar suas habilidades. Da mesma forma, os gestores podem reduzir os excessos no quadro de pessoal ou a duplicação de esforços mediante a reclassificação dos funcionários redundantes para outros postos na empresa. Entretanto, as mudanças em qualquer das linhas de produtos exigem reorganização de todo o departamento. Portanto, os departamentos carecem de flexibilidade para lidar facilmente com a mudança. Em contraste, o segundo tipo de departamentalização mostrado no diagrama inferior da Figura 12.3, chamado departamentalização divisional, é o mesmo que usar o agrupamento por fluxo de trabalho para agregar grupos em unidades maiores. Ao invés de serem agregadas em departamentos de marketing, fabricação, pesquisa e contabilidade, as atividades da organização são agrupadas em divisões de produtos — uma divisão de automóveis, uma de caminhões e uma de motores a gasolina. Como alternativa, quando os clientes de uma organização são muito mais diversificados do que seus produtos, o trabalho da organização pode se agrupar de acordo com as diferenças entre os clientes atendidos. Pode haver, por exemplo, uma divisão de contratos militares, uma divisão de distribuição por atacado e uma divisão de peças de reposição. Prosseguindo, uma terceira abordagem, quando as operações de uma organização encontram-se espalhadas pelo mundo, suas partes podem ser agrupadas geograficamente em uma divisão norte-americana, uma asiática e uma europeia. Qualquer dessas alternativas oferece à organização flexibilidade em cada divisão, que pode amoldar sua resposta às demandas particulares de seu próprio mercado. A divisão Lexus da Toyota, por exemplo,
pode decidir redesenhar seus automóveis para o mercado de luxo para que sejam mais conservadores, sem ter de preocupar-se com os efeitos desse movimento sobre outros produtos e mercados da Toyota. Parte da eficiência econômica da departamentalização funcional, porém, é sacrificada, porque o esforço é duplicado ao longo das várias linhas de produtos da organização. Os estúdios de projetos de produtos da Lexus duplicam os da Toyota, mas ambos os estúdios não podem ser consolidados sem perda da flexibilidade divisional. Tal como na formação de grupos, os gestores que tomam decisões de departamentalização devem aferrar-se a uma compensação entre economia e flexibilidade. Ao agregar grupos similares, qualquer tipo de departamentalização acentua semelhanças que facilitam o gerenciamento das relações intergrupais. Especificamente, em uma organização estruturada em torno da departamentalização funcional, grupos no mesmo departamento compartilham o mesmo conhecimento especializado, jargões e modos de encarar as atividades da empresa. Todos os membros de um departamento de marketing, por exemplo, compartilham do mesmo know-how geral de marketing. Discutem tópicos como segmentação e participação de mercado e geralmente concordam que o melhor modo de assegurar o sucesso da empresa consiste em apelar para as necessidades do cliente. Um gerente encarregado de coordenar grupos diferentes no departamento de marketing pode basear suas ações gerenciais nesse conhecimento, jargão e pontos de vista comuns, apesar de ter de lidar com vários grupos diferentes de funcionários. Assim, ele pode gerenciar os vários grupos utilizando a mesma abordagem básica. De modo similar, em uma organização estruturada em torno da departamentalização divisional, os grupos na mesma divisão compartilham de interesse na mesma linha básica de atividades. Dessa forma, todos os funcionários na divisão de caminhões de uma companhia como a General Motors ou a Ford preocupam-se em desempenhar bem no ramo de caminhões. Esse interesse comum permite ao gerente de uma divisão tratar os grupos que executam funções diferentes — marketing, fabricação, pesquisa, e assim por diante — quase do mesmo modo, sem ter de adequar as práticas gerenciais à especialidade funcional de cada grupo. Não obstante, quer seja utilizada a departamentalização divisional ou a funcional, o processo de agregar grupos relacionados juntos também cria lacunas ou descontinuidades entre os departamentos ou divisões resultantes. Em muitas instâncias, os tipos de conflitos descritos do Capítulo 11 podem surgir onde essas lacunas ocorrem. Como foi indicado nesse capítulo, os mecanismos de vinculação de unidades — que variam das intranets à estrutura matricial — podem ser empregados para gerenciar e resolver esses conflitos.
Hierarquia e centralização A hierarquia reflete a diferenciação de classificação que ocorre quando os procedimentos de departamentalização e os processos de formação de grupos trabalham juntos para criar agregados de grupos e camadas de gerentes com responsabilidades pelas atividades de certos grupos agregados. Na Figura 12.4A, cada quadradinho representa um colaborador na linha de montagem que trabalha em uma das quatro linhas da empresa localizadas em dois prédios separados. Os grupos de trabalho, um por linha de montagem, são formados pelo agrupamento dos trabalhadores de cada linha em um grupo único. Por outro lado, esses grupos são agregados em dois grupos maiores, em paralelo nos dois prédios que abrigam as operações de montagem. Finalmente, esses dois “grupos de grupos” são eles próprios agregados em conjunto em um departamento de montagem único. A Figura 12.4B retrata o mesmo padrão
de agregados, mas faz a diagramação no familiar “organograma” que acentua a presença da hierarquia. Uma vez formada, a hierarquia pode ser utilizada para controlar as relações intergrupais. Um gerente com autoridade hierárquica sobre um determinado conjunto de grupos pode usar essa autoridade para emitir ordens que, quando cumpridas, ajudarão a coordenar as atividades entre esses grupos. Por exemplo, o gerente que dispõe de autoridade hierárquica sobre todos os grupos da área de produção da empresa retratados no diagrama superior da Figura 12.3 pode usar sua autoridade para facilitar o fluxo de informações entre grupos de colaboradores da produção formados mediante a departamentalização funcional. Como alternativa, o gerente da divisão de automóveis mostrada no diagrama inferior da Figura 12.3 pode facilitar os fluxos de trabalho entre os funcionários das divisões criadas pela departamentalização divisional. Por sua vez, as interdependências que atravessam diferentes departamentos ou divisões podem ser coordenadas por gestores de postos hierárquicos mais altos na organização. Por exemplo, os problemas entre o departamento de produção e os de marketing, pesquisa ou contabilidade podem ser abordados pelo executivo responsável pela supervisão dos diversos gerentes de departamentos. A organização pode então usar a autoridade hierárquica para coordenar as relações entre os grupos mediante a ampliação do âmbito da supervisão direta. Figura 12.4 Como um agrupamento cria uma hierarquia
O uso da hierarquia para coordenar relações intergrupais difere de uma organização para outra quanto ao nível dos gestores — superior, médio ou de supervisão — que terão autoridade última pela tomada de decisões e emissão de ordens. Entregues a seus próprios recursos, muitos altos gestores norteamericanos optariam pela centralização, ou a concentração de autoridade e decisão na cúpula da empresa.12 A centralização lhes propicia elevado grau de certeza. Uma vez que só eles tomam decisões nas empresas centralizadas, podem ter certeza não só de que as decisões sejam tomadas, mas que sejam tomadas de acordo com seus próprios desejos. Além disso, a centralização pode minimizar o tempo necessário para tomar decisões porque apenas um número limitado de pessoas está envolvido no processo decisório. No entanto, a descentralização é cada vez mais comum nas organizações modernas. Nas organizações descentralizadas, a autoridade e a tomada de decisões são distribuídas para baixo e para fora da hierarquia de gestores e colaboradores. Vários fatores levam os gerentes de alto escalão, de
outro modo relutantes, à sua implementação. Em primeiro lugar, algumas decisões exigem que um volume considerável de informações seja levado em conta. Os gestores podem ser sobrecarregados pela tarefa de processar todas essas informações e, portanto, acharem conveniente envolver mais pessoas no processo de decisão. Em segundo, a descentralização pode ser estimulada por necessidade de flexibilidade. Se as condições locais exigem que as diferentes partes de uma organização respondam de forma diferenciada, esses gestores devem ser autorizados a tomar suas próprias decisões. Em terceiro lugar, a descentralização pode ser útil no trato de problemas de motivação dos funcionários, se esses problemas puderem ser resolvidos outorgando aos próprios funcionários controle sobre as práticas e condições do local de trabalho. Em qualquer desses casos, o fracasso em descentralizar pode prejudicar seriamente as tentativas de coordenar as relações intergrupais.
Tipos de estrutura organizacional A opção de enfatizar a padronização como meio básico de coordenação leva à criação de uma estrutura organizacional burocrática. Como foi observado no Capítulo 2, a burocracia de Weber é uma forma de organização na qual as regras, os regulamentos e os padrões existem por escrito e são utilizados para governar os comportamentos dos membros. Em contraste, a opção de colocar a ênfase básica em qualquer dos outros meios de coordenação também implica a opção de passar por cima da burocracia ou de minimizar sua presença na empresa. Entre a burocracia total e nenhuma burocracia existe um continuum de estruturas, cada uma incorporando configurações específicas de departamentalização e centralização. Essas diferentes estruturas são examinadas a seguir.
12.4.1 Estruturas pré-burocráticas Conforme o nome sugere, as estruturas pré-burocráticas carecem da padronização, formalização e acentuada especialização, que são as características definidoras das burocracias. Elas podem ser usadas com sucesso apenas em organizações tão pequenas em tamanho e simples em objetivos que o ajuste mútuo ou a supervisão direta fornecem coordenação suficiente para manter a interdependência. Em um tipo de estrutura pré-burocrática, a estrutura indiferenciada simples, a coordenação é feita exclusivamente por ajuste mútuo. Isto é, os próprios colegas de trabalho interagem entre si para determinar como coordenar o trabalho. Uma vez que a comunicação com outras pessoas é natural para a maioria de nós, o ajuste mútuo é fácil de ser iniciado e relativamente simples de ser mantido. Por essa razão, as estruturas indiferenciadas simples geralmente podem ser estabelecidas e perpetuadas com muita facilidade. Como a Figura 12.5 sugere, não há nenhuma hierarquia de autoridade em uma estrutura indiferenciada simples. Uma estrutura desse tipo não passa de uma organização de pessoas que decidem o que fazer conversando entre si enquanto trabalham. Nenhum indivíduo sozinho dispõe de autoridade para emitir ordens e, quando muito, existem poucos procedimentos escritos orientando o desempenho. Um grupo de amigos que decide abrir um pequeno restaurante, uma loja de presentes ou um tipo similar de negócio, poderia, de início, adotar esse tipo de estrutura. Figura 12.5 A estrutura indiferenciada simples
As vantagens primárias das estruturas indiferenciadas simples são a simplicidade e a extrema flexibilidade. Especialmente quando são organizadas em torno de comunicação face a face, elas podem se desenvolver espontaneamente e ser reconfiguradas quase de imediato. Assim como a adição, por exemplo, de mais um elemento a um grupo de discussão em sala de aula talvez resulte apenas em uma interrupção momentânea nas atividades do grupo, a adição de outro trabalhador a uma loja de conveniência familiar terá pouco efeito no longo prazo sobre a coordenação dos trabalhadores da loja. Uma grande desvantagem, porém, das estruturas indiferenciadas simples, é que se limitam a pequenas organizações. Imagine que você seja membro de uma agência de publicidade composta por 25 ou 30 pessoas. Você acharia difícil ou impossível recorrer apenas ao ajuste mútuo para garantir que as contas da agência fossem corretamente geridas, porque a perda de processo minaria a utilidade da coordenação face a face entre tão grande número de indivíduos. Seriam necessários tantos vínculos interpessoais que tempo e esforços valiosos seriam despendidos na tentativa de manter um mínimo de organização. Outra desvantagem importante e similar é que as estruturas indiferenciadas simples não podem prover a coordenação necessária para a realização de tarefas complexas. É improvável, por exemplo, que uma estrutura indiferenciada simples de 12 pessoas ou menos tenha sucesso na produção em massa de automóveis. Um trabalho com essa ordem de complexidade requer uma forma de estrutura organizacional mais complexa. No segundo tipo de estrutura pré-burocrática, a estrutura diferenciada simples, a supervisão direta substitui o ajuste mútuo como meio básico de coordenação. Organizações com estruturas diferenciadas simples constituem um elemento comum da vida cotidiana — um supermercado de propriedade familiar ou um posto de gasolina de bairro, por exemplo. Conforme mostra a Figura 12.6, esse tipo de estrutura é organizado como uma hierarquia dotada de volumes pequenos, mas significativos, de centralização. Figura 12.6 A estrutura diferenciada simples
Uma pessoa (normalmente o dono da empresa ou seu representante administrativo) retém a autoridade hierárquica necessária para coordenar as atividades de trabalho por meio de supervisão direta. Como um mecanismo secundário, o ajuste mútuo é utilizado para lidar com problemas de coordenação que a supervisão direta não pode solucionar. Enquanto o dono de uma pequena agência de seguros, por exemplo, está no correio levando a correspondência, os balconistas de sua agência podem decidir entre si quem atenderá o telefone e quem processará a papelada até o retorno do proprietário. A estrutura diferenciada simples pode coordenar as atividades de maior número de pessoas do que a estrutura indiferenciada simples. A razão disso é que a passagem para a supervisão direta elimina grande parte da perda de processo associada ao uso exclusivo do ajuste mútuo. Além disso, como os poderes de
tomar decisões estão centralizados nas mãos de uma única pessoa, a organização com uma estrutura diferenciada simples pode reagir rapidamente às condições de mudanças. Ao mesmo tempo, essa estrutura dispõe de grande margem de flexibilidade porque evita a padronização. Porém, as desvantagens da estrutura indiferenciada simples incluem a incapacidade de coordenar as atividades de mais de 50 pessoas e o fracasso em garantir a necessária integração para a realização de tarefas complexas. É tão improvável que um grupo de pessoas possa se organizar para produzir carros usando uma combinação entre supervisão direta e ajuste mútuo, como o é pessoas que possam se organizar para semelhante tarefa utilizando apenas o ajuste mútuo. Um único supervisor direto logo estaria sobrecarregado pela enorme quantidade de informações necessárias para saber qual tipo de carros produzir, quais peças solicitar, a quem solicitá-las, como montá-las corretamente, e assim por diante.
12.4.2 Estruturas burocráticas É provável que ambos os tipos de estruturas pré-burocráticas fiquem sobrecarregadas pelos requisitos de coordenação das tarefas complexas. Alguma combinação de padronização de comportamentos, produtos, habilidades ou normas é necessária para lidar com tarefas desse tipo, pois todo tipo de padronização reduz muito a quantidade de informações que devem ser trocadas e o número de decisões que devem ser tomadas conforme o trabalho está sendo executado. Nas estruturas burocráticas que surgem à medida que a padronização emerge como meio básico de coordenação, a supervisão direta e o ajuste mútuo são retidos como mecanismos secundários que entram em ação quando a padronização não satisfaz todas as necessidades de coordenação. Essa combinação entre mecanismos de coordenação permite às organizações dotadas de estruturas burocráticas integrarem a diversidade de cargos necessários para executar trabalho complexo e exigente. A estrutura funcional é a forma de estrutura burocrática adotada por organizações maiores do que os cerca de 50 membros que podem ser coordenados por meio de uma estrutura diferenciada simples, porém não tão grandes a ponto de atuarem em várias localidades diferentes ou atenderem a uma clientela ampla e diversificada. Se existem bancos, lojas de departamentos ou instalações industriais de propriedade local em sua comunidade, é bem provável que disponham de estruturas funcionais. Essas estruturas são caracterizadas por três atributos-chave. Primeiro, como são burocráticas, as estruturas funcionais se baseiam na coordenação por meio de padronização. Quase sempre elas serão baseadas na padronização comportamental, embora a padronização de produtos também seja utilizada na estruturação funcional. Segundo, essas estruturas são organizadas de acordo com a departamentalização funcional. Ou seja, os grupos em seu interior são agregados em departamentos que são nomeados pelas funções que seus membros executam, como marketing, produção ou contabilidade. Terceiro, normalmente as estruturas funcionais são centralizadas. A maioria das decisões importantes, se não todas, é tomada por uma ou por poucas pessoas na cúpula de empresas com estruturas funcionais — principalmente as decisões relativas à estipulação de metas e objetivos organizacionais. Conforme a Figura 12.7 sugere, uma das maneiras mais fáceis de detectar se uma determinada empresa tem uma estrutura funcional é examinar os títulos de seus vice-presidentes. Se a empresa tem uma estrutura burocrática e todos os seus vice-presidentes detêm títulos que indicam o que seus subordinados fazem (por exemplo, vice-presidente operacional, vice-presidente de marketing e vicepresidente de pesquisa e desenvolvimento), a empresa tem uma estrutura funcional. Porém, se um ou
mais vice-presidentes detêm outros tipos de títulos, por exemplo, vice-presidente da divisão de finanças de consumo ou vice-presidente de operações europeias, a empresa tem um dentre os demais tipos de estrutura (descritos mais adiante). A vantagem primordial da estrutura funcional é sua eficiência econômica. A padronização minimiza o custo de longo prazo da coordenação. Além disso, a centralização possibilita aos trabalhadores concentrarem sua atenção no trabalho em lugar de terem de fazer pausas para tomar as decisões necessárias. Entretanto, as estruturas funcionais têm uma desvantagem crítica: carecem de flexibilidade. A padronização, que tanta eficiência fornece, não só demanda demorada formalização (planejamento e documentação) para ser implementada, como também requer que os mesmos padrões sejam sempre seguidos. Essa inflexibilidade reduz a capacidade da estrutura funcional lidar com a instabilidade ou a mudança. A departamentalização funcional aumenta essa rigidez porque as mudanças efetuadas em qualquer fluxo de trabalho de uma empresa organizada por departamentalização funcional afetam necessariamente os outros fluxos de trabalho da organização. Uma estrutura funcional pode coordenar com eficácia o trabalho de uma organização se a empresa se limitar a um tipo de produto, produzi-lo em uma única localização geográfica e suas vendas se destinarem a um só tipo geral de consumidores. Muitas organizações, porém, produzem mais de um produto, ou operam em várias localizações diferentes, ou buscam atender a uma ampla diversidade de clientes. Essa variedade de produtos, localizações ou clientes injeta diversidade nas informações que a empresa necessita para tomar decisões gerenciais. Essa diversidade sobrecarrega os processos de decisão centralizada, nos quais se baseia a estrutura funcional. Em tais situações, outras estruturas são mais úteis. A estrutura divisional é um segundo tipo de estrutura burocrática. Como tal, caracteriza-se por padronização, formalização e especialização de vários tipos, quase sempre pela padronização de comportamentos, produtos ou habilidades. Entretanto, ao contrário das estruturas funcionais, as estruturas divisionais são moderadamente descentralizadas. A tomada de decisões é empurrada para um ou dois níveis hierárquicos abaixo e, assim, os vice-presidentes da empresa e, às vezes, seus subordinados imediatos, participam do processo de digerir informações e tomar decisões fundamentais. A departamentalização divisional é outra característica que distingue as estruturas divisionais das estruturas funcionais. Os grupos são agregados segundo similaridades de produtos, localização geográfica ou clientes. Por essa razão, as estruturas divisionais às vezes também são chamadas estruturas por produtos, geográficas ou de mercado. Figura 12.7 A estrutura funcional
A Figura 12.8 descreve várias estruturas divisionais diferentes baseadas em similaridades (1) de produtos, (2) geográficas e (3) de clientes. Cada uma delas difere da estrutura funcional diagramada na Figura 12.7, uma vez que em cada uma das estruturas da Figura 12.8 os títulos de vice-presidentes de divisões de linha incluem nomes de produtos, geográficos ou de clientes. Observe, contudo, que nessas mesmas estruturas divisionais os vice-presidentes têm títulos que incorporam o que parecem ser funções — por exemplo, vice-presidente jurídico ou vice-presidente de finanças corporativas. Figura 12.8 Estruturas divisionais A. Estrutura por produto
B. Estrutura geográfica
C. Estrutura por clientes
O esquema de departamentalização da estrutura divisional e a descentralização moderada conferem à estrutura divisional um grau de flexibilidade que não existe na estrutura funcional.13 Cada divisão pode reagir a questões concernentes a seus próprios produtos, região geográfica ou grupo de clientes, sem perturbar a operação das outras divisões. Entretanto, ela permanece firmemente conectada ao resto da organização, e não lhe é permitido vagar para longe das metas e objetivos globais da organização. Dessa forma, o vice-presidente de produtos eletrônicos de consumo, por exemplo, que aparece na parte superior da Figura 12.8, pode tomar decisões que afetam a produção e as vendas de rádios-relógios e ferros a vapor sem consultar o presidente ou outros vice-presidentes, mas não pode decidir redirecionar a divisão para outra linha de produtos. O grau limitado de independência concedido às divisões em uma estrutura divisional permite que uma
divisão deixe de operar sem interromper seriamente as operações das outras. A divisão da Boeing, por exemplo, que atende contratos militares, poderia descontinuar suas operações sem afetar o trabalho da divisão de aviação civil da empresa. Entretanto, lembre-se de que cada divisão em uma estrutura divisional é em si mesma organizada como uma estrutura funcional, conforme indicado na Figura 12.8. Em consequência disso, uma determinada divisão não pode alterar produtos, localizações ou clientes sem interromper seriamente suas próprias operações internas. Assim, a decisão da Boeing de atender contratos da NASA em sua divisão militar exigiria que essa divisão fosse substancialmente reorganizada. A flexibilidade, que é a principal vantagem das estruturas divisionais, é obtida em troca de aumento de custos por causa da duplicação de esforços entre as divisões. Por exemplo, é provável que toda divisão terá sua própria equipe de vendas, embora isso signifique que os vendedores de várias divisões diferentes possam visitar o mesmo cliente. A deficiência básica das estruturas divisionais é o fato de que são, na melhor das hipóteses, apenas moderadamente eficientes. A estrutura matricial, como a estrutura divisional, é uma estrutura burocrática adotada por organizações que precisam integrar as atividades de trabalho relativas a uma diversidade de produtos, localizações ou clientes. Entretanto, empresas como a Monsanto, a Prudential Insurance e o Chase Manhattan Bank, que implementaram estruturas matriciais, precisam de até mais flexibilidade que a propiciada pela estruturas divisionais.14 Elas tentam alcançar essa flexibilidade reintegrando os especialistas funcionais entre diferentes produtos, localizações ou linhas de clientes. Uma vez que as estruturas matriciais utilizam simultaneamente a departamentalização funcional e a divisional para agregar grupos estruturais, são chamadas também estruturas simultâneas. A Figura 12.9 ilustra a estrutura matricial de uma empresa com três divisões, cada uma das quais fabricando e vendendo uma linha de produtos distinta. Cada bloco ou célula na matriz é um grupo distinto composto de uma pequena hierarquia de supervisores e um ou mais grupos estruturais dotados de responsabilidades funcionais e também divisionais. Por exemplo, a Unidade 1 é um grupo de marketing de produtos eletrônicos de consumo, composto de unidades que comercializam produtos como televisões, rádios e telefones celulares. A Unidade 2 corresponde ao grupo de engenharia de componentes automotivos, que consiste em unidades de engenharia que projetam motores, suspensões e caixas de direção de automóveis, entre outros artigos similares. A Unidade 3 é um grupo de fabricação de produtos domésticos constituído de instalações que produzem, por exemplo, polimento de mobília, cera para assoalhos e limpa-vidros. Observe que os grupos de apoio em uma estrutura matricial muitas vezes são excluídos da própria matriz. Os três departamentos de apoio mostrados no diagrama — recursos humanos, finanças e jurídico — fornecem assessoria à alta gerência, mas não participam da matriz. Figura 12.9 A estrutura matricial
Ajuste mútuo é o meio básico de coordenação nas camadas superiores de uma estrutura matricial, e a tomada de decisões é descentralizada entre os gestores da matriz. As duas características permitem que os altos gestores reconfigurem as relações entre as células na matriz, promovendo extrema flexibilidade. Devido a suas responsabilidades duais, cada célula da matriz possui dois chefes — um funcional e um divisional. Esse arranjo viola o princípio de Fayol da unidade de comando (ver Capítulo 2). Dessa forma, o ajuste mútuo também deve ser usado na camada superior de cada célula para dar conta de ordens contraditórias vindas de cima. Abaixo da camada superior de cada célula, a padronização é utilizada para integrar as atividades de trabalho. Tanto a supervisão direta quanto o ajuste mútuo de nível mais baixo servem como mecanismos adicionais de coordenação das atividades das células. Uma vez que os gestores no topo da estrutura matricial, apresentada na Figura 12.9, tenham decidido, por exemplo, produzir um novo tipo de cera para assoalho, a formalização é utilizada para desenvolver novos padrões. A padronização é, então, usada para coordenar as atividades das unidades da célula de fabricação de produtos domésticos que farão esse novo produto. Os supervisores diretos ajudam os funcionários a conhecerem os novos padrões e também trabalham para corrigir deficiências nos padrões à medida que se tornem manifestas. Além disso, os funcionários se dedicam ao ajuste mútuo para tratar de problemas que o supervisor não pode solucionar. Como fica evidente, a estrutura matricial consiste basicamente em uma estrutura diferenciada simples projetada nas camadas superiores de uma burocracia, que incluem o presidente e vice-presidentes, além dos indivíduos que gerenciam cada uma das células, mostrados na Figura 12.9. Essa estrutura simples injeta ajuste mútuo numa organização, que em outras circunstâncias seria burocrática, para incentivar a comunicação, a coordenação e a flexibilidade entre os gestores que supervisionam as operações organizacionais. A principal vantagem das estruturas matriciais é a extrema flexibilidade. Elas podem adaptar-se a mudanças que sobrecarregariam outras estruturas burocráticas. Todavia, as estruturas matriciais são relativamente raras, porque são de operação extremamente dispendiosa. Em parte, esse alto preço é provocado pela proliferação de gestores nas empresas matriciais, pois cada matriz demanda dois conjuntos completos de vice-presidentes. As estruturas matriciais incorporam também o mesmo tipo de duplicação de esforços — equipes múltiplas de vendas, por exemplo — que torna tão dispendiosa a
operação da estrutura divisional. Além disso, uma vez que os funcionários próximos à cúpula precisam lidar com dois chefes e muitas vezes com ordens contraditórias, trabalhar em uma matriz pode ser extremamente estressante. Esse estresse pode gerar absenteísmo, rotatividade e, em última análise, redução da produtividade e maiores custos com recursos humanos.15 Mais importante, as estruturas matriciais são economicamente ineficientes porque se baseiam no ajuste mútuo como mecanismo básico de coordenação, apesar dos níveis extremamente dispendiosos de perda de processo. A estruturação matricial, portanto, representa a decisão de arcar com uma coordenação cara para garantir alta flexibilidade. As empresas que adotam estruturas matriciais, e daí em diante funcionam eficazmente, são, em geral, as que enfrentam uma mudança radical que as destruiria se não pudessem adaptar-se facilmente à dinâmica do ambiente. Com efeito, estão optando pelo menor dentre dois males — a ineficiência de uma matriz em lugar da dissolução. As empresas que tentam a organização matricial, mas depois a abandonam, não enfrentam o grau de mudança necessário para justificar os custos da abordagem matricial. A quarta forma de estrutura burocrática, a estrutura multiunitária, alcança elevada flexibilidade em empresas extremamente grandes mais por meio da dissociação das divisões de uma grande organização do que pela integração adicional de elementos divisionais ao longo de linhas funcionais, tal como é efetuado numa estrutura matricial. Uma estrutura multiunitária surge quando se permite que as divisões de uma estrutura divisional se separem do resto da organização e se desenvolvam em unidades empresariais autônomas e autogeridas.16 Permite-se que cada unidade empresarial organize a si mesma, com pequena ou nenhuma interferência da unidade controladora que supervisiona a empresa como um todo. Empresas como a General Electric, a Ford, a Xerox e a Alco Standard estão experimentando atualmente variações dessa forma de estrutura.17 A Figura 12.10 mostra uma estrutura multiunitária. Todas as estruturas multiunitárias são organizadas em torno de uma departamentalização divisional, mas cada “divisão” é realmente uma área de negócios autossuficiente. Comparadas às estruturas burocráticas, as estruturas multiunitárias são extremamente descentralizadas. Os gestores de unidade, que se encontram vários níveis abaixo do presidente da unidade controladora, detêm autoridade para definir o propósito da unidade e formular sua missão. Ao mesmo tempo, porém, as atividades rotineiras são coordenadas na medida do possível por meio da padronização para controlar os custos da perda de processo. Figura 12.10 A estrutura multiunitária
Uma vantagem importante da estrutura multiunitária é sua capacidade de prover a coordenação necessária para a administração de organizações grandes ou extremamente grandes, embora em partes, sem incorrer nos custos elevados da estrutura matricial. Infelizmente, as estruturas multiunitárias sofrem certo grau de ineficiência, uma vez que sua departamentalização divisional representa substancial duplicação de esforços. Outra desvantagem é que as estruturas multiunitárias não são úteis quando são necessários fortes vínculos entre as diferentes partes de uma organização. É difícil imaginar a organização de um hospital, por exemplo, como uma estrutura multiunitária. São necessárias muitas transferências de pacientes e informações sobre tratamento entre as unidades do hospital, o que impossibilita a operação autônoma de qualquer uma delas.
12.4.3 Estruturas pós-burocráticas Nos últimos 25 anos, muitas organizações sentiram que precisavam de mais flexibilidade do que a propiciada até mesmo pela forma mais flexível de burocracia. Algumas se tornaram extremamente grandes, empregando centenas de milhares de indivíduos, produzindo uma tremenda variedade de bens ou serviços e fazendo negócios em todos os cantos do mundo. Outras descobriram que estavam competindo em indústrias caracterizadas por mudanças maciças que ocorriam em bases contínuas. Como resultado, a atenção se voltou para a formação de estruturas organizacionais ricas em informação, fundamentadas em redes de comunicação informatizadas e coordenadas por ajuste mútuo auxiliado pela tecnologia, que pode lidar de maneira bem-sucedida com a complexidade extrema e identificar as mudanças antes que estas ameacem a viabilidade organizacional. Nesse processo, os gestores começaram a experimentar dois novos tipos de estruturas pós-burocráticas: estruturas modulares e virtuais. A estrutura modular consiste em uma reunião de módulos autônomos ou células interconectadas por meio de uma intranet computadorizada.18 Nessas estruturas, as equipes autogeridas, agrupadas de acordo com o processo, assumem as responsabilidades de supervisão, e utilizam o ajuste mútuo para coordenar as atividades de trabalho internas. Uma intranet liga as equipes em conjunto horizontalmente, permitindo o ajuste mútuo necessário para administrar esforços interdependentes entre as equipes e fornece os fluxos de informação verticais necessários para garantir a colaboração de toda a empresa. Assim, as redes mediadas por computadores suplantam a hierarquia e a centralização como os meios básicos de coordenar a interdependência entre grupos. A estrutura modular pode ser bastante flexível, pois diferentes configurações de módulos podem ser encadeadas para realizar as várias tarefas que a empresa pode enfrentar. Por exemplo, os módulos de pesquisa, produção e marketing reunidos na montagem de uma empresa de biotecnologia para o desenvolvimento e a distribuição de vacinas contra gripe podem ser desmembrados e recombinados com outros para a realização de pesquisas sobre o desenvolvimento de células e para a comercialização da nova descoberta anticâncer da empresa. Porém, a flexibilidade modular é obtida a custo de significativa perda de processo, devido ao redirecionamento de outros recursos produtivos rumo a atividades de autogerenciamento. Essa perda é menor do que a experimentada pelas estruturas matriciais, e é vista como essencial para o sucesso e a sobrevivência da organização. Na estrutura virtual, várias organizações atingem a capacidade de desempenho de uma única empresa, muito maior, conservando, contudo, extrema flexibilidade e considerável eficiência.19 O rótulo
estrutura virtual é derivado do termo memória virtual, que se refere ao modo de se fazer um computador operar como se tivesse mais capacidade de memória do que na verdade tem. De forma análoga, a estrutura virtual é um modo de fazer uma organização atuar como se tivesse capacidade produtiva maior do que a que na verdade controla. Uma estrutura desse tipo se desenvolve quando a empresa forma uma rede de alianças temporárias com outras empresas para explorar rapidamente uma oportunidade de negócios. Dessa forma, a estrutura virtual não é só uma organização, mas, ao contrário, uma rede temporária de várias organizações. A Levi Strauss, a Atlas Industrial Door e a Hewlett Packard são algumas das empresas mais conhecidas que atualmente implementam aspectos da abordagem da estruturação virtual.20 Nas estruturas virtuais, cada empresa se concentra em fazer aquilo que é sua especialidade — utilizando sua competência central em projeto, produção, comercialização ou qualquer outra função necessária, e juntas as empresas formam uma organização do “melhor de tudo”. Durante o período de sua existência temporária, a estrutura virtual assemelha-se a uma estrutura funcional de articulação frouxa, na qual cada “departamento” é, em outras circunstâncias, uma empresa autônoma. A conexão de várias empresas reunidas é uma intranet de sistemas de processamento computadorizado de informações que assume o lugar da hierarquia na coordenação de relações de interdependência entre as empresas. Essa coordenação é feita principalmente por e-mail, videoconferência e vínculos eletrônicos semelhantes. O caráter temporário da estrutura virtual é a fonte de sua flexibilidade, porque se podem somar ou subtrair empresas conforme assim o justifique a situação. Diante dessa flexibilidade, a eficiência da estrutura virtual provém do foco singular de cada empresa em fazer o que faz melhor. Dessa forma, parece que a estrutura virtual supera a necessidade de compensações entre eficiência e flexibilidade, que é evidente nas outras estruturas que acabamos de discutir. Contudo, isso possui algumas desvantagens. Considerável eficiência pode ser sacrificada pela estruturação virtual, devido ao custo de coordenar esforços espalhados entre várias empresas que, caso contrário, seriam independentes. Esses custos restringem o uso das estruturas virtuais de todas as situações para as mais turbulentas.21
Resumo A estrutura de uma organização é uma rede relativamente estável de interdependências entre as pessoas e as tarefas que compõem a organização. Ela é criada e sustentada pelos mecanismos básicos de coordenação — ajuste mútuo, supervisão direta e padronização — que coordenam relações de interdependência entre pessoas e grupos. A estrutura surge quando os grupos de uma organização são agregados durante a departamentalização funcional ou divisional. Os departamentos ou divisões resultantes também são coordenados mediante hierarquia e centralização. A padronização, quando usada como meio básico de coordenação, é a marca registrada da burocracia. Dependendo da combinação dos mecanismos de coor denação, departamentalização e centralização escolhida pelos gestores de uma empresa, podem-se produzir vários tipos de estruturas pré-burocráticas, burocráticas ou pós-burocráticas. Entre elas, encontram-se a estrutura indiferenciada simples, a estrutura diferenciada simples, a estrutura funcional, a estrutura divisional, a estrutura matricial, a estrutura multiunitária e a estrutura virtual. Cada tipo de estrutura apresenta suas próprias vantagens e desvantagens, a maioria das quais envolve equilíbrio entre eficiência e flexibilidade.
Questões de Revisão 1 Dado que a estrutura de uma organização integra e diferencia as atividades na mesma, diga qual das seguintes características estruturais fornecem integração e quais produzem diferenciação: mecanismos básicos de coordenação, formalização, especialização, departamentalização e centralização. 2 Explique por que a padronização requer estabilidade. Por que o ajuste mútuo é muito mais flexível? Como a supervisão direta se encaixa entre os dois extremos? Que mecanismo(s) você utilizaria para coordenar um grupo de 50 funcionários para a montagem de televisores? E para coordenar seis diferentes fabricantes de joias por encomenda? E uma dúzia de vendedores de revistas porta a porta? Por quê? 3 Explique como a profissionalização, o treinamento e a socialização podem ser utilizados para criar padronização. Com base naquilo que você estudou em outros capítulos, cite alguns objetivos adicionais aos que esses três processos se prestam nas organizações. 4 Que tipos de departamentalização podem ser usados para agregar grupos? Como a centralização e a hierarquia atuam em conjunto para solucionar problemas de coordenação entre departamentos ou divisões?
Notas 1. MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organizations. New York: John Wiley, 1958. p. 4; THOMPSON, J. D. Organizations in Action. New York:, McGraw-Hill, 1967. p. 51; SCOTT, W. R. Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. 3rd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992. p. 15. 2. LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 12, p. 1-47, 1967; ______; ______. Organization and Environment. Homewood, IL: Irwin, 1967. p. 7; DAFT, R. L. Essentials of Organization Theory and Design. Cincinnati, OH; South-Western, 2007. 3. LAWRENCE; LORSCH. Differentiation and Integration in Complex Organizations, op. cit., p. 2-3; MARCH; SIMON, op. cit., p. 160; GALBRAITH, J. R. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley, 1973. p. 4. 4. THOMPSON, op. cit., p. 62. 5. LOCKE, E. A; ALAVI, M.; WAGNER III, J. A. “Participation in Decision-Making: An Information Exchange Perspective”. In: FERRIS, G. R., (Ed.). Research in Personnel and Human Resources Management. Greenwich, CT; JAI Press, 1997. p. 293-331. v. 15. 6. MINTZBERG, H. Structuring of Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979. p. 3-4. 7. Ibidem, p. 5. 8. HALL, R. H. Professionalism and Bureaucratization. American Sociological Review, 33, p. 92-104, 1968; HAGE, J.; AIKEN, M. Relationship of Centralization to Other Structural Properties. Administrative Science Quarterly, 12, p. 72-91, 1967. 9. MINTZBERG, op. cit., p. 7-9; ______. “The Structuring of Organizations”. In: ______; QUINN, J. B.; JAMES, R. M. (Eds.). The Strategy Process: Concepts, Contexts, and Cases. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988. p. 276-304. 10. MINTZBERG. Structuring of Organizations, op. cit., p. 7. 11. KHANDWALLA, P. N. The Design of Organizations. New York: Harcourt, Brace, Jovanovich, 1977. p. 489-497; WALKER, A.; LORSCH, J. Organizational Choice: Product versus Function. Harvard Business Review, 46, p. 129-138, 1968. 12. PUGH, D. S. et al. Dimensions of Organization Structure. Administrative Science Quarterly, 13, p. 65-91, 1968; HAGE; AIKEN, op. cit.; BLAU, P. M. “Decentralization in Bureaucracies”. In: ZALD, M. N. (Ed.). Power in Organizations. Nashville, TN: Vanderbilt University Press, 1970. p. 42-81; CARTER, N. M.; CULLEN, J. B. A Comparison of Centralization/Decentralization of Decision Making Concepts and Measures. Journal of Management, 10, p. 259-268, 1984; MANSFIELD, R. Bureaucracy and Centralization: An Examination of Organizational Structure. Administrative Science Quarterly, 18, p. 477-478, 1973; ARGYRES, N. S.; SILVERMAN, B. S. R&D, Organization Structure, and the Development of Corporate Technological Knowledge. Strategic
Management Journal, 25, p. 929-958, 2004; OUCHI, W. G. Power to the Principles in Three Large School Districts. Organization Science, 17, p. 298-307, 2006. 13. HOSKISSON, R. E., HILL, C. W. L.; KIM, H. The Multidivisional Structure: Organizational Fossil or Source of Value?. Journal of Management, 19, p. 269-298, 1993. 14. FORD, R. C.; RANDOLPH, W. A. Cross Functional Structures: A Review and Integration of Matrix Organization and Project Management. Journal of Management, 18, p. 267-294, 1992; SY, T.; COTE, S. Emotional Intelligence: A Key Ability to Succeed in the Matrix Organization. Journal of Management Development, 23, p. 437-455, 2004. 15. BURNS, L. R. Matrix Management in Hospitals: Testing Theories of Matrix Structure and Development. Administrative Science Quarterly, 34, p. 349-368, 1989; e ______; WHOLEY, D. R. Adoption and Abandonment of Matrix Management Programs: Effects of Organizational Characteristics and Interorganizational Programs. Academy of Management Journal, 36, p. 106-138, 1993. 16. WAGNER III, J. A. “Organizations”. In: KASDIN, A. E. (Ed.). Encyclopedia of Psychology. New York: Oxford Press, 2000. p. 1420. 17. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: Harper Business, 1993; LUBOVE, S. How to Grow Big Yet Stay Small. Forbes, p. 64-67, 7 Dec. 1992; ROTHSCHILD, M. Coming Soon: Internal Markets. Forbes ASAP, p. 19-21, 7 June 1993. 18. SCHILLING, M. A.; STEENSMA. The Use of Modular Organizational Forms: An Industry-Level Analysis. Academy of Management Journal, 44, p. 1.149–1.168, 2001; DESANCTIS, G.; GLASS, J. T.; ENSING, I. M. Organizational Designs for R&D. Academy of Management Executive, 16, p. 55-66, 2002; MILES, R. E.; SNOW C. C. The New Network Firm: A Spherical Structure Built on a Human Investment Philosophy. Organizational Dynamics, 23, p. 5-18, 1995; ______ et al. Organizing in the Knowledge Age: Anticipating the Cellular Form. Academy of Management Executive, 11, p. 7-24, 1997; OBERG, A.; WALGENBACH, P. Hierarchical Structures of Communication in a Network Structure. Scandinavian Journal of Management, 24, p. 183-198, 2008. 19. DESANCTIS, G.; MONGE, P. Communication Processes for Virtual Organizations. Organization Science, 10, p. 693-703, 1999; DESS, G. G. et al. The New Corporate Architecture. Academy of Management Executive, 9, p. 7-20, 1995; MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizations: New Concepts for New Forms. California Management Review, 28, p. 62-73, 1986; AHUJA, M. K.; CARLEY, K. M. Network Structure in Virtual Organizations. Organization Science, 10, p. 741-757, 1999; LIN, L. H.; LU, I. Y. Adoption of Virtual Organization by Taiwanese Electronics Firms: An Empirical Study of Organization Structure Innovation. Journal of Organizational Change Management, 18, p. 184-200, 2005. 20. DAVIDOW, W. H.; MALONE, M. S. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21 st Century. New York: Harper Collins, 1992; BYRNE, J. A.; BRANDT, R.; PORT, O. The Virtual Corporation: The Company of the Future Will Be the Ultimate in Adaptability. Business Week, p. 99-102, 8 Feb. 1993; ______. The Futurists Who Fathered the Ideas. Business Week, p. 103, 8 Feb. 1993; MALONE, M.; DAVIDOW, W. Virtual Corporation. Forbes ASAP, p. 102-107, 7 Dec. 1992; VERITY, J. W. A Company That’s 100% Virtual. Business Week, p. 85, 21 Nov. 1994; GREISING, D. The Virtual Olympics. Business Week, p. 64-66, 29 Apr. 1996. 21. TAPSCOTT, D.; TICOLL, D.; LOWY, A. Internet Nirvana. E-Company, p. 99-108, Dec. 2000.
Capítulo
13 Tecnologia, ambiente e desenho organizacional O desenho organizacional — o processo de administrar a estrutura organizacional — tem implicações importantes para a competitividade e a continuidade da sobrevivência das organizações empresariais. Os gestores contemporâneos, quer estejam mantendo as estruturas existentes, quer concebendo novas, precisam conhecer os diferentes tipos de estrutura e as principais vantagens e desvantagens de cada tipo. Além disso, devem ser capazes de diagnosticar e reagir aos vários fatores que influenciam a eficácia de cada estrutura e devem reconhecer como cada determinada estrutura se adapta à situação de negócios específica da empresa. Este capítulo apresenta um modelo de desenho organizacional adaptável que fornece orientação para os envolvidos na estruturação de organizações modernas. Começa pela discussão do conceito de eficácia organizacional, que é a meta última da administração da estrutura organizacional. Em seguida, examina alguns dos fatores contingenciais mais influentes na determinação da eficácia de estruturas alternativas. Nesse processo, o capítulo identifica qual das várias estruturas descritas no Capítulo 12 funciona melhor sob os diversos tipos possíveis de condições de negócios.
Um modelo adaptável de desenho organizacional Existe uma forma única de estrutura organizacional perfeita? O fato de haver muitos tipos de estrutura sugere que nenhum tipo único será satisfatório para todas as organizações. Ao contrário, cada tipo de estrutura organizacional tem vantagens e desvantagens únicas que o tornam adequado a algumas situações, mas não a outras. Estruturar uma organização implica fazer escolhas bem ponderadas entre as várias alternativas disponíveis. Desenho organizacional é o processo de fazer essas escolhas. Nesse processo, os gestores diagnosticam a situação enfrentada pela organização, selecionam e instalam a estrutura que parece mais apropriada. O processo de desenho organizacional é deliberadamente adaptável e é orientado pelo princípio, ilustrado na Figura 13.1, de que o grau em que um tipo particular de estrutura contribuirá para a eficácia de uma organização depende dos fatores contingenciais que afetam a organização e modelam suas atividades.1 Figura 13.1 O modelo de contingência do desenho organizacional
13.1.1 Eficácia organizacional Eficácia organizacional, que é a meta última desejada do desenho organizacional, é uma medida do sucesso de uma organização na consecução de suas metas e objetivos que podem incluir alvos como rentabilidade, crescimento, participação de mercado, qualidade do produto, eficiência e estabilidade.2 Uma organização que não realiza suas metas é ineficaz porque não está cumprindo seu propósito. Uma organização eficaz também precisa satisfazer as demandas dos vários grupos de clientes que lhe proporcionam os recursos necessários à sua sobrevivência. Conforme sugere a Figura 13.2, se uma companhia satisfaz as demandas dos clientes por bens ou serviços desejáveis, provavelmente continuará desfrutando do apoio deles. Se satisfaz as demandas de seus fornecedores por pagamentos efetuados de maneira oportuna, eles provavelmente continuarão a lhe proporcionar as matérias-primas necessárias. Se satisfaz as demandas de seus funcionários por remuneração justa e trabalho gratificante, poderá reter seus trabalhadores e recrutar novos. Se satisfaz as demandas de rentabilidade dos acionistas, terá acesso constante ao financiamento de seu capital.3 Se uma empresa não consegue satisfazer nenhuma dessas demandas, porém, sua eficácia será debilitada, porque a perda potencial de recursos necessários, como clientes ou funcionários, ameaçará sua sobrevivência contínua. Figura 13.2 Tipos de grupos de clientes e suas demandas
Eficácia é diferente de produtividade organizacional, uma vez que a avaliação da produtividade não leva em conta se a empresa está produzindo os bens ou serviços corretos.4 Uma empresa moderna que produz mais garrafas de vidro de leite certamente é produtiva, mas também é ineficaz, porque a maioria das empresas de leite atuais vende seus produtos em embalagens plásticas. A eficácia também difere da eficiência. Eficiência organizacional significa minimização das quantidades de matérias-primas e da energia consumidas pela produção de bens e serviços. Normalmente esse parâmetro é medido como a relação entre insumos consumidos e unidades produzidas, como o número de homens/horas necessário para fabricar uma bicicleta.5 Eficiência significa fazer o trabalho corretamente, ao passo que eficácia significa fazer o trabalho certo — produzir o que deve ser produzido levando em conta as metas, os objetivos e as demandas dos grupos de clientes que influenciam o desempenho de uma empresa e são a razão de sua existência.
13.1.2 Alternativas estruturais A estrutura de uma organização influencia fortemente sua eficácia. Para cada empresa, apenas um tipo de estrutura — seja ela indiferenciada simples, diferenciada simples, funcional, divisional, matricial, modular ou virtual — terá o maior efeito positivo em sua capacidade de atingir as metas e satisfazer os diversos grupos de clientes. Para esclarecer as diferenças fundamentais entre os vários tipos de estruturas, as alternativas são às vezes classificadas ao longo de uma dimensão cujos valores se estendem de mecanicistas até orgânicas.6 Num dos extremos desse continuum, as estruturas mecanicistas puras são como máquinas. Permitem aos trabalhadores completarem tarefas rotineiras e estritamente definidas — concebidas segundo os ditames da perspectiva da eficiência discutidos no Capítulo 7 — mas carecem de flexibilidade. As estruturas mecanicistas são extremamente centralizadas, têm hierarquias infladas de autoridade vertical e relações de comunicação, como as descritas na parte superior da Figura 13.3. Também são caracterizadas por um grande volume de padronização, conforme indicado no Quadro 13.1. Na outra ponta do mesmo continuum, as estruturas orgânicas puras são como organismos vivos, no sentido de que são flexíveis e capazes de se adaptar a condições externas variáveis. Numa estrutura desse tipo, as perspectivas de motivação e qualidade no desenho de cargos, descritas no Capítulo 7, exercem maior influência no modo como as tarefas são desenvolvidas e executadas, permitindo aos funcionários maior controle sobre seu trabalho e proporcionando à organização maior adaptabilidade. Devido à sua flexibilidade, porém, as estruturas orgânicas carecem do foco simplório necessário à execução eficiente de trabalho rotineiro. As diferentes partes das estruturas extremamente orgânicas são conectadas por redes descentralizadas, em hierarquias achatadas, como a apresentada no segmento inferior da Figura 13.3. A ênfase nas relações horizontais significa uma redução no número de camadas verticais exigidas para processar informações e gerenciar atividades. Além disso, as organizações com estruturas orgânicas em geral recorrem mais ao ajuste mútuo e menos criticamente à padronização. Por isso, as redes de informação computadorizadas assumem grande importância como ferramentas que possibilitam a coordenação e a comunicação entre tarefas interdependentes. Figura 13.3 Hierarquias organizacionais inflada e achatada
Nem todas as organizações representam esses casos extremos. Na realidade, um determinado tipo de estrutura pode ser mecanicista em alguns pontos e orgânico em outros. Quanto mais mecanicista, mais eficiente e menos flexível será. Quanto mais orgânica a estrutura, mais flexível, porém, será menos eficiente. Essas diferenças em eficiência e flexibilidade podem ser atribuídas aos mecanismos utilizados para coordenar as atividades de trabalho. Como vimos no Capítulo 12, a padronização incorpora custos de coordenação de longo prazo e, por isso, serve de base para a eficiência mecanicista. Por outro lado, o ajus